在一定的時(shí)間階段物流經(jīng)理人都會(huì )為公司或者上級集團編寫(xiě)物流方案（報告），應該怎樣去整理素材和編寫(xiě)報告對于多數物流經(jīng)理人來(lái)說(shuō)是件頭疼的事情。為了讓物流方案（報告）編寫(xiě)更加專(zhuān)業(yè)、準確、高效，我們構建的物流規劃模型（之一）可供廣大物流經(jīng)理人參考。方案的類(lèi)型也分為多種，而且不同職位編寫(xiě)的報告內容也不同，比如戰略層面的有關(guān)于公司發(fā)展戰略規劃、業(yè)務(wù)戰略規劃，規劃層面的有物流網(wǎng)絡(luò )規劃，操作管理層面的有倉儲管理辦法、倉庫并庫方案、選址方案等。本篇是從企業(yè)物流轉型的角度闡述。
充分考慮集團公司的戰略方向
這個(gè)層級是對于在集團公司下成立物流公司的情況。作為集團層面，不少企業(yè)會(huì )請國外或者國內的管理咨詢(xún)公司做企業(yè)戰略規劃咨詢(xún)，或者集團內部自身擬定了集團戰略。對于物流公司來(lái)說(shuō)，集團擬定的戰略方向一定需要考慮，對于大部分企業(yè)之所以單獨將物流部門(mén)獨立或者新成立一個(gè)物流公司的目的還是在于充分利用和整合集團內部的物流資源，已獲得更好的“降本增效”的效果。因此在我們模型的頂層會(huì )考慮集團公司戰略，將集團公司戰略中的部分模塊作為物流公司業(yè)務(wù)層的頂層設計之一。在編寫(xiě)物流公司的發(fā)展戰略、業(yè)務(wù)戰略的時(shí)候需要考慮到集團公司層面的戰略目標，從集團公司的戰略目標向下去構建方案，這是大部分集團下屬物流公司類(lèi)型特點(diǎn)，但這個(gè)部分不用太多，只需要考慮到即可。這里提示一點(diǎn)，看懂上市公司的年報是一項很重要的技能。
對物流公司的業(yè)務(wù)戰略目標進(jìn)行分析
作為物流公司自身一定是有目標，公司的目標很簡(jiǎn)單，第一，成本；第二，收入。但作為物流公司，這里的成本不全是公司運營(yíng)成本，還有控制集團物流成本，對于物流系統來(lái)說(shuō)成本也是系統的整體目標，因此，降本的預期是多少？這個(gè)目標需要明確。然后是收入，物流的主要作用是“后勤保障”，物流公司的收入目標一直是一件不容易完成的任務(wù)，對于集團內部來(lái)說(shuō),物流收入越高代表物流成本越高，所以物流公司的收入目標需要著(zhù)眼與外部物流。利用集團資源向外延伸，構建新的物流衍生產(chǎn)品，如構利用信息化構建社會(huì )物流網(wǎng)絡(luò )平臺、物流地產(chǎn)、供應鏈金融、第四方物流服務(wù)等等。這里需要分析物流公司的外部環(huán)境、內部環(huán)境、競爭優(yōu)勢與劣勢、公司定位等等。在方案構建的時(shí)候可以運用到管理學(xué)中的一些分析模型，以便于讓整個(gè)方案的邏輯更清晰。
企業(yè)物流轉型的兩個(gè)重要業(yè)務(wù)方向
1、服務(wù)集團業(yè)務(wù)
集團業(yè)務(wù)主要是集團公司下屬的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，比如化工制造、機械制造、汽車(chē)制造等等。通常這些業(yè)務(wù)是在集團各個(gè)子公司或者事業(yè)部開(kāi)展，物流公司將這些物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合形成業(yè)務(wù)收入，同時(shí)為集團控制成本。對于這樣的業(yè)務(wù)需要從企業(yè)供應鏈的角度展開(kāi)分析，供應鏈過(guò)程中的計劃、采購、生產(chǎn)、交付、退返，都是屬于物流公司有可能涉及到的內容，只有在充分、仔細的分析了各個(gè)環(huán)節中與物流業(yè)務(wù)的相關(guān)性后，再結合物流公司自身的特點(diǎn)，選擇其中一個(gè)或多個(gè)環(huán)節進(jìn)行突破，才能有的放矢的去組織和開(kāi)展物流業(yè)務(wù)。
2、社會(huì )物流業(yè)務(wù)
社會(huì )物流業(yè)務(wù)和集團業(yè)務(wù)是兩個(gè)不同的方向，前者是降本后者是增效。如何將社會(huì )物流業(yè)務(wù)分析清晰并形成方案報告，需要從兩個(gè)方面入手，第一，與集團公司的相關(guān)行業(yè)結合，比如集團公司在化工制造、裝備制造的細分板塊行業(yè)排名前列，那么可以利用集團的資源站在行業(yè)廣度，并從物流的角度去整合，結合采購、電商、金融等模塊尋找增值的空間；第二，從貨物物理屬性的整合相似貨物的物流需求，如化工產(chǎn)品、大件貨物、小件貨物等，利用運輸、倉儲的相似性擴大規模，但需要利用信息化平臺進(jìn)行管控，從平臺管理的角度入手，控制投資風(fēng)險。社會(huì )物流業(yè)務(wù)是個(gè)長(cháng)期的過(guò)程，對團隊運作能力有很高的要求，在方案構建過(guò)程中需要分階段去實(shí)現目標。
公司的物流網(wǎng)絡(luò )規劃與設計
物流規劃與設計模塊是從物流的宏觀(guān)層面向微觀(guān)過(guò)度的一個(gè)模塊，這里對于物流專(zhuān)業(yè)性較強的經(jīng)理人來(lái)說(shuō)會(huì )有更大的優(yōu)勢。在物流規劃與設計中會(huì )涉及到物流節點(diǎn)（物流園區/物流中心/物流基地）、物流流向、物流流量，是一個(gè)物流網(wǎng)絡(luò )的概念，同時(shí)會(huì )有量化分析、運籌模型、物流軟件工具等，并構建物流網(wǎng)絡(luò )績(jì)效去管理與控制。
1、供應鏈物流規劃與優(yōu)化
供應鏈物流網(wǎng)絡(luò )規劃與優(yōu)化在上面的模型中是和集團業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)，是將企業(yè)供應鏈和企業(yè)物流融合在一起。從企業(yè)的角度，物流是服務(wù)于供應鏈，那么在這個(gè)方案模塊的構建中規劃的物流網(wǎng)絡(luò )式服務(wù)于企業(yè)供應鏈。這里可以借鑒的分析工具比如scor，scor本身是一個(gè)復雜的體系，但是利用它對企業(yè)供應鏈流程進(jìn)行梳理然后再向下對接物流流程是很有效的。對于供應鏈物流網(wǎng)絡(luò )中的庫存問(wèn)題是方案構建中一個(gè)敏感的部分，供應鏈物流網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化的最大成效就是庫存，但是庫存本身和企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都密切相關(guān)，物流公司通常在集團中并不是一個(gè)強勢單位，因此建議網(wǎng)絡(luò )規劃中的庫存優(yōu)化的效果與改善建議需要提出，但因情況而定,可以不作為重點(diǎn)。供應鏈物流網(wǎng)絡(luò )規劃與優(yōu)化的方法主要來(lái)源于運籌學(xué)，專(zhuān)業(yè)性強，如果不具備專(zhuān)業(yè)能力，做簡(jiǎn)單的量化分析即可。
2、社會(huì )物流網(wǎng)絡(luò )構建
社會(huì )物流網(wǎng)絡(luò )構建主要是從物流本身的特性去構建物流網(wǎng)絡(luò )，運作的對象是社會(huì )物流。比如是否需要建立物流園區/物流基地/集散中心這樣的節點(diǎn)來(lái)支撐社會(huì )物流網(wǎng)絡(luò )的運行，屬于是方案中物流節點(diǎn)選址的一部分。當然，企業(yè)的社會(huì )物流網(wǎng)絡(luò )的構建本身也會(huì )服務(wù)于集團物流業(yè)務(wù)，只是在分析社會(huì )物流網(wǎng)絡(luò )的時(shí)候主要從物流需求量的角度進(jìn)行分析。除了物流節點(diǎn)外就是物流運輸網(wǎng)絡(luò )和配送網(wǎng)絡(luò )的構建，在對于運輸和配送網(wǎng)絡(luò )分析的時(shí)候需要把網(wǎng)絡(luò )中物流量描述清晰，物流量可能會(huì )成為收益轉換的一部分，對于投入產(chǎn)出的分析很重要。作為企業(yè)通常會(huì )結合自身特點(diǎn)進(jìn)行選擇性的建設，可以分區域也可以分不同環(huán)節，逐步在尋找擴大的機會(huì )。如前面所描述，社會(huì )物流網(wǎng)絡(luò )的構建可以采購平臺、電商、金融、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)等模塊。根據經(jīng)驗，現在具有資源或者一定規模的物流公司都考慮通過(guò)建立物流網(wǎng)絡(luò )平臺的方式與更多單位對象進(jìn)行合作，基于互聯(lián)網(wǎng)的信息化平臺將運輸資源、倉儲資源和貨物資源進(jìn)行整合與管控，這樣既可以輕資產(chǎn)運作，也可以快速的發(fā)展形成收益。
用于公司操作管理支持的模塊
管理支持模塊屬于管理方案的構建，包括業(yè)務(wù)流程、組織結構、技術(shù)應用和培訓等，這里重點(diǎn)說(shuō)明業(yè)務(wù)流程模塊。
業(yè)務(wù)流程
物流公司業(yè)務(wù)確定后，對于每個(gè)業(yè)務(wù)需要制定業(yè)務(wù)流程，包括倉儲管理有倉儲業(yè)務(wù)流程，運輸管理有運輸業(yè)務(wù)流程，物流園區管理有物流園區業(yè)務(wù)流程等。這些業(yè)務(wù)流程方案的制定都是相對比較成熟，但每個(gè)公司的所屬行業(yè)和管理架構不同，還需要將常規流程進(jìn)行匹配，如通過(guò)公司的實(shí)際情況構建跨職能流程圖，或根據業(yè)務(wù)的具體需求構建各個(gè)業(yè)務(wù)節點(diǎn)中詳細的信息流、實(shí)物流、資金流的業(yè)務(wù)流程圖。