職能型組織結構
職能型組織結構是目前最普遍的項目組織形式。它是一個(gè)標準的金字塔型組織形式
職能型組織結構是一種常規的線(xiàn)型組織結構。采用這種組織結構時(shí)，項目是以部門(mén)為主體來(lái)承擔項目的，一個(gè)項目由一個(gè)或者多個(gè)部門(mén)承擔，一個(gè)部門(mén)也可能承擔多個(gè)項目，有部門(mén)經(jīng)理也有項目經(jīng)理，所以項目成員有兩個(gè)負責人。這個(gè)組織結構適用于主要由一個(gè)部門(mén)完成的項目或技術(shù)比較成熟的項目。
職能型組織結構優(yōu)點(diǎn)如下：
以職能部門(mén)作為承擔項目任務(wù)的主體，可以充分發(fā)揮職能部門(mén)的資源集中優(yōu)勢，有利于保障項目需要資源的供給和項目可交付成果的質(zhì)量，在人員的使用上具有較大的靈活性
職能部門(mén)內部的技術(shù)專(zhuān)家可以被該部門(mén)承擔的不同項目共享，節約人力，減少了資源浪費
同一職能部門(mén)內部的專(zhuān)業(yè)人員便于交流、相互支援，對創(chuàng )造性地解決技術(shù)問(wèn)題很有幫助。同部門(mén)的專(zhuān)業(yè)人員易于交流知識和經(jīng)驗，項目成員在事業(yè)上具有連續性和保障性
當項目成員調離項目或者離開(kāi)公司，所屬職能部門(mén)可以增派人員，保持項目技術(shù)的連續性
項目成員可以將完成項目和完成本部門(mén)的職能工作融為一體，可以減少因項目的臨時(shí)性給項目成員帶來(lái)的不確定性。
職能型組織結構的缺點(diǎn)如下：
客戶(hù)利益和職能部門(mén)的利益經(jīng)常發(fā)生沖突，職能部門(mén)會(huì )為本部門(mén)的利益而忽視客戶(hù)的需求，只集中于本職能部門(mén)的活動(dòng)，項目及客戶(hù)的利益往往得不到優(yōu)先考慮
當項目需要多個(gè)職能部門(mén)共同完成，或者一個(gè)職能部門(mén)內部有多個(gè)項目需要完成時(shí)，資源的平衡就會(huì )出現問(wèn)題
當項目需要由多個(gè)部門(mén)共同完成時(shí)，權力分割不利于各職能部門(mén)之間的溝通交流、團結協(xié)作。項目經(jīng)理沒(méi)有足夠的權力控制項目的進(jìn)展
項目成員在行政上扔隸屬于各職能部門(mén)的領(lǐng)導，項目經(jīng)理對項目成員沒(méi)有完全的權利，項目經(jīng)理需要不斷地同職能部門(mén)進(jìn)行有效的溝通，以消除項目成員的顧慮。當小組成員對部門(mén)經(jīng)理和項目經(jīng)理都要負責時(shí)，項目團隊的管理經(jīng)常是復雜的。對這種雙重報告關(guān)系的有效管理常常是項目最重要的成功因素，而且通常是項目經(jīng)理的責任
項目型組織結構
項目型組織結構中的部門(mén)完全是按照項目進(jìn)行設置，是一種單目標的垂直組織方式。
在項目型組織結構中，項目經(jīng)理有足夠的權力控制項目的資源。項目成員向唯一領(lǐng)導匯報。這種組織結構適用于開(kāi)拓性等風(fēng)險比較大的項目或進(jìn)度、成本、質(zhì)量等指標有嚴格要求的項目，不適合人才匱乏或規模小的企業(yè)。
項目型組織結構的優(yōu)點(diǎn)如下：
項目經(jīng)理對項目可以全權負責，可以根據項目需要隨意調動(dòng)項目的內部資源或者外部資源
項目型組織的目標單一，完全以項目為中心安排工作，決策的速度得以加快，能夠對客戶(hù)的要求作出及時(shí)響應，項目組團隊精神得以充分發(fā)揮，有利于項目的順利完成
項目經(jīng)理對項目成員有全部權利，項目成員只對項目經(jīng)理負責，避免了職能型項目組織下項目成員處于多重領(lǐng)導、無(wú)所適從的局面，項目經(jīng)理是項目真正、唯一的領(lǐng)導者
組織結構簡(jiǎn)單，易于操作。項目成員直接屬于同一部門(mén)，彼此之間的溝通交流簡(jiǎn)潔、快速，提高了溝通效率，同時(shí)加快了決策速度
項目型組織結構的缺點(diǎn)如下：
對于每一個(gè)項目型組織，資源不能共享，即使某個(gè)項目的專(zhuān)用資源閑置，也無(wú)法應用于另外一個(gè)同時(shí)進(jìn)行的類(lèi)似項目，人員、設施、設備重復配置會(huì )造成一定程度的資源浪費
公司里各個(gè)獨立的項目型組織處于相對封閉的環(huán)境之中，公司的宏觀(guān)政策、方針很難做到完全、真正的貫徹實(shí)施，可能會(huì )影響公司的長(cháng)遠發(fā)展
在項目完成以后，項目型組織中的項目成員或者被派到另一個(gè)項目中去，或者被解雇，對于項目成員來(lái)說(shuō)，缺乏一種事業(yè)上的連續性和安全感
項目之間處于一種條塊分隔狀態(tài)，項目之間缺乏信息交流，不同的項目組很難共享知識和經(jīng)驗，項目成員的工作會(huì )出現忙閑不均的現象
矩陣型組織結構
矩陣型組織結構是職能型組織結構和項目型組織結構的混合體，既具有職能型組織的特征，又具有項目型組織結構的特征
它是根據項目的需要，從不同的部門(mén)中選擇合適的項目人員組成一個(gè)臨時(shí)項目組，項目結束之后，這個(gè)項目組也就解散了，然后各個(gè)成員回到各自原來(lái)的部門(mén)，團隊的成員需要向不同的經(jīng)理匯報工作。這種組織結構的關(guān)鍵是項目經(jīng)理需要具備好的談判和溝通技能，項目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間建立友好的工作關(guān)系。項目成員需要適應于兩個(gè)上司協(xié)調工作。加強橫向聯(lián)結，充分整合資源，實(shí)現信息共享，提高反應速度等方面的優(yōu)勢恰恰符合當前的形勢要求。這種組織結構適用于管理規范、分工明確的公司或者跨職能部門(mén)的項目。
矩陣型組織結構的優(yōu)點(diǎn)如下：
專(zhuān)職的項目經(jīng)理負責整個(gè)項目，以項目為中心，能迅速解決問(wèn)題。在最短的時(shí)間內調配人才，組成一個(gè)團隊，把不同職能的人才集中在一起
多個(gè)項目可以共享各個(gè)職能部門(mén)的資源。在矩陣管理中，人力資源得到了更有效的利用，減少了人員冗余
既有利于項目目標的實(shí)現，也有利于公司目標方針的貫徹
項目成員的顧慮減少了，因為項目成員后，他們仍然可以回到原來(lái)的職能部門(mén)，不用擔心被解散，而且他們能有更多機會(huì )接觸自己企業(yè)的不同部門(mén)
矩陣型組織結構的缺點(diǎn)如下：
容易引起職能經(jīng)理和項目經(jīng)理權力的沖突
資源共享可能引起項目之間的沖突
項目成員有多位領(lǐng)導，即員工必須要接受雙重領(lǐng)導，因此經(jīng)常有焦慮與壓力