剛剛上市的京東物流(2618.hk)，其募資額在港股位列 2021 年至今第二，僅次于快手(1024.hk)。在京東物流超過(guò) 245 億港元的募資額中，有兩位大名鼎鼎的投資人：
一位是手握千億美元規模的軟銀愿景基金創(chuàng )始人、軟銀集團創(chuàng )始人兼 ceo 孫正義(masayoshi son)，另一位是長(cháng)期重倉科技股的 ark 基金創(chuàng )始人，被稱(chēng)為 “女版巴菲特” 的 “木頭姐”(cathie wood)。
京東物流 ceo 余睿在上市路演中和 “木頭姐” 對談一個(gè)小時(shí)，后者在京東物流 ipo 時(shí)下單，獲配 380 萬(wàn)股，這是 ark 基金第一次參與公司的 ipo 投資。
孫正義的愿景基金更加積極，成為京東物流 ipo 最大的基石投資者，出資 6 億美元。
截至發(fā)稿，京東物流的市值超過(guò) 2500 億港元，超過(guò)中國包裹量最大的快遞公司中通，僅次于順豐。
但你很難說(shuō)清楚這是一家怎樣的公司。
京東物流已經(jīng)不怎么 “京東”， 2020 年已經(jīng)有近 47% 的收入來(lái)自京東集團之外的外部客戶(hù)，分析師預測其今年的外部客戶(hù)收入就能超過(guò)一半，這比 2017 年京東創(chuàng )始人劉強東提出的目標——京東物流未來(lái)五年來(lái)自京東平臺的收入必須低于一半——將提早一年實(shí)現。
京東物流也不是小一號的順豐，它有 19 萬(wàn)企業(yè)客戶(hù)，給它們提供包括倉儲、門(mén)店配送、售后退換貨等解決方案和物流服務(wù)。
最新變化是，京東物流甚至不打算只做 “物流”。它還要干咨詢(xún)公司的活，不僅提供供應鏈解決方案，進(jìn)行行業(yè)分析并匹配供應鏈規劃，還參與到全局的商業(yè)計劃中，幫助客戶(hù)實(shí)現收入增長(cháng)。
推動(dòng)這一轉變的余睿說(shuō)，接下來(lái)三年，自己的工作重點(diǎn)就是 “保證這家公司走在正確的道路上”。
而這條道路，已經(jīng)不是一家物流公司典型會(huì )走的路了。如果說(shuō)一家傳統的物流公司是作為一個(gè) “乙方”，提供標準化的物流各環(huán)節服務(wù)，京東物流想成為的是企業(yè)們的 “伙伴”，這家公司從電商平臺走出來(lái)并獨立，現在希望不僅提供物流服務(wù)，還可以從供應鏈全局的角度，幫助企業(yè)實(shí)現新的增長(cháng)。
比 20 萬(wàn)人 “走出” 京東更難的事
2020 年底，京東物流突然宣布更換 ceo，集團 cho(首席人才官) 余睿接替王振輝擔任京東物流的新任 ceo。
雖然是個(gè) 80 后，但余睿是京東的 “老人”，今年已經(jīng)是他加入這家公司的第 13 個(gè)年頭了。2008 年余睿以第二屆管培生的身份加入京東，干過(guò)物流一線(xiàn)，歷任京東物流的華中區負責人、華東區負責人、1 號店 ceo、京東客戶(hù)體驗與服務(wù)部負責人等數個(gè)崗位。
余睿認為自己最大的崗位跨越，并不是在去年底擔任京東物流 ceo，而是在 2019 年 2 月?lián)瘟司〇|集團的 cho。
在擔任 cho 的 22 個(gè)月里，他曾經(jīng)總結了一套關(guān)于組織管理的 “三段擊理論”，核心思想是公司要保證高質(zhì)量的增長(cháng)，就必須戰略先行;而為了實(shí)現戰略落地，要進(jìn)行系統性的組織設計，同時(shí)還要在人才、文化方面持續沉淀。
這一思想也延續到了京東物流 ceo 的工作中。上任的第一個(gè)月，余睿一直在想一些他眼中的 “樸素” 問(wèn)題，“京東物流到底是什么?”“未來(lái)要往哪里走?”“核心價(jià)值是在哪?”“未來(lái)憑什么贏(yíng)?”
京東物流如今已經(jīng) 14 歲。2007 年，京東開(kāi)始自建物流，以追求更快的時(shí)效和更好的服務(wù);10 年后，京東物流將自己打造的高效的物流基礎設施向整個(gè)社會(huì )開(kāi)放，而不再是僅僅服務(wù)京東自己，在 2017 年 4 月成立為子集團獨立運營(yíng)。
京東物流剛開(kāi)始開(kāi)放的時(shí)候，首先選擇了快速消費品、服飾、3c 電子等自己擅長(cháng)領(lǐng)域的頭部客戶(hù)，李寧、安利是其最早的兩個(gè)大客戶(hù)，目的是為了在行業(yè)里樹(shù)立標桿。京東物流給這些大客戶(hù)提供包括從商業(yè)咨詢(xún)、庫存優(yōu)化、全國網(wǎng)絡(luò )規劃、倉庫管理、運輸配送以及退換貨等全套服務(wù)，因此這家公司給自己的定位是一體化供應鏈物流服務(wù)商。
4 年后的今天，京東物流面對的快遞市場(chǎng)，比此前的競爭更激烈、也更殘酷。
背靠拼多多的極兔速遞用極低的價(jià)格在一年多內迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，致使快遞公司的單票價(jià)格不斷走低，全球快遞量最大的義烏，收件的最低價(jià)被極兔打到 1 元以下，快遞網(wǎng)點(diǎn)們幾乎已經(jīng)無(wú)錢(qián)可賺。
即使是一向走高端路線(xiàn)的順豐也陷入了價(jià)格戰的旋渦，2019 年 5 月順豐切入中低端電商件市場(chǎng)，與通達系、極兔直面競爭，去年創(chuàng )造了 4 塊錢(qián)首重 3 公斤發(fā)全國的低價(jià)格，雖然搶占了一些電商件市場(chǎng)，但也面臨著(zhù)不小的財務(wù)壓力。今年順豐一季度虧損 9.89 億元，這是順豐上市十年以來(lái)首次虧損，董事長(cháng)王衛甚至在股東大會(huì )上向投資者致歉，并承諾不會(huì )再出現第二次。
京東物流不想卷入這場(chǎng)曠日持久的低水平價(jià)格戰旋渦，它選擇更進(jìn)一步服務(wù)好自己的企業(yè)客戶(hù)?；谏鲜瞿切?“樸素” 的問(wèn)題，余睿試圖總結出京東物流下一步的核心戰略，等到有了一些想法和方向，今年春節前后，余睿開(kāi)始陸續和一些核心高管一對一交流驗證，來(lái)探討自己這一個(gè)月思考的方向到底對不對。
到了 4 月份，余睿召集了公司總監級別以上的中高管開(kāi)會(huì )，大約上百人，在這場(chǎng)內部管理會(huì )上，他們中的大多數人都是第一次聽(tīng)到 “解耦” 這個(gè)詞與 “物流” 同時(shí)出現。
“解耦” 是一個(gè)程序設計中常用的詞，本質(zhì)是把過(guò)去一體化的東西模塊化，將這些模塊通過(guò)一個(gè)固定通道(即接口)進(jìn)行結合，而接口的兩邊可以自由定義。
京東物流最早只服務(wù)京東一個(gè)客戶(hù)，同時(shí)提供數據預測、倉儲、配送等一系列服務(wù)。2017 年京東物流獨立后，開(kāi)始服務(wù)行業(yè)里的頭部企業(yè)客戶(hù)，像服務(wù)京東一樣為大客戶(hù)提供定制的解決方案，體驗好但成本也高。中等規?？蛻?hù)并不需要那么全面復雜的服務(wù)。
余睿此前 3 個(gè)月反復探討的 “解耦” 要解決這個(gè)問(wèn)題。對外，京東物流把此前服務(wù)頭部客戶(hù)的能力拆解成不同的模塊，按需組裝提供給規模更小的客戶(hù)，報價(jià)更低、更標準化;對內是提高效率，降低運作成本。
解耦就像把原來(lái)的解決方案拆成一塊塊相互獨立、又能自由拼接的積木，不同行業(yè)的客戶(hù)有不同的模塊組合。京東物流客戶(hù)服務(wù)中心負責人唐偉透露，今年公司重點(diǎn)試點(diǎn)的是服飾、3c 電子、快速消費品三大行業(yè)的腰部客戶(hù)。
技術(shù)產(chǎn)品負責人王強稱(chēng)，京東物流的終極目標是，用戶(hù)要用什么基礎設施，公司就能提供對應的基礎設施，越細的解耦就能給用戶(hù)越多的選擇，這是必然的過(guò)程。
在王強眼中，“解耦” 是轉型，也是更加開(kāi)放。但這并非所有人都能輕易接受，“也許解耦完以后，我們發(fā)現社會(huì )上有成本更低、效率更優(yōu)的公司可以替代我們自己的一部分能力，那損害的其實(shí)是原來(lái)做這塊業(yè)務(wù)的人的利益?！?
一年前，《晚點(diǎn) latepost》報道了京東物流在那三年里走向開(kāi)放的過(guò)程，其中最困難的就是 20 萬(wàn)人的認知重建——關(guān)鍵在于從過(guò)去只服務(wù)零售的運營(yíng)思維，要轉變?yōu)閺目蛻?hù)角度出發(fā)的經(jīng)營(yíng)思維。
“解耦” 戰略被余睿視為是一件比 2017 年京東物流走向開(kāi)放更難的事，“最初的開(kāi)放是往前沖，只要跑就對了，當你下一步得想明白往哪跑，那就難了?！?
另一條路
物流行業(yè)和大多數人的關(guān)聯(lián)，也許只是快遞小哥把從電商平臺上購買(mǎi)的包裹送到自己手里的那一刻。這是整個(gè)物流環(huán)節的最后一步。
京東自己做物流，最開(kāi)始想做的也只是電商平臺的快遞生意，保證自己平臺上的商品能安全送到消費者手里，當時(shí)是 2007 年，快遞行業(yè)尚處早期，人員管理混亂，京東賣(mài)的又都是電腦手機等客單價(jià)高的商品，經(jīng)常被偷。
后來(lái)電商平臺競爭越來(lái)越激烈，2010 年，阿里旗下的淘寶商城在推出兩年后高調宣布獨立，開(kāi)始在 b2c 模式下尋求盈利，希望賺更多品牌商的錢(qián)。
也是在這一年，主打正品的京東找到了自己未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間里的核心競爭力——足夠快的配送。為此，京東推出 “ 211 限時(shí)達” 服務(wù)，讓 “上午下單，下午收貨” 這一看似不可能的配送速度，成為京東物流的獨創(chuàng )招牌。
在 2007 年到 2017 年的十年里，京東選擇把數百億的資金投向了倉配一體化服務(wù)的能力建設，截至 2021 年 3 月，京東一共運營(yíng) 1000 多個(gè)自己的倉庫和 32 座大型智能倉儲物流中心 “亞洲一號”。
在配送時(shí)效這場(chǎng)戰爭里，四通一達(中通、圓通、申通、韻達、百世)和順豐的做法是追求讓貨物快速流動(dòng)，區別是通達系靠人，通過(guò)增加加盟網(wǎng)絡(luò )的密度來(lái)提升速度;順豐靠重資產(chǎn)，通過(guò)建機場(chǎng)買(mǎi)飛機實(shí)現高效配送。
京東物流走了一條不同的路，核心是減少物品搬運次數，利用算法先進(jìn)行預測，提前把自己賣(mài)的商品放到離消費者更近的倉庫里，用距離換時(shí)間，運營(yíng)的倉庫越多、商品離消費者越近，移動(dòng)距離越短、速度也就越快，高效、快速、用戶(hù)體驗最好。
憑借一己之力，京東物流打造的這臺物流 “系統機器”，覆蓋了從商品進(jìn)入倉庫到被送至用戶(hù)手中的全部履約過(guò)程，而到了 2017 年，若想更進(jìn)一步，京東物流必須撬動(dòng)規模效應，將自己變得開(kāi)放，把這個(gè) “系統機器” 向整個(gè)社會(huì )共享。
于是京東物流在 2016 年對社會(huì )全面開(kāi)放，到了 2017 年 4 月，京東物流成立子集團獨立運營(yíng)。四年后，京東物流的外部收入，有大約 47% 來(lái)自外部客戶(hù)收入，將近一半。
京東物流的外部客戶(hù)主要來(lái)自像安利和斯凱奇這樣的 b 端企業(yè)客戶(hù)及其線(xiàn)下門(mén)店、其他電商平臺(網(wǎng)易嚴選、得物等)、興趣電商(抖音、快手等)等。
考慮到公司未來(lái)的方向時(shí)，余睿最擔心的就是京東物流將來(lái)變成一家只是跑腿或者搬箱子的公司，“搬箱子我們能搬，但我們不該去成為只搬箱子的公司，干那樣的公司就會(huì )出現內卷，其他公司不給員工上社保，你想要持續給員工上社保就需要走新的路?！?
招股書(shū)顯示，京東物流在 2020 年給一線(xiàn)員工的支出高達 261 億元，保守估算，平均給每人每月支出 9000 元，京東物流還是極少數為一線(xiàn)員工繳納五險一金的物流企業(yè)。
京東物流有自知之明，這家公司的高管們清楚得知道若是僅僅比較某一個(gè)方面——快遞價(jià)格比起通達系和極兔、運輸速度比起擁有 63 架全貨機的順豐、前臺商品銷(xiāo)售比起阿里——京東物流未必有足夠的優(yōu)勢，但這并沒(méi)有那么重要。就像企業(yè)軟件的微軟，它很少有單個(gè)產(chǎn)品做到體驗第一，但當公司需要一整套服務(wù)時(shí)，又很難找到更好的選擇。
余睿說(shuō)，從供應鏈的角度，京東物流的 “一體化供應鏈” 在思考的是怎么幫助客戶(hù)實(shí)現全局最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。
所謂的全局最優(yōu)，是指京東物流參與到客戶(hù)的整個(gè)決策，用供應鏈的視角對各個(gè)環(huán)節進(jìn)行審視，目的是改善效率和減少成本。
具體來(lái)說(shuō)，京東物流從企業(yè)客戶(hù)的前期銷(xiāo)售預測環(huán)節就開(kāi)始介入，并基于銷(xiāo)售預測，進(jìn)行品類(lèi)分布、庫存安排;銷(xiāo)售開(kāi)始之后，及時(shí)滿(mǎn)足退換貨需求，暢銷(xiāo)時(shí)快速補貨，滯銷(xiāo)時(shí)迅速處理庫存。
比如，京東物流幫助安利的庫存周轉天數降低了大約 30%，這意味著(zhù)在銷(xiāo)售額不變的情況下，安利在庫存上需要儲備的資金大幅減少;再比如，與京東物流合作之后，斯凱奇所有電商訂單的加權平均交付時(shí)間減少了約 5 個(gè)小時(shí)，提升了效率和消費者體驗。
京東物流首席戰略官傅兵在和品牌方溝通的時(shí)候，發(fā)現很多企業(yè)家都很焦慮，因為他們知道自己的企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入到全要素的競爭，“已經(jīng)不再是單一營(yíng)銷(xiāo)或者產(chǎn)品做得好，就能解決問(wèn)題的時(shí)代了?！?
比咨詢(xún)公司能落地，比物流公司懂增長(cháng)
現在，京東物流已經(jīng)擁有超過(guò) 19 萬(wàn)的企業(yè)客戶(hù)。
這里面包括了 ka (關(guān)鍵客戶(hù))和標準客戶(hù)兩類(lèi)，京東物流給 ka 提供涉及多個(gè)鏈條的定制化服務(wù)，標準客戶(hù)主要指使用京東物流倉儲、運輸、快遞、云倉、技術(shù)等物流產(chǎn)品的商家。
京東物流內部非常關(guān)注企業(yè)客戶(hù)使用其供應鏈一體化服務(wù)的比例，希望商家在使用過(guò)純配(快遞 + 快運等)服務(wù)后，可以進(jìn)一步轉化為供應鏈一體化用戶(hù)，這個(gè)邏輯顯而易見(jiàn)，給單個(gè)客戶(hù)提供的服務(wù)越多，京東能夠獲得的收入也就越多，客戶(hù)也能從中獲益更多，粘性更強，是個(gè)良性循環(huán)。
因此對京東物流來(lái)說(shuō)，能提供多個(gè)鏈條服務(wù)、參與供應鏈決策的 ka 客戶(hù)非常重要，內部將這些 ka 客戶(hù)視為行業(yè)風(fēng)向標，因為只有服務(wù)好每個(gè)領(lǐng)域的頭部客戶(hù)，圈子里的其他品牌方才會(huì )看到京東物流的價(jià)值。
現在，這樣的 ka 客戶(hù)，京東物流已經(jīng)服務(wù)了上千個(gè)，而在 2017 年這個(gè)數字還是 0 。他們是京東物流重要的收入增長(cháng)來(lái)源，主要集中在快速消費品、服飾、 3c 電子、家居家電、汽車(chē)后市場(chǎng)、生鮮等領(lǐng)域。
列舉一二，快消領(lǐng)域比如安利、雀巢、聯(lián)合利華、寶潔;服飾領(lǐng)域比如斯凱奇、李寧、安踏、fila;家居比如宜家、muji、顧家家居;家電比如格力、美的;汽車(chē)后市場(chǎng)比如沃爾沃、上汽通用五菱;生鮮比如呷哺、蒙牛、伊利等等。
在京東物流上市當天，十位敲鑼人中，和六軸協(xié)作機械臂一起敲響鑼聲的，是斯凱奇中國、東南亞、韓國 ceo 陳偉利(willie tan)。
在最開(kāi)始，京東物流的銷(xiāo)售人員甚至見(jiàn)不到斯凱奇中國供應鏈的相關(guān)負責人。于是銷(xiāo)售人員想辦法在一個(gè)展會(huì )上見(jiàn)到了斯凱奇 ceo，用 3 分鐘爭取到了一個(gè) “讓我們去給你們講講我們能做什么” 的見(jiàn)面機會(huì )。
2019 年初，京東物流的銷(xiāo)售團隊飛到廣州，見(jiàn)到了斯凱奇的副總裁，京東物流向其設計了一套全網(wǎng)規劃的詳細解決方案?！霸?2019 年雙方主要合作的是配送、門(mén)店直送業(yè)務(wù)，這是一個(gè)建立信任的過(guò)程?！?京東物流銷(xiāo)售發(fā)展部負責人高峰回憶說(shuō)。
一年后看到效果不錯，斯凱奇又將自己的華南倉交給京東物流，倉庫規劃和自動(dòng)化系統是京東物流十幾年來(lái)積累的強項，包括了 b2c、b2b 以及退換貨的逆向訂單二次出售三大職能。
到 2021 年 2 月，京東物流又接手了斯凱奇的華東大倉，這是斯凱奇在中國最大的倉庫。這一次，京東物流更多是從全國范圍展開(kāi)，形成了中心倉加全渠道區域性倉庫的組合方案。根據京東物流提供的數據，合作至今，斯凱奇的加權平均履約成本減少了 11%、加權平均交付時(shí)間減少了約 5 小時(shí)。
斯凱奇進(jìn)入中國已經(jīng)超過(guò) 10 年，2018 年斯凱奇開(kāi)始布局新的零售計劃，生意快速增長(cháng)的同時(shí)，供應鏈能否跟上是必須考慮的問(wèn)題。
回想第一次的見(jiàn)面溝通，高峰回憶說(shuō)，當時(shí)斯凱奇面向門(mén)店經(jīng)銷(xiāo)商的 b 端業(yè)務(wù)和面向消費者的 c 端業(yè)務(wù)是分開(kāi)存儲的，沒(méi)有有效結合，“斯凱奇也在思考自己變成什么樣子會(huì )更好?！?
這其實(shí)是現在很多企業(yè)面臨的問(wèn)題。隨著(zhù)技術(shù)發(fā)展，商業(yè)模式也在發(fā)生巨大變化，反過(guò)來(lái)影響供應鏈。
隨著(zhù)服務(wù)的客戶(hù)數量越來(lái)越多，余?？偨Y了幾個(gè)趨勢：品牌客戶(hù)希望與自己的消費者建立直接的聯(lián)系，對產(chǎn)品的更新迭代速度要求也更高，希望用盡可能少的庫存去滿(mǎn)足更多的潛在機會(huì )。品牌的打法也在變化，它們會(huì )更在意用戶(hù)洞察、產(chǎn)品設計、營(yíng)銷(xiāo)推廣，而把供應鏈交給合作伙伴。
比起咨詢(xún)公司只提供方案，京東物流能夠讓方案落地，并持續優(yōu)化;比起同行通過(guò)收購拼接成的綜合服務(wù)能力，傅兵認為京東物流的行業(yè)理解和協(xié)同更強。此外，京東物流有著(zhù)天然的商流基因，還可以跟著(zhù) “兄弟公司”——京東零售去理解商流變化對供應鏈需求的變化。
某種程度上，京東物流比咨詢(xún)公司能讓方案落地，比物流公司更懂商業(yè)增長(cháng)。就像高峰說(shuō)的，“服務(wù)斯凱奇，我們提供的服務(wù)不再只是物流服務(wù)方案，而是如何幫助客戶(hù)做收入的增長(cháng)方案?！?
有一天會(huì )被顛覆嗎?
京東物流正式上市的兩周前，在物流集團內部的管理大會(huì )上，有人問(wèn)劉強東，京東物流未來(lái)最大的挑戰是什么?
劉強東回答了兩點(diǎn)，他說(shuō)，“兩個(gè)最大的挑戰，一個(gè)挑戰是 big boss 管理模式的落地;第二個(gè)是我們會(huì )不會(huì )被技術(shù)拋棄，因為沒(méi)有跟上技術(shù)發(fā)展導致喪失機會(huì )?！?
big boss 管理模式是整個(gè)京東集團從 2019 年初開(kāi)始推行的管理機制，物流率先在 2018 年進(jìn)行試點(diǎn)，由劉強東提出，意在從集團層面將權力下放到一線(xiàn)團隊，讓基層組織能夠自主決策，充分發(fā)揮組織活力。
這兩點(diǎn)，事實(shí)上分別代表了京東物流當下面臨的核心挑戰，對內是管理，對外是技術(shù)。
管理的挑戰上，對一家擁有近 30 萬(wàn)人的大公司而言，一個(gè)戰略的貫徹落實(shí)，最重要的前提，是從上到下的認知和語(yǔ)境的統一。
京東物流的高管們?yōu)樾聭鹇韵肓烁鞣N比喻：比如解耦像吃西藥，流程化、靶向性，先提取、后合成;比如吃包子，過(guò)去京東物流的做法是覆蓋從砍柴、燒火、和面到最后蒸出來(lái)包子的全過(guò)程，而現在，你可以去包子店買(mǎi)、可以吃速凍包子、可以使用公共煤氣，這些都是被解耦出來(lái)的模塊;還有樂(lè )高積木、中臺等等比喻。
這些比喻都是高管們對 “解耦” 戰略的理解，帶有他們自己的思考，方向一致、沒(méi)有對錯。但當這個(gè)詞要從上至下傳遞給京東物流的 26 萬(wàn)員工，是一個(gè)無(wú)比龐大且復雜的工程。
余睿自己也想了很多辦法，希望把 “解耦” 戰略的核心思想準確、完整得傳遞給全公司。
因為王強是技術(shù)出身，余睿第一次和他提出 “解耦” 這個(gè)詞時(shí)，還讓他去給管理層做過(guò)一次培訓。兩個(gè)月前，王強專(zhuān)門(mén)制作了一份材料，名叫《從云服務(wù)的發(fā)展看解耦》。他解釋說(shuō)，云服務(wù)的解耦，最開(kāi)始是從算力、存儲、網(wǎng)絡(luò )三方面解開(kāi)開(kāi)始的，這和京東物流要解耦的底層邏輯一致，后者也需要把人力、運營(yíng)、技術(shù)等等環(huán)節解開(kāi)，再通過(guò)各種組合來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求。
余睿還給網(wǎng)絡(luò )規劃和供應鏈部門(mén)提供了一種解耦的思路，他提出設想：如果把 rdc 拿掉會(huì )怎么樣?rdc 指的是區域物流中心，是京東物流在倉配服務(wù)中的重要節點(diǎn)，在全國七個(gè)大區一共有超過(guò) 300 個(gè)。
這是一種啟發(fā)式的宣貫，專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)叫 “失效分析”，意思是在一個(gè)系統里，如果把某一個(gè)部件拿掉，系統的反應是什么?而如果是一個(gè)解耦做得好的系統，拿掉一個(gè)部件，系統是有可能自愈的。
這種方式可以反向推動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)自己去主動(dòng)思考：如果 rdc 拿掉，系統就癱了，這說(shuō)明什么問(wèn)題?
余睿上任以來(lái)，不斷地去調動(dòng)團隊主動(dòng)思考，他總是反問(wèn)團隊，你看出了這個(gè)問(wèn)題，為什么找我?應該你來(lái)告訴我這該怎么辦。
他自己調侃團隊對他最不適應的一點(diǎn)是他總找人聊天。余睿覺(jué)得今天京東物流的生意，“光靠一個(gè)腦子是做不成的?！?在過(guò)去，京東物流的團隊過(guò)分強調執行，如果不重視整個(gè)思考過(guò)程，慢慢就容易變成 “一個(gè)腦子”。
物流是個(gè)成熟行業(yè)，但技術(shù)推動(dòng)了商業(yè)的變化，商業(yè)對供應鏈又有了更高的要求和新需求，典型就比如去年開(kāi)始互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛入場(chǎng)的社區團購。
社區團購采用次日提貨的預售模式，商品流通歷經(jīng)中心倉、網(wǎng)格倉、團長(cháng)，最后消費者從團長(cháng)處提貨。和傳統的電商平臺下單、快遞公司配送相比，這種零售的新業(yè)態(tài)顛覆了快遞公司的傳統包裹，這也是美團、拼多多等拼命砸錢(qián)投入的原因之一，他們從中看到了構建下沉市場(chǎng)物流基礎設施的可能。
京東物流怎么服務(wù)這種新業(yè)態(tài)?
陳巖磊剛剛履任京東京喜事業(yè)群業(yè)務(wù)負責人，此前掌管著(zhù)京東物流的供應鏈產(chǎn)品業(yè)務(wù)，同時(shí)有一部分業(yè)務(wù)是服務(wù)社區團購的，公司內部稱(chēng)為 “短鏈物流”。
京東物流擅長(cháng)的倉網(wǎng)配送，是商品從商家處送至中心倉庫，再到 rdc(區域配送中心)、fdc(前端物流中心)，最后由京東快遞小哥送到消費者手中。
社區團購的鏈條可以更短，陳巖磊發(fā)現，商品可以從品牌商或者工廠(chǎng)，直接到達離消費者最近的分揀中心，再到網(wǎng)格倉和團長(cháng)手中，社區團購的預售模式可以提前鎖定商品，加上用戶(hù)高頻購買(mǎi)的生鮮和快消商品的 sku 并不會(huì )太多，這導致整個(gè)運輸鏈條變短，同時(shí)商品流通呈現多頻次、小批量的特點(diǎn)。
京東物流的 “短鏈” 有不同的組成和定位，陳巖磊也在資源進(jìn)行協(xié)同，比如現在社區團購使用的共享倉就是由原來(lái)的 tc(轉運中心)升級而來(lái)，京東物流倉網(wǎng)模式的本質(zhì)是把商品搬到離消費者更近的地方，“其實(shí)短鏈的底層邏輯也是這個(gè)，只不過(guò)縮短了中間環(huán)節?！?
陳巖磊慶幸自己有這樣的成長(cháng)路徑，當高頻的快消和生鮮商品正在被社區化的商業(yè)模式慢慢革新，如果京東物流依然安枕于倉配網(wǎng)絡(luò )的模式，不更新自己的基礎設施，“未來(lái)也許貨都沒(méi)了?！?
很多人認為，和競爭對手相比，京東物流還不夠大。
2020 年京東物流的營(yíng)收約為順豐的一半，《晚點(diǎn) latepost》了解到，順豐曾經(jīng)在 2018 年在內部推行 “方案 +” 戰略，也是希望把自己在不同行業(yè)的能力模塊化，董事長(cháng)王衛親自帶領(lǐng)這個(gè)項目，但最終效果并不理想，外界也鮮少有媒體報道。
根據菜鳥(niǎo)披露數據，其外部收入在規模上和京東物流的外部收入幾乎持平(注：兩家公司財年口徑不同，菜鳥(niǎo)為 2020 年 4 月 1 日 – 2021 年 3 月 31 日，京東物流為 2020 全年)，而前者的外部收入主要來(lái)源于海外，而海外市場(chǎng)也是京東物流的第三條增長(cháng)曲線(xiàn)。
余睿稱(chēng)自己不關(guān)心行業(yè)對比，“只要客戶(hù)知道我是誰(shuí)，知道我創(chuàng )造了什么價(jià)值，帶來(lái)了多大的業(yè)務(wù)增長(cháng)和效率提高，就足夠了?！?
在總結供應鏈的三個(gè)發(fā)展階段，余睿劃分了三個(gè)階段：1.0 階段的公司，更多是以人力操作和運營(yíng)管理為主，被動(dòng)接受客戶(hù)需求;2.0 階段，公司開(kāi)始參與到客戶(hù)決策的過(guò)程，以供應鏈全局的視角對中間所有環(huán)節進(jìn)行審視，改善效率改善，降低成本;3.0 是類(lèi)似云服務(wù)的模式，解耦拆分之后又可以按需靈活組合。
余睿認為京東物流已經(jīng)開(kāi)啟 3.0 的階段，未來(lái)他希望中國所有的企業(yè)，只要有供應鏈的需要，都可以找京東物流。
余睿說(shuō)，京東物流是一家有點(diǎn) “枯燥” 的公司，如果和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大多數公司相比，它走得沒(méi)那么快，需要一點(diǎn)點(diǎn)改善和提升，“這需要時(shí)間?！?
“解耦” 被余睿視為是 3 年維度的戰略，目的是進(jìn)一步擴大行業(yè)和客戶(hù)規模，在這個(gè)過(guò)程中，用很好的技術(shù)和算法服務(wù)好他們。
把目光放遠，10 年的維度，余睿在用云服務(wù)的理念來(lái)看京東物流，他說(shuō)會(huì )堅定不移得朝那個(gè)方向去走。有關(guān)系好的投資人問(wèn)余睿，你到底要做什么?他回答，如果一定要選一個(gè)參照，你可以把京東物流理解成 “中國供應鏈的 aws(亞馬遜的云計算服務(wù))”。
云服務(wù)的底層是把所有服務(wù)器湊在一塊，提供存儲、計算等資源，然后開(kāi)放給所有的云用戶(hù)使用;對應到京東物流，供應鏈的基礎設施包括了倉庫、員工、運力、技術(shù)、數據等等資源，它們以模塊化的方式靈活組合供客戶(hù)選擇，有定制化方案，也有行業(yè)通用解決方案，這是余?？谥械奈磥?lái) 10 年方向，“我們也許是這個(gè)地球上最有概率能把這件事做成的(公司)，現在我能看到的所有公司都不是我的競爭對手?！?
沒(méi)有人能保證京東物流現在的倉配網(wǎng)絡(luò )在未來(lái)的數十年里依然能夠保持核心競爭力，就像 14 年前沒(méi)有人能預料到京東物流會(huì )發(fā)展成現在的樣子。
快遞業(yè)在中國起源于電商，近幾年的高速增長(cháng)都是電商擴張的結果。隨著(zhù)行業(yè)基本水平提升，主要快遞公司都能提供足夠快而可靠的服務(wù)，產(chǎn)品差異極小，主要靠降低價(jià)格爭取電商平臺訂單。
當大多數公司主動(dòng)或被動(dòng)走向越來(lái)越極端的價(jià)格戰的時(shí)候，京東物流試圖走出一條不同的路。如果它能成功，將證明這個(gè)行業(yè)還有新的可能。
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