企業(yè)內部供應鏈優(yōu)化過(guò)程中，應當堅持基本原則，應用合適的方法，以保證企業(yè)供應鏈優(yōu)化在目標與過(guò)程中協(xié)調平穩，避免因為優(yōu)化活動(dòng)導致新的破壞。
美國柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)方面最值得借鑒的一點(diǎn)就是新產(chǎn)品(符合市場(chǎng)需要)的開(kāi)發(fā)速度快，而且隨時(shí)把市場(chǎng)反饋回來(lái)的、對產(chǎn)品功能要求的信息融進(jìn)新產(chǎn)品，使之在市場(chǎng)上總能占一席之地。這一成功做法正是柯達公司在生產(chǎn)作業(yè)管理方面的獨到之處，其基礎是源于對內部供應鏈的優(yōu)化。
1988年的漢城奧運會(huì )籌備委員會(huì )在1986年才決定由柯達負責奧運會(huì )影像記錄設備，并要求這種設備同時(shí)具有攝影、放映、印刷的功能?？逻_公司的電子攝影部迅速展開(kāi)桌上彩色錄像帶、印刷機的開(kāi)發(fā)工作，并于18個(gè)月后推出上市，比漢城奧運會(huì )揭幕時(shí)間早了約6個(gè)月。
柯達在這么短的時(shí)間內，以創(chuàng )新型產(chǎn)品滿(mǎn)足了顧客的需求，可以借鑒的經(jīng)驗如下：
①根據市場(chǎng)需求，將產(chǎn)品功能明確化，將無(wú)形的市場(chǎng)信息歸結出產(chǎn)品可具備的功能?？逻_為了確保市場(chǎng)信息的正確，特別制定一套作業(yè)流程，包括收集市場(chǎng)信息、消化信息，直到用之以開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。
②將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程明確化。專(zhuān)題小組制定一套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)系統，不但詳細列出各項開(kāi)發(fā)步驟，同時(shí)詳列檢查步驟，以確保開(kāi)發(fā)工作順利進(jìn)行。這套產(chǎn)品開(kāi)發(fā)作業(yè)系統，適用于柯達每條營(yíng)業(yè)線(xiàn)、部門(mén)，而這套系統被命名為“制造能力確保系統”。
③以專(zhuān)題管理的方式成立專(zhuān)題小組，從事各項產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)工作?？逻_認為任何一項產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，都必須先成立專(zhuān)題小組。專(zhuān)題小組的成員包括研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、行銷(xiāo)等部門(mén)的有關(guān)人員。不過(guò)。小組的成員與組長(cháng)，將隨著(zhù)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的進(jìn)行而有所改變。
④鼓勵在各部門(mén)間流通?？逻_特別成立一個(gè)委員會(huì )，以加薪與獎金的方式鼓勵在公司內部轉換工作，以確保各部門(mén)的活力，并充分運用人力資源。
⑤充分利用時(shí)間?？逻_在剛開(kāi)始成立營(yíng)業(yè)線(xiàn)時(shí)，授權各營(yíng)業(yè)線(xiàn)自行購買(mǎi)所需設備，結果設備重復的情況層出不窮?，F在柯達要求各營(yíng)業(yè)線(xiàn)共同使用部分設備，而營(yíng)業(yè)線(xiàn)應確保自己使用設備的時(shí)間與其他營(yíng)業(yè)線(xiàn)不產(chǎn)生沖突，這樣就必須事先規劃整個(gè)工作流程并利用等待設備的空閑時(shí)間訓練職工，或從事新產(chǎn)品測試工作。
⑥建立少量生產(chǎn)的生產(chǎn)線(xiàn)?？逻_的開(kāi)發(fā)工作接近尾聲時(shí)，事先少量生產(chǎn)，以測試市場(chǎng)反應，作為改良的依據。盡管建立少量生產(chǎn)的生產(chǎn)線(xiàn)，必須花下大筆投資，不過(guò)卻可以免除暫停一條生產(chǎn)線(xiàn)的浪費。
這幾條措施使柯達的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度加快，生產(chǎn)環(huán)節縮短，成本得到控制，顧客的交貨期得到保證，從而占據了有利的競爭位置。
事實(shí)上，每一個(gè)企業(yè)的內部供應鏈優(yōu)化都有自身的特點(diǎn)，都是具體的個(gè)案。但綜合一些企業(yè)的成功做法，這些經(jīng)驗是值得參考的。
①實(shí)現信息在參與方之間的自動(dòng)流轉，及時(shí)溝通情況和傳遞信息，保證配合順暢，提高流程的效率，降低協(xié)調的費用，如柯達公司案例。
②提高參與方的能力，盡量減少合作者的數量，從而簡(jiǎn)化協(xié)調的環(huán)節。如ibm的信貸審核流程。流程優(yōu)化前簽發(fā)貸款需經(jīng)過(guò)經(jīng)辦員、信用部、商務(wù)部、估價(jià)員、秘書(shū)組和銷(xiāo)售代表等多個(gè)專(zhuān)業(yè)員工，而通過(guò)打破原有的工作界限和組織障礙，采用一個(gè)多面手后，只需較少的時(shí)間就可大幅提高業(yè)務(wù)量，而且整個(gè)流程因單點(diǎn)面向顧客具有較高的顧客滿(mǎn)意度。類(lèi)似的例子還有mbl(mutual benefit life insurance)公司重建其保單申請程序。
③改變參與方的協(xié)調方式，簡(jiǎn)化協(xié)調程序和提高協(xié)調效率。流程是一個(gè)系統的概念，參與方的自我管理和主動(dòng)合作是創(chuàng )造和諧管理的前提。盡量將人員之間的協(xié)調方式由面對面的低級相互調整和直接監督轉變成標準化的、高級的相互調整方式。如團隊創(chuàng )新型組織是未來(lái)企業(yè)的主導組織形式，其生命力在于高級相互調整的協(xié)調機制。
④采用全局的并行工程觀(guān)點(diǎn)，盡量避免參與方活動(dòng)沖突的產(chǎn)生?，F代管理模式已轉向以顧客為核心、以流程為基礎。在顧客導向的時(shí)代，企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)能否使顧客滿(mǎn)意，不單是銷(xiāo)售部門(mén)的任務(wù)，而是靠企業(yè)價(jià)值鏈上設計、生產(chǎn)、財務(wù)和市場(chǎng)等各部門(mén)的緊密合作。流程各合作方的關(guān)系是相對的顧客—服務(wù)的關(guān)系，但不是單向直線(xiàn)而是存在反饋的關(guān)系。這就要求各合作方能突破部門(mén)和組織邊界的限制，通過(guò)充分的溝通機制，樹(shù)立并行工程的思想，滿(mǎn)足合作者的需求。
20世紀80年代以來(lái)，為進(jìn)一步縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期、降低成本，并行工程的思想逐漸走向實(shí)用，它采用集成的觀(guān)點(diǎn)并行地設計產(chǎn)品和相關(guān)過(guò)程，采用多個(gè)學(xué)科團隊的協(xié)同設計方式。復雜的產(chǎn)品部件之間存在相互制約的關(guān)系，流程設計的并行化往往缺乏各部門(mén)間的協(xié)作，因此在最后的組裝階段就會(huì )暴露出各種問(wèn)題。所以，在設計過(guò)程中需要充分利用網(wǎng)絡(luò )通信、共享數據庫和遠程會(huì )議等系統來(lái)協(xié)調各并行的獨立活動(dòng)。如上?？逻_公司利用cad/cam與并行工程技術(shù)，突出相機設計流程中各單位協(xié)調，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期大幅縮短。
⑤個(gè)人、職位和管理層次之間的正式等級制度關(guān)系是組織協(xié)調的最基本手段，但流程的協(xié)調還在很大程度上依賴(lài)部門(mén)、團體和個(gè)人之間的非規章、非政策和非程序的溝通。如通過(guò)激勵協(xié)調、約束協(xié)調和員工的非正式組織關(guān)系，可以促進(jìn)企業(yè)形成良好的工作氛圍和團結一致的合作愿望。
⑥把市場(chǎng)意識引入流程，平衡市場(chǎng)和內部調節兩種協(xié)調機制。這種做法比較適合規模較大的企業(yè)。如海爾的業(yè)務(wù)流程再造模式強調市場(chǎng)鏈模式，即職能部門(mén)之間、員工之間存在“市場(chǎng)”，他們是相對的“顧客”關(guān)系，依靠“訂單”形成契約關(guān)系，員工和部門(mén)負債經(jīng)營(yíng)，其績(jì)效和報酬取決于面臨的“市場(chǎng)”和“顧客”評價(jià)。這種模式是在新流程觀(guān)念基礎上的組織結構優(yōu)化，整合了企業(yè)內部的資源，使其在每個(gè)環(huán)節得到了增值，員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性得到充分發(fā)揮，流程的整合程度也較高，從而提高了經(jīng)營(yíng)效率和響應市場(chǎng)的速度。
除從技術(shù)和管理思想方面考慮流程協(xié)調的設計和分析外，管理者和員工的團隊合作精神的培養也是必不可少的，它是塑造和諧的組織文化的基礎。事實(shí)上，各種層次的角色(員工、部門(mén)、工作小組等)都有其目標。目標依賴(lài)模型認為，員工或小組對目標相關(guān)的信念極大影響它們的交互過(guò)程和結果，因為這種信念影響他們期望、通信、問(wèn)題求解方法和效率。盡管不同角色之間可能有局部的利益不一致，但從整體上來(lái)說(shuō)，他們都是服務(wù)于一個(gè)共同的目標。作為合作伙伴，他們的子目標應該是正相關(guān)的，即一方的成功會(huì )促進(jìn)另一方的目標實(shí)現。
總之，員工與組織之間存在一種協(xié)議—個(gè)人契約。契約直接或隱含規定了雙方的義務(wù)和承諾，即員工要充分發(fā)揮能動(dòng)性、創(chuàng )造性，利用組織提供的環(huán)境為顧客創(chuàng )造價(jià)值。另一方面，組織不僅能根據員工的績(jì)效付給報酬，而且可以促進(jìn)員工的自我實(shí)現。員工的貢獻只有相互協(xié)同起來(lái)才能通過(guò)流程整體發(fā)揮出來(lái)。直接的任務(wù)和目標績(jì)效要求是傳統管理的基礎，但這種理性的、帶有強制色彩的組織手段在組織變革中是不足的，往往會(huì )導致員工對變革的抵制。流程的變化更需要員工的主動(dòng)性，需要員工和組織之間的信任和依賴(lài)、和諧的組織文化。這是一種無(wú)形的協(xié)同。在考慮角色之間的合作收益的同時(shí)，也要兼顧合作可能帶來(lái)的不利面。因為合作雖然以共同的目標為出發(fā)點(diǎn)，但不同的角色可能有其特殊性(子目標間的沖突)。上述的合作關(guān)系是同一性與特殊性的均衡。流程的變革，就是要達到組織內外、技術(shù)和精神的多角色和諧，使組織由不協(xié)調走向協(xié)調。協(xié)調本質(zhì)上是主體之間自覺(jué)、自愿和自主的合作，而不是管理層的強迫。