近些年，許多實(shí)體零售商非常頭疼：網(wǎng)絡(luò )購物的熱潮不斷上升，消費者習慣更加的區域網(wǎng)絡(luò )購物而非實(shí)體消費，電商對實(shí)體店的沖擊可謂空前。在這些外來(lái)壓力下，一些實(shí)體零售商叫苦不迭，但卻有一些穩操勝券，在新形勢下轉型升級。
大潤發(fā)中國董事長(cháng)兼飛牛網(wǎng)ceo黃明端認為，關(guān)店潮除了是因為實(shí)體店受到電商的沖擊外，也源于實(shí)體店之間的競爭，而那些沒(méi)有差異化的線(xiàn)下店，就處在險遭淘汰的懸崖邊上，岌岌可?！?br> 日前，大潤發(fā)董事長(cháng)兼飛牛網(wǎng)ceo黃明端對大潤發(fā)在電商沖擊下進(jìn)行轉型的歷程做了一個(gè)年終復盤(pán)，以下對此進(jìn)行的整理：
實(shí)體店要用差異化塑造競爭力
目前，電商對實(shí)體店很明顯的沖擊是電商的分流效應。
首先，線(xiàn)上購物具有便利性，比如很多上班族因為職業(yè)的關(guān)系，根本沒(méi)有時(shí)間逛實(shí)體門(mén)店。此外，線(xiàn)上商城的商品具有豐富性，也吸引了一大批顧客轉移到網(wǎng)購上去。而現在智能手機普及，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的便捷性，也加速了這種分流的速度。
因此，如果實(shí)體門(mén)店還沒(méi)有什么調整和改變，被分流是必然的。
而從關(guān)店潮來(lái)看，一方面的確是源于電商的沖擊，但另一方面也體現了實(shí)體門(mén)店間的競爭，沒(méi)競爭力的實(shí)體店才會(huì )容易受到線(xiàn)上零售的影響，而那些有競爭力、有特色的實(shí)體門(mén)店，就不一定受到影響。這種競爭力，具體來(lái)說(shuō)，包含了商品的競爭力、價(jià)格的競爭力、服務(wù)的競爭力。
在國外一些有特色的會(huì )員店，很多方面是非常獨特的，比較能吸引到一部分客層。因此，這些店不會(huì )因為同質(zhì)性太高，顧客被分流、被轉移。
據此，大潤發(fā)也相應調整了自己的打法，讓商品更加有獨特性，服務(wù)體驗有便利性，提升更明顯的差異化。首先，我們把賣(mài)場(chǎng)內的生鮮區擴大，并根據二胎政策相應調整大潤發(fā)的母嬰商品。除此之外，我們擴大了商店街內的餐飲部分和配套娛樂(lè )功能，因為盡管有外賣(mài)o2o的沖擊，但是到店餐飲消費的需求還是非常大，而娛樂(lè )設施這類(lèi)功能也是電商不能提供的服務(wù)。
學(xué)costco搞會(huì )員制
如果提及差異化，美國的costco就做得非常不錯，基本上能跟其競爭的超市以及電商都非常少，這要歸根于它的會(huì )員制。
costco采取的是收費式會(huì )員制，成為costco會(huì )員后，購買(mǎi)商品會(huì )非常便宜，但如果會(huì )員一年在costco消費不是很多，就很不劃算。
值得注意的是，costco采取的是以集中式的采購來(lái)跟供應商談判的方式，因此，是集中式品項攻打，每一個(gè)品類(lèi)就一兩個(gè)品項，所以商品sku不多，大概就4500左右。這樣看來(lái)，雖然顧客到costco內并沒(méi)有太多選擇，但實(shí)際上costco已經(jīng)幫顧客選擇好哪些是更合適的產(chǎn)品了。
另外，costco開(kāi)發(fā)自己的品牌，所以獨特性很強，價(jià)格特性很強。因為這種差異化，建立在會(huì )員制和獨特商品目錄上的costco已經(jīng)可以避開(kāi)零售業(yè)的價(jià)格戰，具有很好的品牌信賴(lài)度。
在模式上，大潤發(fā)和飛牛網(wǎng)也采納了costco的會(huì )員制。但跟costco不同，大潤發(fā)采取的是合伙人制度，是對導流進(jìn)行的補充。
合伙人制度的方式是這樣的：當會(huì )員推薦朋友進(jìn)入飛牛網(wǎng)購物時(shí)，該會(huì )員就能獲取飛牛網(wǎng)的返傭獎勵。這個(gè)方式，既能提高飛牛網(wǎng)本身的知名度，又能為飛牛網(wǎng)導入流量，并提高飛牛網(wǎng)的會(huì )員忠誠度，比燒錢(qián)打廣告更能快速獲得優(yōu)質(zhì)流量。
線(xiàn)上線(xiàn)下兩手抓
目前，大潤發(fā)和飛牛網(wǎng)已經(jīng)明確了線(xiàn)上跟線(xiàn)下兩條腿走路的發(fā)展模式。
雖然，現在全行業(yè)電商非?；馃?，但實(shí)際上在整個(gè)零售行業(yè)，電商占比也不足20%，還有80%以上的顧客在實(shí)體店進(jìn)行購物。而大潤發(fā)之所以采取線(xiàn)上線(xiàn)下兩條腿一起走的戰略，主要源于電商可以很好地給大潤發(fā)進(jìn)行補充：
第一，大潤發(fā)很多顧客本身就有網(wǎng)上購物需求，如果大潤發(fā)不提供線(xiàn)上購物服務(wù)，很多用戶(hù)就會(huì )流失。
第二，地域拓展。大潤發(fā)的消費層次是瞄準大眾市場(chǎng)，但在各大城市的市中心，因為地價(jià)昂貴，又沒(méi)有大塊土地供實(shí)體門(mén)店進(jìn)駐，大潤發(fā)暫時(shí)還覆蓋不到。還有一些偏遠鄉鎮，也是大賣(mài)場(chǎng)很難覆蓋到的地方。大潤發(fā)服務(wù)覆蓋不到的地區，飛牛網(wǎng)可作為重要的補充。
第三，拓展產(chǎn)品數量。自營(yíng)的商品數量是有限的，但網(wǎng)上商城的選品卻可以無(wú)限延伸。一個(gè)大潤發(fā)的用戶(hù)可能需求不僅是大潤發(fā)的產(chǎn)品，美妝需要更多的系潮品，這時(shí)網(wǎng)上商城就能給其提供補充。