拒絕 “雙輸”
“姜老師，可以向您請教一個(gè)痛點(diǎn)嗎?”學(xué)員問(wèn)。
“請講?！?br>“今年線(xiàn)束供應商一直有產(chǎn)能問(wèn)題，導致生產(chǎn)停線(xiàn)，找不到好的方法?！?br>“你們每年不做業(yè)務(wù)規劃嗎?”
“做的?！?br>“那就奇怪了。當年度業(yè)務(wù)規劃出來(lái)后，年度最大銷(xiāo)量也就出來(lái)了，t拒絕 “雙輸”
“姜老師，可以向您請教一個(gè)痛點(diǎn)嗎?”學(xué)員問(wèn)。
“請講?！?br>“今年線(xiàn)束供應商一直有產(chǎn)能問(wèn)題，導致生產(chǎn)停線(xiàn)，找不到好的方法?！?br>“你們每年不做業(yè)務(wù)規劃嗎?”
“做的?！?br>“那就奇怪了。當年度業(yè)務(wù)規劃出來(lái)后，年度最大銷(xiāo)量也就出來(lái)了，在對應的物料需求量拆解出來(lái)之后，采購應該檢查每一家供應商的產(chǎn)能，一般是針對峰值加安全系數，如周峰值的1.2倍。
如果有瓶頸，要根據不同的原因要求供應商投入模具、改造設備或者增加人手。
如果一家供應商的產(chǎn)能缺口較大，那就要引入第二家、第三家?！?br>“姜老師，你有所不知，線(xiàn)束這個(gè)行業(yè)有明顯的淡旺季，尤其是在旺季，供應商的人手會(huì )明顯不足。而我司的采購額占比又不大，供應商重視程度不夠，所以無(wú)法保證產(chǎn)能?！?br>“你們?yōu)槭裁床弧跋黠L(fēng)填谷”呢，即將旺季的部分產(chǎn)能遷移到淡季來(lái)生產(chǎn)?
這是應對季節性波動(dòng)的不二之法。是因為財務(wù)不讓備庫存嗎?”
“倒是與財務(wù)沒(méi)有關(guān)系。是因為銷(xiāo)售決定產(chǎn)品的具體型號太倉促，不停的打亂原有的排產(chǎn)計劃，導致供應商按預測生產(chǎn)的線(xiàn)束賣(mài)不出去，而臨時(shí)增加的線(xiàn)束又做不出來(lái)?！?br>“請問(wèn)，這與供應商的產(chǎn)能有什么關(guān)系?任何短缺都是由兩個(gè)因素造成的：
一是需求突增，你所說(shuō)的線(xiàn)束供應短缺就是這種情況;
二是供應商的問(wèn)題，可能是排產(chǎn)、人為失誤、二級物料短缺等問(wèn)題。
準確界定問(wèn)題
如果我們想要精準的解決問(wèn)題，就要準確的界定問(wèn)題。
你所描述的問(wèn)題，并不是供應商的產(chǎn)能問(wèn)題，而是在沒(méi)有預測的情況下，供應商的產(chǎn)能約束沒(méi)有反饋到你的公司的排產(chǎn)計劃中。
也就是說(shuō)，在你的公司的計劃員制作生產(chǎn)計劃時(shí)，只是一味的迎合銷(xiāo)售員的無(wú)預測需求，沒(méi)有考慮供應商的反饋，做了一個(gè)供應商根本滿(mǎn)足不了的物料計劃，然后逼著(zhù)采購去催料，其結果就是供應商根本無(wú)法滿(mǎn)足物料計劃，生產(chǎn)一再停線(xiàn)，是“雙輸”的結果。
如果計劃員在接到銷(xiāo)售的無(wú)預測需求時(shí)，將供應商的最快交期考慮進(jìn)去，再請銷(xiāo)售安撫客戶(hù)，請采購追料，大家往一個(gè)目標使勁、雙管齊下，計劃也就準確了。
那么，供應商自然也就沒(méi)有所謂的產(chǎn)能問(wèn)題了?！?br>“聽(tīng)起來(lái)是計劃有問(wèn)題，而不是供應商有問(wèn)題，對嗎?”
“對又不對。采購不是說(shuō)把供應商的一切限制條件都一股腦地丟給計劃員考慮就能完事大吉。要看實(shí)際情況，包括供應商間供應能力的橫向對比。
所謂“打鐵還需自身硬”，我們不能完全以需求激增和計劃錯誤來(lái)遷就供應商。
對于供應商來(lái)說(shuō)，我們需要約定清楚供應的限制條件，比如在最緊急的情況下，一周內能夠保證出貨多少?如果是2000個(gè)/周，這代表了供應商現在的供應極限。
但是，明年呢?三年后呢?是不是應該有一個(gè)供應商的供應水平提升計劃呢?
計劃與供應商協(xié)同
“你講的道理我聽(tīng)懂了。但是以我對所在企業(yè)的了解，我們完全是以銷(xiāo)售為主導。
因此，你所說(shuō)的計劃與供應商協(xié)同，在我們公司根本無(wú)法實(shí)施?！?br>“你要讓企業(yè)的負責人——老板認清事實(shí)。
不顧供應鏈限制的無(wú)預測銷(xiāo)售需求是不可能達成的。在一段時(shí)間內，可能是1個(gè)星期或是1個(gè)月，生產(chǎn)計劃必須穩定。
只有這樣，物料計劃才能穩定，才能兼顧供應鏈的效率和成本，使得你的公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上最具成本優(yōu)勢。
另一方面，你們要適當控制客戶(hù)的期待，在交期方面給客戶(hù)一點(diǎn)限制，讓客戶(hù)意識到，如果想要質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，在交期上就不能有過(guò)激的要求，否則你只能交付價(jià)廉而不質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，也會(huì )損害客戶(hù)的長(cháng)期利益。
因為在突破供應鏈的柔性的前提下，交期、品質(zhì)和成本，三者不可兼得?！?br>“這些道理我都明白，只是我的老板啊，只顧銷(xiāo)售?！?br>“這是供應鏈管理從業(yè)者面臨的普遍痛點(diǎn)，我能理解。
怎么辦呢?除了堅韌不拔，恐怕沒(méi)有更好的辦法，畢竟，一家企業(yè)的所有問(wèn)題最后都能歸因到老板身上，而想要改變老板，又是很難的事情?！?br>“好吧。我真希望姜老師能跟我的老板談?wù)?。如果有你在，他?huì )聽(tīng)的?！?br>“隨緣吧。一切祝好!”
在源頭解決問(wèn)題
親愛(ài)的采購伙伴們，在以上的對話(huà)中，你是否悟出了三個(gè)道理?
分別是：
(1)計劃的中心只能是計劃，而不是銷(xiāo)售或者供應商。
計劃的任務(wù)是平衡銷(xiāo)售需求和供應瓶頸，輸出“完美計劃”，再推動(dòng)銷(xiāo)售和采購以達成同一目標。
(2)但是在實(shí)際工作中，很多企業(yè)的計劃之所以混亂，主要原因是銷(xiāo)售主導計劃，計劃員執行銷(xiāo)售主導的計劃，采購只能催著(zhù)供應商疲于奔命，也就有了到處救火之感。
(3)改善供應鏈管理水平的前提是在短期構建供應鏈管理的能力，在中長(cháng)期樹(shù)立改善目標。
也就是在穩定輸出的同時(shí)，不斷增加供應鏈的柔性。
這往往是在一家公司從小到大發(fā)展的過(guò)程中，供應鏈管理必須要做好的事情，也是很多公司因為意識不到，沒(méi)有做好的事情，需要警醒世人。
總之，想要不再到處救火，我們需要學(xué)會(huì )在源頭解決問(wèn)題。
道理都不難，難的是改變人。
就像教育小孩子，說(shuō)教無(wú)用，唯有漫長(cháng)的陪伴和在錯誤中不斷總結經(jīng)驗教訓。
本文來(lái)源于羅戈網(wǎng)，不代表本站觀(guān)點(diǎn)，如有侵權可聯(lián)系刪除，文章所用圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )，文章圖片如有侵權可聯(lián)系刪除。
如果有瓶頸，要根據不同的原因要求供應商投入模具、改造設備或者增加人手。
如果一家供應商的產(chǎn)能缺口較大，那就要引入第二家、第三家?！?br>“姜老師，你有所不知，線(xiàn)束這個(gè)行業(yè)有明顯的淡旺季，尤其是在旺季，供應商的人手會(huì )明顯不足。而我司的采購額占比又不大，供應商重視程度不夠，所以無(wú)法保證產(chǎn)能?！?br>“你們?yōu)槭裁床弧跋黠L(fēng)填谷”呢，即將旺季的部分產(chǎn)能遷移到淡季來(lái)生產(chǎn)?
這是應對季節性波動(dòng)的不二之法。是因為財務(wù)不讓備庫存嗎?”
“倒是與財務(wù)沒(méi)有關(guān)系。是因為銷(xiāo)售決定產(chǎn)品的具體型號太倉促，不停的打亂原有的排產(chǎn)計劃，導致供應商按預測生產(chǎn)的線(xiàn)束賣(mài)不出去，而臨時(shí)增加的線(xiàn)束又做不出來(lái)?！?br>“請問(wèn)，這與供應商的產(chǎn)能有什么關(guān)系?任何短缺都是由兩個(gè)因素造成的：
一是需求突增，你所說(shuō)的線(xiàn)束供應短缺就是這種情況;
二是供應商的問(wèn)題，可能是排產(chǎn)、人為失誤、二級物料短缺等問(wèn)題。
準確界定問(wèn)題
如果我們想要精準的解決問(wèn)題，就要準確的界定問(wèn)題。
你所描述的問(wèn)題，并不是供應商的產(chǎn)能問(wèn)題，而是在沒(méi)有預測的情況下，供應商的產(chǎn)能約束沒(méi)有反饋到你的公司的排產(chǎn)計劃中。
也就是說(shuō)，在你的公司的計劃員制作生產(chǎn)計劃時(shí)，只是一味的迎合銷(xiāo)售員的無(wú)預測需求，沒(méi)有考慮供應商的反饋，做了一個(gè)供應商根本滿(mǎn)足不了的物料計劃，然后逼著(zhù)采購去催料，其結果就是供應商根本無(wú)法滿(mǎn)足物料計劃，生產(chǎn)一再停線(xiàn)，是“雙輸”的結果。
如果計劃員在接到銷(xiāo)售的無(wú)預測需求時(shí)，將供應商的最快交期考慮進(jìn)去，再請銷(xiāo)售安撫客戶(hù)，請采購追料，大家往一個(gè)目標使勁、雙管齊下，計劃也就準確了。
那么，供應商自然也就沒(méi)有所謂的產(chǎn)能問(wèn)題了?！?br>“聽(tīng)起來(lái)是計劃有問(wèn)題，而不是供應商有問(wèn)題，對嗎?”
“對又不對。采購不是說(shuō)把供應商的一切限制條件都一股腦地丟給計劃員考慮就能完事大吉。要看實(shí)際情況，包括供應商間供應能力的橫向對比。
所謂“打鐵還需自身硬”，我們不能完全以需求激增和計劃錯誤來(lái)遷就供應商。
對于供應商來(lái)說(shuō)，我們需要約定清楚供應的限制條件，比如在最緊急的情況下，一周內能夠保證出貨多少?如果是2000個(gè)/周，這代表了供應商現在的供應極限。
但是，明年呢?三年后呢?是不是應該有一個(gè)供應商的供應水平提升計劃呢?
計劃與供應商協(xié)同
“你講的道理我聽(tīng)懂了。但是以我對所在企業(yè)的了解，我們完全是以銷(xiāo)售為主導。
因此，你所說(shuō)的計劃與供應商協(xié)同，在我們公司根本無(wú)法實(shí)施?！?br>“你要讓企業(yè)的負責人——老板認清事實(shí)。
不顧供應鏈限制的無(wú)預測銷(xiāo)售需求是不可能達成的。在一段時(shí)間內，可能是1個(gè)星期或是1個(gè)月，生產(chǎn)計劃必須穩定。
只有這樣，物料計劃才能穩定，才能兼顧供應鏈的效率和成本，使得你的公司的產(chǎn)品在市場(chǎng)上最具成本優(yōu)勢。
另一方面，你們要適當控制客戶(hù)的期待，在交期方面給客戶(hù)一點(diǎn)限制，讓客戶(hù)意識到，如果想要質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品，在交期上就不能有過(guò)激的要求，否則你只能交付價(jià)廉而不質(zhì)優(yōu)的產(chǎn)品，也會(huì )損害客戶(hù)的長(cháng)期利益。
因為在突破供應鏈的柔性的前提下，交期、品質(zhì)和成本，三者不可兼得?！?br>“這些道理我都明白，只是我的老板啊，只顧銷(xiāo)售?！?br>“這是供應鏈管理從業(yè)者面臨的普遍痛點(diǎn)，我能理解。
怎么辦呢?除了堅韌不拔，恐怕沒(méi)有更好的辦法，畢竟，一家企業(yè)的所有問(wèn)題最后都能歸因到老板身上，而想要改變老板，又是很難的事情?！?br>“好吧。我真希望姜老師能跟我的老板談?wù)?。如果有你在，他?huì )聽(tīng)的?！?br>“隨緣吧。一切祝好!”
在源頭解決問(wèn)題
親愛(ài)的采購伙伴們，在以上的對話(huà)中，你是否悟出了三個(gè)道理?
分別是：
(1)計劃的中心只能是計劃，而不是銷(xiāo)售或者供應商。
計劃的任務(wù)是平衡銷(xiāo)售需求和供應瓶頸，輸出“完美計劃”，再推動(dòng)銷(xiāo)售和采購以達成同一目標。
(2)但是在實(shí)際工作中，很多企