零售行業(yè)每次發(fā)生代際交替，都是一場(chǎng)革命，充滿(mǎn)了創(chuàng )新和混亂。而眼下，中國正在經(jīng)歷第三次零售革命。
第一波浪潮是連鎖超市和家電零售(2000~2010年);第二波是電商(2010~2020年);第三波則是新零售(前置倉、社區團購、會(huì )員店)。
消費者的錢(qián)包是有限的，每一次革命中新巨頭的崛起都是對老巨頭的血洗。這點(diǎn)在第三次革命中，呈現的尤為極致。
第一代的永輝，2021年前三季度虧損21.78億元，增加207%。同期蘇寧虧損75.68億元，增加1483.29%。第二代的阿里，2021年7-9月收入2007億元，同比只增長(cháng)29%。預計全年總收入增速只有20-23%，創(chuàng )下自2014年上市以來(lái)新低。
而這第三次戰爭，新勢力也同樣付出了高昂的代價(jià)。
2021年第三季度，美團的新業(yè)務(wù)收入為137億元，增加66.7%，經(jīng)營(yíng)虧損109億元，增加437.5%。同季度，叮咚和每日優(yōu)鮮合計虧損41億元。
零售亂戰之中誰(shuí)能勝出，是每個(gè)從業(yè)者、老板和投資者的終極問(wèn)題。
通過(guò)分析這三次零售革命的內在邏輯變化，我們找到了一條主線(xiàn)。依據這條主線(xiàn)，我們發(fā)現社區團購和會(huì )員店將是第三次革命的贏(yíng)家，但超市和電商并不會(huì )消亡，而會(huì )自我革新，最終新老零售巨頭將共存。
最令我們驚訝的發(fā)現是，美團和拼多多等電商巨頭現在的虧損其實(shí)并無(wú)太大意義。
01概述
在具體解釋我們的發(fā)現之前，我們先得回溯下前兩次革命，理清一下其中脈絡(luò )。
打個(gè)比方，第一、二代的零售巨頭模式類(lèi)似于漁民，都是通過(guò)織網(wǎng)撈魚(yú)的模式來(lái)盈利。
連鎖超市和電商都是坐擁線(xiàn)下或線(xiàn)上流量，然后依靠豐富的商品，將人流/流量轉化成銷(xiāo)售額。
超市是一張小網(wǎng)，只覆蓋附近3km的消費者，其網(wǎng)眼也稀釋?zhuān)總€(gè)人走過(guò)的路徑都是一樣，觸發(fā)購買(mǎi)概率低。電商則是一張巨大的網(wǎng)，覆蓋全國消費者，網(wǎng)眼也更加密，每個(gè)人看到的商品都不一樣，觸發(fā)購買(mǎi)的概率更高。
織網(wǎng)撈魚(yú)模式的關(guān)注點(diǎn)是：流量、轉化和交付。在通過(guò)算法、快遞/騎手將轉化和交付的門(mén)檻降至極低后，只要有了流量，誰(shuí)都可以做電商。雖有阿里和京東矗立于前，后繼者還是前仆后繼的涌入，社交的拼多多、短視頻的抖音快手、外賣(mài)的美團，阿里和京東擋也擋不住。
第一、二代零售的重點(diǎn)都是場(chǎng)和貨，而第三代零售關(guān)注的則是人——即針對特定的消費者，零售商作為產(chǎn)品經(jīng)理為其開(kāi)發(fā)質(zhì)優(yōu)、價(jià)好且消費者無(wú)法抗拒的商品。
第一二代零售是商品多、客單低，第三代則是商品很少、客單極高。根據我們估算，消費者一年在永輝的消費金額為3800元，淘寶為9200元，中國山姆會(huì )員店為3萬(wàn)+。
如果放到全世界看，前十大零售商里，三代都有代表性玩家。
超市-數萬(wàn)sku：walmart、kroger、家樂(lè )福
電商-數億sku：亞馬遜、京東
會(huì )員店-3千sku：costco、lidl(schwarz)、aldi、山姆會(huì )員店(walmart)
注：didl和aldi并不收取會(huì )員費，但都是一樣經(jīng)營(yíng)思路，為了描述方便將其歸納到會(huì )員店類(lèi)型。
接下來(lái)我們先回顧下前兩次革命，借此才能明白為什么永輝、阿里能成功，而其成功又為什么會(huì )在第三次革命時(shí)變成了致命的障礙。(能明白上述零售邏輯的朋友可以直接跳過(guò)下面超市和電商部分)
02第一次零售革命：超市
改革開(kāi)放后，為了解決居民住房嚴重不足的問(wèn)題，上海市政府在曲陽(yáng)地區建設了大面積的曲陽(yáng)新村。1991年9月，上海第一家連鎖超市——聯(lián)華超市在曲陽(yáng)開(kāi)業(yè)，拉開(kāi)了中國連鎖超市大發(fā)展的序幕。到了2010年，連鎖超市開(kāi)始全國化。以永輝為例，2010年收入123億元增長(cháng)到2020年的931億，門(mén)店從135家增長(cháng)到1017家。10年漲了6.5x。
開(kāi)一家超市的第一步，找一個(gè)人口密度高的位置，簽下15~20年的低價(jià)租約。第二步將貨架租給供應商，第三步，做活動(dòng)吸引周邊3~5公里的消費者。等到消費者建立認知后，這家店就穩了。接著(zhù)，這個(gè)超市在一個(gè)區域內，不斷重復這個(gè)開(kāi)店過(guò)程，以此，連鎖超市通過(guò)門(mén)店和商品所織的一張網(wǎng)，覆蓋住本地的消費者。
這種商業(yè)模式極度依賴(lài)線(xiàn)下的選址，在形成一定區域內的密度后，對手很難進(jìn)入。這塑造了中國分散的超市零售格局，每個(gè)城市都有自己的零售小霸王。
但也因為這種區域化選址的特征，即使強如永輝也只是借助生鮮的優(yōu)勢實(shí)現了4個(gè)區域的連鎖，并不能算是真正的全國性連鎖超市。
2020年永輝收入近1000億。相比之下，walmart在美國小鎮附近找空地就可以開(kāi)店，沒(méi)有選址障礙，其收入5500億美元，是永輝的30多倍。
我們再看下稱(chēng)霸山東的家家悅的門(mén)店布局，其在山東很多地市都未滲透進(jìn)去，就更能理解選址在中國零售業(yè)的重要性。
03電商：從阿里到抖音
2012年的雙十一，天貓創(chuàng )造了191億的銷(xiāo)售額，所有快遞公司的倉庫都出現了爆倉。自此，中國電商行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入黃金發(fā)展期。阿里的gmv從2012年的0.67萬(wàn)億到2020年的7萬(wàn)億，8年增長(cháng)了6.5x。
電商的優(yōu)勢在于三點(diǎn)：1)無(wú)限的貨架提供了無(wú)限的選擇(供給)，2)全國的消費者(流量)，3)數據+算法提高兩者的匹配度(ai)。
前兩者都很好理解，淘寶有一段時(shí)間的口號是“只有想不到，沒(méi)有買(mǎi)不到”，而淘系擁有8.9億用戶(hù)，占到全國人口的61.8%，幾乎是城鎮人口的全部。兩者都有了，關(guān)鍵是如何讓消費者能看到對眼的商品成交。由于兩者量級都是數億，不可能依靠人工推薦，必須依靠數據+算法。對不同的消費者展示不同的商品，以此來(lái)提高其購買(mǎi)概率。
阿里的難題是沒(méi)有足夠數據。淘系賣(mài)的是長(cháng)尾商品，消費者購買(mǎi)十分隨機。通過(guò)買(mǎi)雙襪子、買(mǎi)件裙子、買(mǎi)只口紅的購買(mǎi)記錄，阿里根本猜不出這個(gè)消費者還想買(mǎi)啥?只能再推薦一支口紅或裙子。
有限的數據養出的算法，必然會(huì )產(chǎn)生信息繭房。
為了獲得更多數據，阿里在2013年忽然all in移動(dòng)社交。在所有人都看不懂的情況下，推出挑戰微信的社交軟件——來(lái)往;另一方面，還入股收購微博和友盟。來(lái)往不出意外的掛了，但入股微博、友盟還是帶給阿里豐厚的數據。微博代表的是社交數據，友盟代表長(cháng)尾app用戶(hù)的行為數據，其意義在于：
拿到多維度的消費者的數據后，阿里開(kāi)始利用ai對消費者進(jìn)行盡可能精準的畫(huà)像，最終在2015年第一次推出基于算法和大數據，為用戶(hù)做大規模的、個(gè)性化的商品推薦，即“千人千面”。
以前消費者畫(huà)像不清晰，只有幾十個(gè)競價(jià)的賣(mài)家，消費者瀏覽一次幾厘錢(qián)至幾分錢(qián)?，F在消費者畫(huà)像清晰，競價(jià)的賣(mài)家多達幾百個(gè)，一次cpc可高達2毛。價(jià)格翻了幾倍。換成人話(huà)的意思是，阿里終于可以以更高的價(jià)格把消費者拍賣(mài)給賣(mài)家了!
既有巨大的流量，又有了變現利器，阿里財報的表現就如同開(kāi)掛了一樣。自2015年后阿里的貨幣化率就不斷提高，2015年為2.4%。2020年貨幣化率高達7.4%(from一財)，這5年里增長(cháng)了200%!同期阿里收入從2016財年的1011億元，增長(cháng)到2021年的7172億。凈利潤從721億增長(cháng)到1505億。
然而，撇去京東、拼多多這些跟阿里類(lèi)似的競爭對手不談，在2016年短視頻興起后，阿里的市場(chǎng)份額又被進(jìn)一步蠶食了。作為與阿里從形態(tài)、模式上有明顯差異化的短視頻電商平臺，我們也在此重點(diǎn)討論一下。
短視頻在阿里三大壁壘(供給、流量和ai)上都更有優(yōu)勢。抖音電商2020年全年gmv(商品成交總額)超過(guò)5000億元，是2019年三倍。
在供給上，短視頻兼容淘系、拼多多和京東的賣(mài)家。在流量上，短視頻現在用戶(hù)使用時(shí)長(cháng)最多的app，占到29.8%，甚至超過(guò)微信。在ai上，短視頻的優(yōu)勢不但在于用戶(hù)畫(huà)像更精準，而且還在于短視頻可以通過(guò)不同的內容來(lái)影響消費者的消費決策，俗稱(chēng)種草。
短視頻積累數據多：短視頻平均人均使用時(shí)間是1.5小時(shí)，一個(gè)視頻只有幾十秒到數分鐘。這意味著(zhù)用戶(hù)一天可以累積下大量的瀏覽、觀(guān)看、點(diǎn)贊、轉發(fā)和評論等數據。當這些數據與手機通訊錄打通后，對比朋友間的數據，用戶(hù)的數據量會(huì )幾何級別的增加。相應算法可以獲得對用戶(hù)非常完整的畫(huà)像。
短視頻能更好影響決策：這些畫(huà)像精準到第三方可以借助針對性的視頻內容來(lái)緩慢的、無(wú)感知的對用戶(hù)洗腦，最終改變人們的想法。最為極端的例子就是劍橋分析通過(guò)針對不同人群投放不同內容，最終幫助川普從不被看好的小丑變成美國總統。最為常見(jiàn)的例子則是品牌商通過(guò)各路網(wǎng)紅給用戶(hù)種草，灌注消費的欲望。如小紅書(shū)。
總之，用戶(hù)數據值錢(qián)、精準的用戶(hù)數據更值錢(qián)、能被種草的用戶(hù)最值錢(qián)。
從短視頻的電商購買(mǎi)流程也可以看出，平臺希望消費者最大化沖動(dòng)消費，而不要有一絲冷靜。
短視頻的購買(mǎi)流程非常簡(jiǎn)單。點(diǎn)擊商品進(jìn)入一個(gè)購買(mǎi)頁(yè)面，消費者直接點(diǎn)擊購買(mǎi)，不用比價(jià)、不用付款、不用購物車(chē)，貨到付款，也稱(chēng)為cod(cash on delivery)。
這種沖動(dòng)消費導致短視頻電商的退貨比例遠高于阿里。但抖音對賣(mài)家采用ocpm的收費方式，即按照成交金額收取廣告費。退貨高低不關(guān)平臺事，平臺的傭金和廣告費照收不誤。這意味著(zhù)商家需要把更多的成本轉嫁給消費者。
同樣的商品、同樣的賣(mài)家，短視頻賣(mài)的會(huì )更貴。
要知道cod最早起源于東南亞、印度等支付和快遞不發(fā)達的電商市場(chǎng)，只能依靠線(xiàn)下收貨時(shí)付現金的方式。但在2020年的中國，短視頻居然沿用這種方式，完全是出于自身利益的考慮。這導致短視頻賣(mài)的暢銷(xiāo)品都帶有收智商稅的味道，如管道疏通劑、手掌一般的大蝦等。
短視頻正在試圖扭轉其急功近利的一面，抖音已經(jīng)開(kāi)始增加先付款的gmv比例，但這并不會(huì )對第三次革命浪潮產(chǎn)生實(shí)質(zhì)的影響，因為電商已經(jīng)是一個(gè)沒(méi)有多少增量的內卷市場(chǎng)。
04新零售，內卷下的創(chuàng )新
在線(xiàn)上流量日益枯竭(表現為越來(lái)越貴)，電商日趨內卷(二選一)的背景下，創(chuàng )業(yè)公司和巨頭都將目光重新投到線(xiàn)下生鮮零售，這個(gè)唯一沒(méi)被電商染指的領(lǐng)域。外賣(mài)市場(chǎng)證明了消費者在本地龐大的餐飲消費可以被線(xiàn)上化，而將超市線(xiàn)上化、半小時(shí)送到家的新零售成為所有人關(guān)注的焦點(diǎn)。
新零售看似革新，抓到了新市場(chǎng)，但無(wú)形中讓零售的內卷又加劇了。
2016年從京東出來(lái)的侯毅加入阿里，回到上海并開(kāi)設第一家店盒馬門(mén)店。盒馬模式在當時(shí)十分新鮮：消費者線(xiàn)上下單，半小時(shí)送貨到家。新零售們的創(chuàng )新，一是解決消費者“懶”的痛點(diǎn)，二是花了大力氣在商品上討好消費者。
盒馬搞了巨大的水池養著(zhù)龍蝦等海鮮，每日優(yōu)鮮上新各種網(wǎng)紅商品，叮咚提供活魚(yú)代殺。商品是會(huì )挑選消費者的，新零售希望通過(guò)提供的這些新的商品來(lái)吸引80-90后這批消費者。
這批誕生在中國經(jīng)濟增長(cháng)最好年代的消費者，被認為會(huì )如美國、日本二戰后一代一樣，有著(zhù)龐大、狂熱的消費能力。但消費主義并未在中國這代消費者身上出現，至少沒(méi)有在買(mǎi)菜上體現。
沒(méi)有小孩的年輕人被996、狼性文化給綁架，壓根沒(méi)有時(shí)間做飯，吃外賣(mài)是他們最多的選擇。有小孩的家庭背著(zhù)看病貴、房子貴、上學(xué)難三座大山，在吃的上這批消費者也如長(cháng)輩一代一樣精打細算。
新零售的雄心是同時(shí)改進(jìn)商品和服務(wù)，但這個(gè)過(guò)程的背后包含了太多的試錯成本，最終高企的商品價(jià)格讓吃的好一點(diǎn)變成了一種奢侈。為此新零售的玩家不得不通過(guò)補貼來(lái)吸引消費者，這帶來(lái)大規模的虧損。2021年q3每日優(yōu)鮮 gmv同比增長(cháng)47%，虧損增長(cháng)88%。
新零售的兩個(gè)支撐腳是“半小時(shí)送達+新商品”，到2018年之后，其中一條腳沒(méi)有了，被美團搶去。
擁有外賣(mài)騎手和流量?jì)?yōu)勢的美團將半小時(shí)送上門(mén)變成家常便飯，并扶植起一批新零售玩家。各種基于前置倉的暗店在美團上遍地開(kāi)花，有便利店、超市、藥店、寵物用品店等等。2021上半年美團閃購業(yè)務(wù)gtv(總交易額)增長(cháng)估計超過(guò)100%，王興說(shuō)未來(lái)訂單量會(huì )達到1000萬(wàn)單/日，超過(guò)現在所有新零售玩家的總和。
美團打瘸的不只是新零售的玩家的腿，也打折了超市的。如前所述，連鎖超市的核心壁壘是選址。優(yōu)質(zhì)位置對任何線(xiàn)下零售商而言都是稀缺資源，但美團讓線(xiàn)下哪里都可以開(kāi)店，比如不臨街的倉庫，人煙稀少的門(mén)臉(前置倉)。買(mǎi)藥不用去藥店，買(mǎi)菜不用去超市，都是美團騎手從前置倉送來(lái)。
以往消費者在線(xiàn)下的流量轉到了線(xiàn)上，直接導致線(xiàn)上的流量?jì)r(jià)值超過(guò)了線(xiàn)下的商鋪價(jià)值。最直觀(guān)的影響是，過(guò)去養三代的商鋪現在沒(méi)人要，相應美團的股價(jià)卻一路上漲，直到碰到反壟斷。
王興以為閃購是新零售的終局，但他錯了。
美團帶給連鎖超市的很多是30元左右的低價(jià)訂單，當外賣(mài)騎手的成本從7元上漲到10元，并還會(huì )持續上漲時(shí)。美團主力的低價(jià)訂單會(huì )相應減少，這是美團不能容忍的。
因此美團希望連鎖超市如餐廳一樣，通過(guò)提高售價(jià)隱形的向消費者轉嫁日益高漲的外賣(mài)費，而不是直接在訂單最后向消費者收取額外的外賣(mài)費。但連鎖超市的商品同質(zhì)化程度很高，一瓶可樂(lè )多少錢(qián)，消費者心里門(mén)清。這種擼羊毛的行為一旦被消費者察覺(jué)，連鎖超市將永久損失客戶(hù)。
雖然這是杯毒酒，很多連鎖超市還是喝下去了，并且美團的補貼讓其負面效果沒(méi)有那么快顯現。但未來(lái)美團一旦停止補貼，超市用戶(hù)大量流失，閃購的gmv和訂單都將會(huì )出現下跌。
不論美團如何，新零售和連鎖超市寄望于線(xiàn)上訂單翻牌的希望是不切實(shí)際的。對于連鎖超市而言，消費者的口袋就只有那么大，美團并沒(méi)有幫助他們擴大市場(chǎng)規模。
幸或者不幸，新零售整個(gè)的試錯成本由資本來(lái)買(mǎi)單，而不是消費者。
05被巨頭扭曲的社區團購
當流量增量見(jiàn)頂，用戶(hù)數據受到保護，算法效率難以提升時(shí)，連鎖超市、電商兩大零售業(yè)態(tài)開(kāi)始不斷內卷時(shí)，行業(yè)必然要經(jīng)歷劇變。
選擇一是進(jìn)入新市場(chǎng)，選擇二是走向深耕，將市場(chǎng)進(jìn)行細分。
前者包括下沉市場(chǎng)和海外，后者則意味著(zhù)替消費者篩選出針對的、優(yōu)質(zhì)、價(jià)美的商品，讓消費者認可零售商是在為自己服務(wù)，而不是把自己賣(mài)給廣告商。
在新零售玩家還在存量市場(chǎng)為會(huì )員打磨商品時(shí)，針對增量的下沉市場(chǎng)，提供少量物美價(jià)廉商品的模式，卻被一個(gè)開(kāi)小賣(mài)部的湖南老板給跑通了，其名字叫“興盛優(yōu)選”。
興盛優(yōu)選所代表的社區團購模式兼具了選擇一和選擇二的特點(diǎn)，立刻被巨頭瞧上了，成了他們必爭的戰場(chǎng)。
社區團購與連鎖超市和電商最大的區別在于：sku少。社區團購只有1000個(gè)商品，遠少于一般商超的1.5~3w個(gè)。
如果按連鎖超市和電商的流量+變現的模型，只有1000個(gè)商品的社區團購變現難度極大。如果將商品看成網(wǎng)，流量看成魚(yú)，社區團購這張網(wǎng)要比超市稀疏很多，更無(wú)法與電商相提并論。
興盛優(yōu)選的成功是基于經(jīng)過(guò)數年打磨，摸清楚了本地消費者的口味，選擇好了商品組合，打磨好了與供應商、物流商的合作等所有環(huán)節，精準的抓住了消費者的每分錢(qián)，才終于在湖南實(shí)現了盈利。
如果說(shuō)興盛的成功是來(lái)自精準的消費者+精準的商品組合，那么這種模式與電商巨頭流量+變現的模型完全不同。這種慢慢積累的成功無(wú)法滿(mǎn)足電商巨頭為了快速建立第二增長(cháng)曲線(xiàn)，對大規模、高增長(cháng)的gmv的需求。于是社區團購變成了一個(gè)扭曲的游戲。
在這個(gè)扭曲之中，gmv是第一位，消費者要的必需品做不好不關(guān)鍵，消費者需要怎樣的百貨和零售也不重要。
比如肉類(lèi)：上游的工廠(chǎng)缺乏小包裝加工能力，壓根找不到供應商，社區團購只能自己做。但管理一幫在零度工作十幾個(gè)小時(shí)的工人隊伍明顯不是零售商擅長(cháng)的，更別提做在辦公室的電商。
為了gmv規模的瘋狂增長(cháng)，巨頭不得不背負高達20%的虧損率。2021上半年的單個(gè)巨頭每月的虧損高達20億。相比之下，打車(chē)、共享單車(chē)大戰都是小兒科了。
社區團購各家采用了不同的方法來(lái)降低虧損，但出乎意料的是，真正符合上述商業(yè)邏輯的反而是沒(méi)有一點(diǎn)電商基因的橙心優(yōu)選。在燒了一年錢(qián)后，橙心優(yōu)選大刀闊斧的進(jìn)行了改革。
以小店為核心客戶(hù)，向其批發(fā)商品(即大件貨)，鏈接品牌商和小店，借此搭建不虧錢(qián)履約體系。
砍掉多個(gè)省份，砍掉一二三線(xiàn)城市，砍sku，只專(zhuān)注下沉市場(chǎng)2c的團購，集中精力和資源為該消費群體選購商品。
雖然美團和拼多多的規模雖然日均達到了4100w和3500萬(wàn)/件，單件價(jià)格從3元提升到8元。但并美團和拼多多在社區團購上沒(méi)有實(shí)現0到1的突破。
不客氣點(diǎn)說(shuō)，巨頭目前在進(jìn)行社區團購業(yè)務(wù)時(shí)動(dòng)作劇烈走形，這是因為電商將消費者作為商品賣(mài)給商家，而社區團購需要把消費者當做上帝。
06會(huì )員店會(huì )是零售業(yè)的救贖嗎?
我們曾懷疑過(guò)，獨立思考的王興、天才的黃錚難道真沒(méi)有看透社區團購的本質(zhì)?老大們的認知難道已經(jīng)如此固化?是不是大概率是我們看錯了?
直到我們深入看清了會(huì )員店的投資機會(huì )，這種疑慮才被打消。
我們發(fā)現社區團購的本質(zhì)與會(huì )員店無(wú)異。sku都很少，兼做批發(fā)和零售。只不過(guò)一個(gè)針對下沉市場(chǎng)，一個(gè)針對中產(chǎn)階級。而會(huì )員店已經(jīng)誕生了costco、didl和山姆會(huì )員店等多個(gè)世界零售10強企業(yè)。
中國社區團購其實(shí)是美國會(huì )員店在中國的電商版本。
在2019年開(kāi)出中國上海開(kāi)出第一家店的costco是全球倉儲式會(huì )員店的老大，2020年收入1632億美元。costco前身是美國會(huì )員店的鼻祖price club，而price club則是在抄襲德國的cash&carry(超市批發(fā)購物模式，類(lèi)似麥德龍)，改進(jìn)的更偏零售。
在costco開(kāi)始時(shí)，其目標客戶(hù)是餐廳、加油站等小店的老板，并滿(mǎn)足其在生意上和生活上的需求，如做生意的消耗品紙巾。個(gè)人消費的電視。在后續的發(fā)展中，costco針對這群消費者，逐漸擴展了個(gè)人消費的商品。
當時(shí)costco開(kāi)始時(shí)，西雅圖是連鎖超市safeway的天下，其擁有60%的壟斷性市場(chǎng)份額。超市內主要賣(mài)的非食品。而當時(shí)歐洲超市買(mǎi)食品非常好，非食品不行。但美國消費升級對食品的品質(zhì)要求比較高，所以costco整合了兩者的優(yōu)勢推出會(huì )員店。
在服務(wù)會(huì )員至上的思路指導下，會(huì )員店形成對其他零售業(yè)務(wù)的差異化競爭。
會(huì )員店的核心邏輯可以分解為幾步：
第一步是收會(huì )員費，不是為了收費，而是為了篩出精準的客戶(hù)。
第二步是關(guān)注會(huì )員續卡率，而非收入和利潤，以此保證自己的選品和定價(jià)切合消費者的需求。
第三步是集合消費者的需求，向上建立最大的采購能力，獲得最好品質(zhì)、最好價(jià)格。
第四步是只收取極低的加價(jià)率，將利益最大程度反饋給消費者。
這就是costco不斷成長(cháng)的飛輪邏輯。這套邏輯不但在國外適用，在國內也同樣是。2021年9月，walmart在上海開(kāi)出全球最大的山姆會(huì )員店。這是近兩年的時(shí)間內，山姆開(kāi)出了第11家會(huì )員店。
邏輯說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)極為艱難。電商巨頭并不是沒(méi)有嘗試過(guò)。阿里有淘工廠(chǎng)、拼多多有拼工廠(chǎng)、創(chuàng )業(yè)公司有必要等都曾做過(guò)嘗試。但這種投入巨大，見(jiàn)效慢的情況下，投入產(chǎn)出比不高，最終都被巨頭給放棄了。上市后，華爾街每個(gè)月要看利潤，收廣告費和坑位費才是王道，見(jiàn)效慢的事情哪里顧得上。
在規模不大時(shí)，要做到集采是非常艱難和漫長(cháng)，costco也是經(jīng)歷了供應商不愿意定制，到接受貼牌，最終到量大到可以讓生產(chǎn)商按其設計進(jìn)行代工。在中國如何突破生鮮的地域限制，找到可以暢銷(xiāo)全國的商品，山姆會(huì )員店也是經(jīng)歷了數年的低潮，終于在2019年靠烘焙和預制菜翻盤(pán)。
在國內零售行業(yè)內，阿里盒馬花了數年時(shí)間來(lái)搭建這種能力。阿里整合的淘菜菜也號稱(chēng)在致力于此。但從結果看，似乎盒馬在形式上做到了，但底子卻差點(diǎn)遠。這體現在：
一是過(guò)高的加價(jià)率。
以正大的蝦肉餛飩為例，盒馬為29.9元/144g，山姆會(huì )員店為105元/750g，正大優(yōu)鮮(美團閃購店)為39.5元/255g——每100g的價(jià)格分別為20.7元、14元和15.4元。盒馬分別貴了48%和34%。盒馬的商品價(jià)格普遍要比連鎖超市和會(huì )員店貴，這背后也許是盒馬的供應鏈比較弱，也許是基因的問(wèn)題。
costco的創(chuàng )始人說(shuō)了一個(gè)關(guān)于基因的例子，曾經(jīng)costco搞到一批lee的牛仔褲，加了$1賣(mài)$29.99/條。很快賣(mài)完后，沒(méi)想到又以更低的$21.99搞到一批。如果還賣(mài)$29.99可以多賺$8。前者毛利為3%，后者為27%。但costco還是只加了$1賣(mài)了，因為賺這$8就像吸毒一樣，干過(guò)一次就會(huì )上癮。
二是團隊建設薄弱。
costco企業(yè)內部有產(chǎn)品經(jīng)理級別的采購團隊。完全圍繞目標會(huì )員群體日常消費需求開(kāi)發(fā)定制產(chǎn)品，全面降低sku數量并在部分品類(lèi)通過(guò)pb商品去品牌化，顯著(zhù)提升產(chǎn)品品質(zhì)及性?xún)r(jià)比。
這種人才即使拿著(zhù)高薪，培養也需要時(shí)間。而costco員工的平均工作年限30年，6%的流失率。costco不但有醫保和退休金，薪水比walmart高60%。公司曾答應給員工提供90%的醫療報銷(xiāo)，但只做到了88%，創(chuàng )始人兼ceo發(fā)現后自掏腰包補上了2%。
全商業(yè)犯罪調查科級的廉政團隊。全鏈條下無(wú)限接近于0的內部貪腐程度，從根本保證會(huì )員所花的每一分錢(qián)都是為產(chǎn)品本身。
對比看盒馬，除了店長(cháng)，員工簽的外包公司勞務(wù)用工合同。加班是常態(tài)，都不止996。具體大家自己去搜吧。
會(huì )員至上的理念，以及所有內功，最終都會(huì )體現在財務(wù)指標上。從財務(wù)上看，costco全面碾壓連鎖超市，更不用說(shuō)新零售了。
更有趣的財務(wù)細節是，costco常年的毛利率只有11~12%，而walmart是25%、永輝是19%、大潤發(fā)是26%。這來(lái)自于costco創(chuàng )始人訂了一個(gè)奇葩的規律：所有商品的加價(jià)率不能超過(guò)15%。
這意味costco所有商品的收益都返還給會(huì )員。這條規定不但約束了公司對提高毛利率的渴望，也約束管理層給自己發(fā)高工資和期權，或給股東大額分紅。
事實(shí)上，costco的創(chuàng )始人的工資+期權只有美國ceo平均的1/3，其股權身家只有幾十億美元。作為全球第二大零售商costco的創(chuàng )始人從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入過(guò)福布斯的排行榜。
07第三次零售亂戰何時(shí)能塵埃落地?
在第一、二次革命興起時(shí)，玩家們面對的都是一個(gè)新市場(chǎng)，采用的是一種平地起高樓的打法。通過(guò)針對消費者一個(gè)痛點(diǎn)、搭建粗暴高效的團隊、燒足夠的錢(qián)、擺平幾個(gè)對手可以短短數年獲得成功。
但第三次革命時(shí)玩家面對的是一個(gè)老市場(chǎng)，是要采用對舊房升級改造的打法。這需要解決消費者從品質(zhì)到價(jià)格的全部痛點(diǎn)，搭建精耕細作又了解現狀的團隊，并要不被燒錢(qián)的數據給扭曲的、聯(lián)合行業(yè)內現有的大部分人，才能獲得成功。
在完全不同的打法下，巨頭過(guò)去的成功反而成為現在最大障礙。
那具備新的能力的企業(yè)，會(huì )在什么細分行業(yè)里最先跑出來(lái)?他們的業(yè)態(tài)具體是啥樣子?
這其中關(guān)鍵在于這個(gè)細分市場(chǎng)目標消費人群是否夠多了，能支撐起一個(gè)足夠體量的業(yè)務(wù)。如果不夠，則業(yè)態(tài)還不成熟。
以連鎖便利店為例。日系連鎖便利店爆發(fā)是1980年后，當時(shí)日本人均gdp 9138美元，相當于現在的17w人民幣。而2020年中國人均gdp超過(guò)15w人民幣的城市只有10個(gè)，要達到1980年日本的水平仍需要數年的經(jīng)濟增長(cháng)。消費人群的差異導致體現在連鎖便利店的單店收入上。2020年全家中國的單店流水只有8673元/天，而臺灣為1.35萬(wàn)/天。中國只是臺灣64%。
最后，我們根據不同業(yè)態(tài)的目標消費者是否夠多，分析了第三次革命下的各個(gè)細分市場(chǎng)，有如下發(fā)現：
第一個(gè)跑出來(lái)：針對下沉市場(chǎng)的社區團購。根據《阿里巴巴2020“十一”假期消費出行趨勢報告》，“十一”期間，53%的電器賣(mài)向縣域市場(chǎng)，48%的購買(mǎi)者來(lái)自小鎮用戶(hù)。沒(méi)有三座大山的縣域經(jīng)濟，已成為中國消費持續增長(cháng)的新動(dòng)力。
第二個(gè)跑出來(lái)：針對城市中產(chǎn)的會(huì )員店，如山姆會(huì )員店。這塊市場(chǎng)的增長(cháng)十分明確。根據匯豐預測中國中產(chǎn)階層的數量將增長(cháng)逾45%，從2021的約3.4億人增至未來(lái)的5億人以上。當然玩家也眾多，山姆會(huì )員店計劃未來(lái)2年新開(kāi)26家電，國內也有物美麥德龍、永輝、fudi等。
需要5年以上跑出來(lái)的：針對城市年輕單身的連鎖便利店，如全家。全家自2004年進(jìn)入中國，花了16年時(shí)間做到2967家。2020年實(shí)現收入92.9億，預計仍是虧損。同樣711等日系便利店、國內的便利蜂也都是實(shí)現盈利的長(cháng)路漫漫。
還看不清的：針對城市白領(lǐng)的咖啡和新茶飲。類(lèi)似瑞幸的案例在國外是有成功案例的，如臺灣定位平價(jià)而精致的路易莎。但這類(lèi)零售需要較強的文化來(lái)賣(mài)出附加值，這個(gè)是國內玩家都還缺少的。
暫無(wú)人做的：針對城市普通消費者的低價(jià)連鎖超市，如aldi。aldi只有1300個(gè)sku，90%以上自有品牌。國內暫時(shí)還未有對標，大概率是現有連鎖超市的企業(yè)會(huì )有轉型做的。
finally，零售的分析我們終于嘮叨完了，能看完1w字長(cháng)文的都是真愛(ài)。但這只是第三次零售變革的上集。第三代零售出現后，其將如何重新塑造上游的流通、品牌和生產(chǎn)環(huán)節?下一篇文章我們再詳細分解。
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