在對多種零售電商商業(yè)模式的研究過(guò)程中，成功的平臺總是將用戶(hù)需求放在第一位。
那么，通過(guò)什么關(guān)鍵數據指標來(lái)明確用戶(hù)的需求并制定相應的戰略和執行方案呢?不同的商業(yè)模式存在著(zhù)差別。
作者根據長(cháng)期的研究將用戶(hù)需求的關(guān)鍵數據指標分為四大類(lèi)型，即：搜索需求、點(diǎn)擊需求、瀏覽需求和分享需求。
這四大用戶(hù)需求的關(guān)鍵數據指標在幾乎所有零售電商平臺都是存在的，只是側重點(diǎn)和數據量不同。
本文要重點(diǎn)分析的即時(shí)零售模式的用戶(hù)需求關(guān)鍵數據指標為：搜索需求。
這是因為用戶(hù)在即時(shí)消費這種目的性極強的需求產(chǎn)生時(shí)，通常會(huì )采用效率更高的“搜索行為”來(lái)“找貨”。
作者和美團閃購的運營(yíng)團隊深入交流后獲悉，用戶(hù)在美團閃購產(chǎn)生的“搜索需求”超出了平臺上的“供給”，出現了“供小于求”供需錯配的情況，有40%的搜索需求未被滿(mǎn)足。
當然，出現這種情況也與美團的用戶(hù)規模和活躍度高有關(guān)系。財報數據顯示，2021年全年美團交易用戶(hù)數達到6.9億，每位用戶(hù)平均每年交易筆數達到35.8筆。
美團高級副總裁、到家事業(yè)群總裁王莆中曾于2021年9月份預測，未來(lái)即時(shí)零售市場(chǎng)規模有望在5年后達到萬(wàn)億，交易用戶(hù)規模達到5億。
對于即時(shí)零售平臺來(lái)說(shuō)，這些數據意味著(zhù)什么?
首先，“供小于求”的供需錯配讓實(shí)體店在上線(xiàn)即時(shí)零售平臺后無(wú)須在獲客進(jìn)行高額投入，便可實(shí)現“即開(kāi)即賣(mài)”!
其次，即時(shí)零售已經(jīng)從即時(shí)性場(chǎng)景的“存量遷移”過(guò)度至即時(shí)性場(chǎng)景+普通購買(mǎi)場(chǎng)景的“新增量”階段。未來(lái)很長(cháng)一段時(shí)間內，“供小于求”的供需錯配現象將愈發(fā)嚴重。
供需錯配與即時(shí)零售的四大困境
多年前，作者在研究傳統商超和便利店線(xiàn)上化失敗案例時(shí)發(fā)現，它們之所以做不好電商平臺，有兩大核心原因：一是獲客難度大、成本高;二是履約能力不足、成本高。
沒(méi)有一家傳統商超和便利店能夠突破這兩大核心原因的限制，更加沒(méi)辦法承擔大規模虧損帶來(lái)的增長(cháng);傳統b2c電商平臺由于遠距離跨城的履約方式導致履約成本一直居高不下，同樣在虧損狀態(tài)下推動(dòng)生鮮和快消品類(lèi)的線(xiàn)上增長(cháng)。
最終，傳統商超和便利店沒(méi)辦法大力投入建設即時(shí)的履約能力，而傳統b2c電商平臺試圖通過(guò)收購擁有即時(shí)配送能力的外賣(mài)平臺(阿里收購餓了么)和共享快遞平臺(京東收購達達快遞)，然后構建即時(shí)零售模式試圖突破限制。
從美團多年前就開(kāi)始布局即時(shí)零售業(yè)務(wù)——美團閃購來(lái)看，無(wú)論是基于自身外賣(mài)能力的復用(截止2021年底，美團外賣(mài)騎手達500萬(wàn)左右)，還是預見(jiàn)未來(lái)的競爭壓力，美團閃購為美團贏(yíng)得了不少主動(dòng)權。
疫情的反復也確實(shí)加速了中國消費者對于“萬(wàn)物到家”的需求，據作者了解到的情況，目前在日用百貨、酒水零食、藥品、品牌化妝品，以及數碼產(chǎn)品等各類(lèi)，即時(shí)零售的需求均大幅增長(cháng)。
凱度消費者指數數據指出，僅2022年一季度，北上廣深和省會(huì )城市的即時(shí)零售滲透率提升達7.7%。
據美團cfo陳少暉在財報電話(huà)會(huì )上披露，閃購業(yè)務(wù)受到疫情影響，遠比外賣(mài)業(yè)務(wù)要小，一季度交易量和交易額分別有70%和超過(guò)80%的增長(cháng)，日均訂單量達390萬(wàn)。
即時(shí)零售模式一時(shí)間似乎成為了傳統商超和便利店的在疫情防控常態(tài)化下獲得新增長(cháng)的最佳選擇，可事實(shí)卻是殘酷的。
作為一直為了滿(mǎn)足線(xiàn)下消費需求的實(shí)體店，只能將原有的商品結構和庫存信息同步到即時(shí)零售平臺，雖然從關(guān)鍵數據指標明顯得知即時(shí)零售平臺的用戶(hù)需求出現了“錯配”，受限于實(shí)體店經(jīng)營(yíng)的組織和流程，卻無(wú)法進(jìn)行快速調整。
在實(shí)體店通過(guò)即時(shí)零售平臺實(shí)現“新增量”增長(cháng)的同時(shí)，即時(shí)零售的四大困境也愈發(fā)突顯：
困境一、單店“淺庫存”與商品結構不穩定
許多以線(xiàn)下實(shí)體店為主的品牌商大體都會(huì )經(jīng)歷“庫存之殤”，這是實(shí)體店數字化問(wèn)題，也是管理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題，還有“氣候”的問(wèn)題。
所以幾乎所有業(yè)態(tài)的每個(gè)實(shí)體店都遵循“淺庫存”的策略，畢竟由于實(shí)體店的天然“去中心化”，“淺庫存”對消費體驗的影響并不大。沒(méi)貨了可以等，或者到同品牌的另外一家店去購買(mǎi)，甚至購買(mǎi)其它品牌的商品。
同樣的，超市的快消品、日百和零食品類(lèi)，限于貨架數量和面積，也不可能像電商的倉庫一樣，在單店擁有大量的存貨。實(shí)體店又不太可能為即時(shí)零售平臺在庫存上做更多的投入。
多年來(lái)，處于“跑馬圈店”的即時(shí)零售平臺來(lái)說(shuō)，這個(gè)矛盾一直是“無(wú)解”的狀態(tài)，用戶(hù)體驗無(wú)法有效提升。
疫情推動(dòng)了實(shí)體店加速上線(xiàn)即時(shí)零售平臺，使得“精細化經(jīng)營(yíng)”提前到來(lái)，即時(shí)零售平臺們面對用戶(hù)需求的劇增和變化，這個(gè)矛盾愈加突出。
一方面是持續對實(shí)體店進(jìn)行數字化的提升，讓店內的商品結構和庫存優(yōu)化能同時(shí)滿(mǎn)足線(xiàn)下和線(xiàn)上“雙線(xiàn)運營(yíng)”要求。
另一方面則需要尋求效率更高更具突破性的解決方案。
美團閃購希望通過(guò)“倉+店”的模型來(lái)解決這個(gè)矛盾，也就是說(shuō)在即時(shí)零售平臺上，除了已有的實(shí)體店之外，通過(guò)開(kāi)放平臺讓更多傳統商超、便利店、批發(fā)商/經(jīng)銷(xiāo)商、品牌商都能夠通過(guò)開(kāi)設前置倉，不斷增加更加匹配線(xiàn)上用戶(hù)需求的“商品”，并通過(guò)系統的方式靈活調配庫存，提升庫存的“深度”和保證其“穩定性”。
「莊帥零售電商頻道」了解到的信息來(lái)看，商戶(hù)創(chuàng )建的前置倉相比實(shí)體店和傳統前置倉擁有五個(gè)方面的優(yōu)勢：
(1)單倉平均面積在120平以上，且根據區域消費情況選點(diǎn)設倉，能結合周邊消費需求，實(shí)現更豐富的sku和匹配線(xiàn)上需求的穩定庫存能力;
(2)由于倉內沒(méi)有顧客進(jìn)入，所以不用考慮陳列的美觀(guān)和動(dòng)線(xiàn)的設計，可以更好的利用倉庫層高和更密集的貨架設置，即使是同等面積，也能比實(shí)體店實(shí)現更高坪效;
(3)對比線(xiàn)下實(shí)體店直接搬到線(xiàn)上，美團閃電倉只有線(xiàn)上渠道，能夠專(zhuān)注于線(xiàn)上用戶(hù)的需求進(jìn)行商品結構的優(yōu)化和庫存的快速調整;
(4)擁有專(zhuān)屬的百川系統，能夠讓商家更加便捷地管理前置倉的進(jìn)銷(xiāo)存;
(5)可實(shí)現24小時(shí)營(yíng)業(yè)，滿(mǎn)足用戶(hù)在夜間的即時(shí)消費需求。
困境二、實(shí)體店同質(zhì)化導致有限的品牌和商品。
在實(shí)物商品領(lǐng)域，實(shí)體店長(cháng)期存在著(zhù)高度的“同質(zhì)化”現象，無(wú)論是超市、百貨商場(chǎng)、購物中心還是便利店。
這是因為一方面消費者的“品牌記憶容量”有限，另一方面實(shí)體店的面積和貨架有限，同質(zhì)化實(shí)際上是降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和經(jīng)營(yíng)成本的結果。
雖然消費者記不住更多的品牌，卻需要更多的品牌，這個(gè)矛盾在電商平臺被很好地解決，但實(shí)體店在很長(cháng)一段時(shí)期內仍然無(wú)法很好地解決。
以實(shí)體店為主體的即時(shí)零售平臺面臨了實(shí)體店“同質(zhì)化”與線(xiàn)上用戶(hù)需求多樣化的矛盾。
如果繼續采用美團閃購的“倉+店”模型，將單倉4000個(gè)sku(單品)左右的前置倉密度加大，并且根據用戶(hù)需求的“搜索”關(guān)鍵數據進(jìn)行差異化經(jīng)營(yíng)，那么用戶(hù)對于即時(shí)零售平臺“品牌和商品過(guò)少”的印象是否能有所改觀(guān)?
在美團閃電倉的實(shí)踐過(guò)程中，答案似乎是肯定的。
這是由即時(shí)消費的核心訴求：快和好，以及年輕客群決定的。美團閃購用戶(hù)調研數據顯示，其用戶(hù)中有60%是90后，80后以下占了85%。
“快和好”的核心訴求和年輕客群讓更多新品牌和新品類(lèi)更容易在即時(shí)零售平臺被選擇和購買(mǎi)，使得“美團閃電倉”進(jìn)行差異化的經(jīng)營(yíng)成為可能，線(xiàn)下實(shí)體店同質(zhì)化的問(wèn)題得以解決。
隨著(zhù)前置倉密度的不斷增加，用戶(hù)在更多品牌和商品的選擇就更多，除了滿(mǎn)足目的性的即時(shí)消費需求之外，還能激發(fā)年輕用戶(hù)的更多的潛在需求，倉與倉之間形成“錯位競爭”而不是同質(zhì)化的“內卷競爭”。
這個(gè)過(guò)程也是即時(shí)零售平臺在“新增量”階段，需要持續做好的相應的基礎設施的提升與覆蓋，包括低成本、高密度的履約和豐富的、差異化的供給。
困境三、實(shí)體店揀貨效率差與即時(shí)零售時(shí)效要求高的矛盾。
即時(shí)零售的需求非常即時(shí)，且依托場(chǎng)景，這對調度系統提出了非常高的要求。
訂單信息如何傳遞?如何同步?如何結算?
接單、派單、送貨、妥投等環(huán)節都需要一個(gè)復雜的調度系統。
再進(jìn)一步，如果某個(gè)消費者下單了兩家店鋪的兩個(gè)商品，是并成一單派送，還是分開(kāi)派送?如果分開(kāi)，先去哪家揀貨?
如果消費者在網(wǎng)上下單了，誰(shuí)來(lái)揀貨?怎么從復雜的商品貨架和商場(chǎng)里的實(shí)體店找出要送的商品?
…………
這些問(wèn)題不是假設，每個(gè)開(kāi)展線(xiàn)上業(yè)務(wù)的實(shí)體店都遇到過(guò)，并在內部反復討論相應的解決方案，但是在實(shí)體店的體制和組織、流程中，確實(shí)無(wú)法更好地解決這些問(wèn)題。
跳出實(shí)體店的思維框架，通過(guò)“美團閃電倉”的前置倉模型，這個(gè)問(wèn)題馬上迎刃而解，畢竟倉庫本身的職責之一就是不斷提升“揀貨效率”的。
而且前置倉的揀貨員一方面僅需在約120平的倉庫作業(yè)，沒(méi)有到店消費者的干擾，揀貨距離縮短，揀貨效率比線(xiàn)下店高很多;另一方面配合百川系統提供的庫位管理、揀貨路線(xiàn)設置等更好地提升揀貨效率。
在和配送的對接上，美團給商家提供了兩種模式：接單后發(fā)配送的并行模式和商家揀貨后發(fā)配送的串行模式。商家可以針對不同的場(chǎng)景選擇不同的模式進(jìn)行處理，提高揀貨員與配送員的配合度，效率大為提升。
美團閃購專(zhuān)門(mén)以美團閃電倉為切入點(diǎn)研發(fā)推出了商家中臺系統——百川系統，從商品管理、履約管理、員工管理、財務(wù)管理、用戶(hù)管理、供應鏈管理等倉庫經(jīng)營(yíng)環(huán)節入手，力圖架構全鏈路、全場(chǎng)景的數字化中臺。
這套系統可以做到訂單分配每個(gè)員工身上，更高效地進(jìn)行人員管理，并對接三方配送平臺，將整個(gè)業(yè)務(wù)鏈路集成在這套中臺系統里。
據美團閃購相關(guān)人士稱(chēng)，目前，百川系統已經(jīng)在約700個(gè)前置倉部署應用，根據一些應用案例來(lái)看，成熟的前置倉揀貨速度提升了50%以上，問(wèn)題訂單率降低約30%，gmv銷(xiāo)售提升約10%。
只不過(guò)，需要進(jìn)一步思考的是：“美團閃電倉”是從更快地滿(mǎn)足平臺自身用戶(hù)需求出發(fā)提出的方案，線(xiàn)下實(shí)體店的這些問(wèn)題仍然存在。
或許美團閃購的“倉+店”模型是即時(shí)零售的終極型態(tài)，而“倉”的數量要遠遠大于“店”的數量。
困境四、無(wú)法很好地進(jìn)行精準的銷(xiāo)售預測。
即時(shí)零售的消費呈現出比傳統零售和電商平臺更為多元和屬地化的特點(diǎn)，且由于消費認知和習慣在培養階段，一個(gè)城市的用戶(hù)規模還很有限。
如果用傳統電商的銷(xiāo)售預測模型，沒(méi)有規?；摹皵底只脩?hù)”，精準的“銷(xiāo)售預測”在即時(shí)零售平臺就更難了。
即時(shí)零售平臺的銷(xiāo)售預測提升要么是需要一套新的模型，要么就是先解決“供小于求”的供需錯配，先通過(guò)“美團閃電倉”的“倉+店”模型實(shí)現更多的品牌、更多的商品和更穩定的庫存，不斷豐富即時(shí)零售平臺的供給和生態(tài)，讓更多的用戶(hù)在即時(shí)零售平臺獲得滿(mǎn)足的消費體驗，規模不斷增長(cháng)之后，或許精準的“銷(xiāo)售預測”就能夠得已實(shí)現。
即時(shí)零售的競爭格局與趨勢
從即時(shí)零售在履約能力和成本來(lái)看，配送隊伍的規模和訂單規模成為影響競爭格局的關(guān)鍵因素。
目前來(lái)看，從騎手規模和用戶(hù)規模來(lái)看，即時(shí)零售平臺到2022年似乎已經(jīng)形成了美團閃購、京東到家/小時(shí)購、餓了么到家“三足鼎立”的競爭格局，抖音電商、快手電商和微信視頻號的附近頻道將成為即時(shí)零售平臺的第二梯隊。
從即時(shí)零售平臺出現的“供小于求”供需錯配和四大困境的矛盾來(lái)看，美團閃購通過(guò)布局“美團閃電倉”形成“倉+店”有可能成為未來(lái)五年即時(shí)零售發(fā)展的主流模式。
截至2022年6月，作為開(kāi)放平臺模式的“美團閃電倉”已在全國覆蓋了100多個(gè)城市，合作商家超過(guò)500家，建倉1000多個(gè)。
對于實(shí)體店來(lái)說(shuō)，在這樣的趨勢下，可以考慮做好以下三方面的轉型和升級：
一方面是選擇加入共同開(kāi)設線(xiàn)上門(mén)店，以更低的成本和效率實(shí)現更多區域的覆蓋，在即時(shí)零售平臺的紅利期與美團閃購一起獲得高速增長(cháng)。
畢竟除了新手期提供流量爬坡扶持，美團閃購團隊還會(huì )對商家全生命周期給予輔導，通過(guò)選址、用戶(hù)運營(yíng)等方式，幫助商家找到最合適的倉店位置，并結合倉庫形狀輔助設計倉內布局。
熊本便利店從開(kāi)設第一家前置倉開(kāi)始，不僅店鋪訂單量能穩定在日均400單左右，而且還迅速從一家店，拓展到現在的16家。
成立于2019年末的成都海豚購已經(jīng)在全國開(kāi)設了30多家前置倉，分布在成都、北京、杭州。
在海豚購創(chuàng )始人程成看來(lái)，相較于傳統便利店，從選址、品類(lèi)結構規劃和了解目標人群的需求，都能夠依據美團閃購平臺提供的百川系統和數據來(lái)經(jīng)營(yíng)，標準化程度大為提升，使得開(kāi)倉速度和銷(xiāo)售增長(cháng)速度均遠高于傳統便利店。
“我們建的第一個(gè)倉面積是60平，主要賣(mài)快消品，當時(shí)整個(gè)美團閃購在2019年大部分銷(xiāo)量在快消品，2021年耐用品品類(lèi)發(fā)生了變化……即時(shí)零售的競爭是以‘天’為維度，要有明確的流量思維和數據思維，在線(xiàn)上進(jìn)行數字化的精細運營(yíng);不斷迭代和洞察用戶(hù)需求，進(jìn)行商品結構的快速調整?！?br>相較于傳統的便利店，在同樣的面積下，“美團閃電倉”商家能夠陳列的商品品類(lèi)更加豐富，家居用品、旅游用品等長(cháng)尾商品也可以買(mǎi)到。
猩仔寵物運營(yíng)總經(jīng)理盧旭從2010年開(kāi)始一直做電商，2016年進(jìn)入寵物領(lǐng)域，銷(xiāo)售額一個(gè)多億，產(chǎn)品sku有2000多種，擁有自建工廠(chǎng)。
“對于客單價(jià)80～100元的寵物產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，這個(gè)轉化率非常高，利潤率也高;而且回頭客比例很高，最高可以達到60%以上，有些開(kāi)倉時(shí)間比較長(cháng)的能達到60%-80%，這些數據跟電商5%～10%的轉化率相比是非常優(yōu)秀的!這是我們全身心投入持續開(kāi)設前置倉的主要原因?！?br>目前猩仔寵物在五個(gè)城市開(kāi)設了十多家前置倉，經(jīng)營(yíng)各種寵物用品、寵物主糧和零食等產(chǎn)品。
通過(guò)美團閃購的數據不斷了解每個(gè)城市的用戶(hù)需求和消費習慣，結合自身的產(chǎn)品和供應鏈情況，為下一步全國開(kāi)店做好準備。
據作者的了解，像熊本便利店、海豚購和猩仔寵物這樣專(zhuān)注純線(xiàn)上模式經(jīng)營(yíng)，看中“美團閃電倉”這種即時(shí)零售新模式的實(shí)體零售商家不在少數。
另一方面可以考慮嘗試“倉店一體”的新型實(shí)體店，但該模式從盒馬鮮生的實(shí)踐來(lái)看，還處于成本過(guò)高、效率太低的探索階段，并且對傳統零售商在數字化能力和組織、資金等要求過(guò)高，需要慎重。
最后，則是根據線(xiàn)上線(xiàn)下的不同用戶(hù)需求、消費習慣對原有實(shí)體店和新開(kāi)實(shí)體店的管理方式、業(yè)務(wù)流程、組織架構、品類(lèi)和商品結構等快速地進(jìn)行優(yōu)化和適配，構建適合線(xiàn)下和即時(shí)零售平臺的“雙線(xiàn)經(jīng)營(yíng)”新型實(shí)體店。
而對于商戶(hù)基于美團閃電倉模式創(chuàng )建的前置倉來(lái)說(shuō)，由于無(wú)需服務(wù)線(xiàn)下用戶(hù)，“無(wú)人化”也將逐漸成為趨勢。
這樣一來(lái)會(huì )持續降低前置倉的經(jīng)營(yíng)成本和提升效率，使得美團閃購的“倉+店”密度不斷加強，滿(mǎn)足用戶(hù)多樣化的即時(shí)需求，吸引更多品類(lèi)、品牌嘗試即時(shí)零售模式，最終形成正向的“增長(cháng)飛輪效應”，有望進(jìn)一步提升美團閃購平臺的市占率。
隨著(zhù)即時(shí)零售到2025年成為一個(gè)萬(wàn)億規模的大市場(chǎng)，京東到家/小時(shí)購和餓了么到家已經(jīng)開(kāi)始加大投入和創(chuàng )新力度，即時(shí)零售的競爭進(jìn)入了新階段。
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