誤區一：庫存管理就是倉庫管理
從供應鏈的角度來(lái)看，庫存無(wú)處不在，有原材料庫存、半成品庫存、在制品庫存、在途庫存、成品庫存、試制品庫存、樣品庫存、不良庫存……除此以外，還有一種新型庫存：數字化庫存?？床灰?jiàn)摸不著(zhù)，但卻有價(jià)值。
事實(shí)上，看不見(jiàn)的還遠不止這些。在信息化時(shí)代，每一個(gè)實(shí)物庫存通常都會(huì )相對應地反饋在系統里。而系統中的庫存，并不只是簡(jiǎn)單的一個(gè)料號或產(chǎn)品號，它往往與交易數據(進(jìn)出庫、移動(dòng)、數量、日期、責任人等)、關(guān)聯(lián)數據(在bom中的位置、可替換產(chǎn)品信息等)等一系列信息相互綁定，管理起來(lái)就更為復雜。同時(shí)，這些數據并不是靜止不變的，它可能每時(shí)每刻都在變化，由此產(chǎn)生的大量數據如果缺乏管理，很容易給供應鏈造成巨大的麻煩。
假如我們把所有的庫存都串起來(lái)，會(huì )發(fā)現我們其實(shí)通過(guò)庫存看到的是一個(gè)端到端的供應鏈。我們看到的是庫存實(shí)物的流動(dòng)、庫存信息的流動(dòng)以及由此產(chǎn)生的與庫存關(guān)聯(lián)的資金的流動(dòng)。這正是我們供應鏈上的三大要素“實(shí)物流、信息流和資金流”。因此，從廣義的角度來(lái)說(shuō)，庫存管理是從庫存的角度來(lái)管理整個(gè)供應鏈，它的重要性不言而喻。
誤區之二：內部不需過(guò)多溝通
問(wèn)題：比如促銷(xiāo)新品上市這樣事情沒(méi)有及時(shí)通知所有的部門(mén),做倉庫,做銷(xiāo)售的等等由于溝通不及時(shí)或者溝通較少的時(shí)候,就會(huì )在事情實(shí)施上出現很多的披漏,導致整體的效率低下. 這種情況的出現往往是由于公司各部門(mén)各自為政，部門(mén)經(jīng)理并未一起做規劃。比如負責庫存補貨的和銷(xiāo)售的數據不一致,再跟財務(wù)的也不同.這是為什么?就是因為各自為政,很多在對待同一件事情上采用的方法不同.
解決方案：首先公司要針對像庫存管理這樣的事情，制定統一的操作流程。怎么點(diǎn)貨?從哪里開(kāi)始點(diǎn)?這些都已統一，每個(gè)部門(mén)執行之時(shí)要按照統一的方法來(lái)。其次就是加員工內部溝通，要對公司多部門(mén)合作項目進(jìn)行統一規劃和部署。
誤區之三：上系統就能解決庫存問(wèn)題
問(wèn)題：信息系統(如erp)搭建是供應鏈架構中的重要部分。上erp可以解決什么，不可以解決什么，作為供應鏈架構師應有非常清醒的認識。
首先，erp解決不了流程本身的問(wèn)題;其次，流程的設計和梳理是erp實(shí)施的關(guān)鍵，也是供應鏈架構師的工作之一。還有erp更重要的在于操作者，操作者能做到高效使用嗎?
解決方案：首先要明白這些：erp帶來(lái)的是效率的提升，過(guò)去通過(guò)人工操作的流程，可以通過(guò)系統來(lái)自動(dòng)化，時(shí)效性大大提升。庫存的問(wèn)題本身是流程的問(wèn)題，因此erp解決不了流程所導致的庫存問(wèn)題，但是可以幫助我們提高庫存管理的效率和準確性。
例如，過(guò)去盤(pán)點(diǎn)需要手工計算，erp可以通過(guò)外接簡(jiǎn)單的掃描槍進(jìn)行輸入，掃描數據進(jìn)入系統進(jìn)行比對即可完成盤(pán)點(diǎn)。當然，再好的系統、再好的流程，都需要好的執行，好的erp的實(shí)施，需要供應鏈架構師的深入參與。如圖所示，流程、人、erp組成了一個(gè)三角形的支架，即供應鏈的ppt架構，這個(gè)支架上任何一個(gè)點(diǎn)出了問(wèn)題，我們erp都會(huì )出現問(wèn)題。
誤區之四：庫存周轉率越高越好
問(wèn)題：提高庫存周轉率，對企業(yè)有諸多好處。它可以降低企業(yè)運營(yíng)所需要的凈運營(yíng)資本，提高企業(yè)的資金利用率;它還能夠增加企業(yè)面對市場(chǎng)危機時(shí)抵御風(fēng)險的能力，提高供應鏈的靈活性。那么怎樣提高庫存周轉率呢?
解決方案：根據庫存周轉率的計算公式：庫存周轉率= cogs/平均庫存從公式很容易得出，提高庫存周轉率可以通過(guò)兩個(gè)方式：一是增加銷(xiāo)售量，另外一個(gè)是降低平均庫存量。提高銷(xiāo)售的辦法主要是提高上下游的協(xié)同效率，能夠準確快速保質(zhì)保量地滿(mǎn)足銷(xiāo)售端的需求。而降低平均庫存，主要可以通過(guò)三個(gè)方法：1.降低安全庫存;2.提高交貨頻率;3.降低呆滯庫存。
但是庫存周轉率不是越高越好，它需要滿(mǎn)足一定的前提條件，即，不會(huì )因為庫存周轉率的上升而導致客戶(hù)的交貨滿(mǎn)意度下降，不會(huì )因為保持靈活性所付出的成本超過(guò)了企業(yè)所能承受的成本壓力。因此，庫存周轉率通常需要結合其他幾個(gè)指標一起來(lái)衡量。
誤區之五：用統一方式管理所有產(chǎn)品
問(wèn)題：c類(lèi)產(chǎn)品與a類(lèi)產(chǎn)品的缺貨同樣糟糕。這種理由會(huì )導致c類(lèi)庫存過(guò)?；騛類(lèi)庫存不足，因為區別處理不同類(lèi)別的庫存產(chǎn)品才能滿(mǎn)足效率上的要求。所有產(chǎn)品的庫存目標都相同，這種做法是假設所有庫存產(chǎn)品的消耗量和消耗速度都相同，這當然是不對的。制定這種目標的公司將耗費大量的時(shí)間消化c類(lèi)庫存。安全庫存量固定不變，同樣，這種做法也是假設所有庫存產(chǎn)品的消耗量和消耗速度都相同，從而導致低效的庫存規劃。
解決方案：使用abc分析法，并將a類(lèi)與b類(lèi)和c類(lèi)產(chǎn)品區分開(kāi)來(lái)進(jìn)行管理。如上文所述，只有這樣才能讓庫存決策與真正的消費者需求掛上鉤。應用安全時(shí)間而非安全庫存，安全時(shí)間會(huì )根據預測需求自動(dòng)增加安全庫存，而安全庫存只是固定不變的數值，必須人為進(jìn)行設置，且不會(huì )考慮需求變化。
誤區之六：新的管理方法是負擔
癥狀：這對于多年運營(yíng)的經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)說(shuō)無(wú)疑也是個(gè)大問(wèn)題,員工在工作上不愿意接受改變,也極少的去關(guān)注培訓,缺乏提升自我的動(dòng)力。
解決方案：培養不斷改進(jìn)的心態(tài)，嘗試新事物。重視持續的改進(jìn)，而不是太在意新的、不一樣的想法所帶來(lái)的投資回報。允許試行低成本、低風(fēng)險的做法，這會(huì )讓員工明白你重視他們提出的意見(jiàn)和想法，不會(huì )在試錯階段因為失敗而懲罰他們。與主要客戶(hù)協(xié)作，與前些年相比，新技術(shù)讓客戶(hù)更容易地參與銷(xiāo)售預測。這改善了預測管理和庫存規劃的準確度。與主要供應商共享采購時(shí)間表，公司不信任其供應商的日子已經(jīng)一去不返。真正的協(xié)作需要大家保持暢通的交流。
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