曾鳴是中國互聯(lián)網(wǎng)近二十年發(fā)展的研究者與深度參與者，不僅對戰略，對組織發(fā)展也有許多深刻的洞見(jiàn)。在這篇文章中，他結合自己在阿里的過(guò)往經(jīng)驗，總結了對創(chuàng )業(yè)者非常重要的四點(diǎn)心得：眼高手低，想得大一點(diǎn)、遠一點(diǎn)，做得小一點(diǎn)、準一點(diǎn);試錯一定要基于愿景;懸崖邊的狂歡，沒(méi)有錢(qián)也要談笑風(fēng)生;保持適度自我懷疑下的自信。 同時(shí)，他還強調了客戶(hù)價(jià)值、準入門(mén)檻、信用問(wèn)題、功能定義四個(gè)核心決策的重要性，每一點(diǎn)都值得細細揣摩，相信會(huì )對你有啟發(fā)。
01
眼高手低
早期千萬(wàn)不要追求清晰的戰略和商業(yè)模式。
一切都是混沌初開(kāi)，不可能有清晰的戰略，更不用談一個(gè)復雜完整的商業(yè)模式。不要指望一步到位。要捏軟柿子、要落地、不要空轉，虛的實(shí)了做。
最難的是眼高手低，你要雌雄同體，要有宏觀(guān)思考的能力，保持對未來(lái)的想象力，保持大的格局，你又必須腳踏實(shí)地從非常小的點(diǎn)切入。
我剛到阿里，和馬云溝通，他天天和我講要“刺刀捅進(jìn)去，就出血”，如果你拿刀捅一塊板，捅了好幾刀也許都沒(méi)有捅破。
所以，光說(shuō)大的沒(méi)用，不能光畫(huà)大圖，而這是幾個(gè)精英在一起經(jīng)常會(huì )發(fā)生的事情。等做了兩年，最后發(fā)現做出來(lái)的不是你想要做的事情。
當然，如果你太偏向于執行力，做了兩年，你會(huì )發(fā)現有人跑到你前面去了，你也就沒(méi)有機會(huì )了。這是兩個(gè)很常見(jiàn)的事情。
具體來(lái)講，在0-0.1階段，不要追求干凈漂亮清楚。
在這個(gè)階段，戰略是講不清楚的，更不用說(shuō)業(yè)務(wù)模式和收入模式，這是一個(gè)逐步磨的過(guò)程，要先從邊緣的軟柿子開(kāi)始捏起，捏多了，你自然可以捏更硬的。
如果是一開(kāi)始啃硬骨頭的，一般成了先烈，因為你成了別人的樣板。
這是很重要的一點(diǎn)，一開(kāi)始不要怕事情小，要敢于從小的事情切入，但是你切入之后要知道有放大的可能，而不是切入之后還是小的。
我補充一點(diǎn)，大家融資的時(shí)候經(jīng)常聽(tīng)到一句話(huà)，“你要和vc在電梯兩分鐘講清楚你的產(chǎn)品”，這是扯淡的。
但是在你a輪的時(shí)候，你要盡量能講清楚你的客戶(hù)的核心價(jià)值在哪里，也不一定能講清楚，但是一定要逼自己想清楚。
想的時(shí)候不妨大一點(diǎn)、遠一點(diǎn)，做的時(shí)候不妨小一點(diǎn)、準一點(diǎn)，你才有機會(huì )攻下第一個(gè)山頭，才有機會(huì )攻下一個(gè)。
02
試錯一定要基于愿景
做to b業(yè)務(wù)，經(jīng)常有人問(wèn)這樣的問(wèn)題：增長(cháng)遇到瓶頸怎么辦?
這個(gè)階段一定不是盲目試錯。絕大部分跟風(fēng)的人是瞎打盲撞，完全沒(méi)有積累，死了還覺(jué)得冤枉。
這個(gè)階段的試錯，是通過(guò)實(shí)踐對未來(lái)的假設(vision)進(jìn)行不斷的試驗和調整。
直到找到未來(lái)在今天的“映射點(diǎn)”，從這個(gè)點(diǎn)切入，最有可能演化到未來(lái)。這是個(gè)聚焦的過(guò)程。
你一定要有一個(gè)vision作為試錯的前提，否則你試了也白試。
只有基于某個(gè)基礎去測試，你才有迭代的路線(xiàn)和方向。
如果沒(méi)有這個(gè)作為前提，就是盲人摸象，最后也摸不出一張整圖出來(lái)，死了也是冤枉，確實(shí)做了很多無(wú)用功。
試錯是為了找到未來(lái)在今天的映射點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)才能帶你走向未來(lái)。
用一個(gè)專(zhuān)業(yè)的詞，就是有紀律性、目的性的試錯，知道結果和目標，這是vision(愿景)到action(行動(dòng))的關(guān)系。
一方面要快速行動(dòng)，但是背后有非常清晰的vision。
在這個(gè)過(guò)程中，很重要的一點(diǎn)是：如何擁有vision?
其實(shí)，尋找vision的動(dòng)作本身就能夠給你帶來(lái)vision，你天天看未來(lái)，看過(guò)了就會(huì )比別人好，這不是誰(shuí)天生就會(huì )過(guò)的，而是一個(gè)過(guò)程。
03
懸崖邊的狂歡
和一個(gè)創(chuàng )業(yè)者討論的時(shí)候，他不斷重復：“我們只有三個(gè)月的時(shí)間了?！?
我突然發(fā)現問(wèn)題出現在哪里。
一個(gè)公司如果以三個(gè)月或三個(gè)星期作為周期，根本試不出像樣的東西，導致公司整體很焦慮。
創(chuàng )業(yè)公司緊迫感是要有的，但是不能彌漫到組織的每個(gè)環(huán)節，不然就沒(méi)有創(chuàng )新的空間。ceo即使沒(méi)有辦法也要擔著(zhù)這個(gè)壓力，即使沒(méi)有錢(qián)了，也要談笑風(fēng)生。
阿里也出現過(guò)只有10個(gè)月的現金流的時(shí)候，到了最后兩三月才看到現金流的增加。
那么，你最后是靠什么闖過(guò)去的?
其實(shí)就是信不信的問(wèn)題，阿里后來(lái)有一句土話(huà)叫做“相信相信的力量”。你光一層相信不夠，要有更多相信才能不斷走過(guò)去。
2012年是淘寶開(kāi)始討論第三個(gè)階段戰略升級的時(shí)候，會(huì )議開(kāi)得特別焦灼，爭論非常激烈，最后結束的時(shí)候我蹦出一句話(huà)，讓大家嚇一跳，我說(shuō)：“vision(愿景)是拿來(lái)挑戰的，不是拿來(lái)證明的?！?
vision是需要相信的，相信的人才會(huì )做，做后才能證明是對的。你不信，vision就不會(huì )成。
在公司早期，無(wú)論找員工還是合作伙伴，你會(huì )發(fā)現，能夠跟你團結在一起的都是無(wú)產(chǎn)階級，都是一無(wú)所有的人，因為沒(méi)有，才會(huì )想一起去拼命。
淘寶早期跟美特斯邦威聊的時(shí)候，馬云也出面了，至少聊了四年，對方才覺(jué)得可以到淘寶開(kāi)個(gè)店試下，前期根本不信。
早期你沒(méi)有辦法借誰(shuí)的力，生態(tài)的早期就是沒(méi)有積累的人因為相信共同的vision才走到一起的。
你如果沒(méi)有激情，走不遠，沒(méi)有激情的團隊你扛不過(guò)那么多坎。這個(gè)事情如果你做得沒(méi)有樂(lè )趣，你也做不下來(lái)。
阿里云從09年開(kāi)始，vision很清楚，來(lái)的人都是信的，但是每年都會(huì )送走一批人，就是打殘的，然后再引進(jìn)一批人進(jìn)來(lái)，一批批人往前拱。
你如果沒(méi)有這樣的enjoy(享受)的感覺(jué)，堅持不了很久。
04
自信和自疑
創(chuàng )始人經(jīng)常處于這樣的狀態(tài)之間，有時(shí)候覺(jué)得自己是對的，有時(shí)候覺(jué)得自己想的全錯了。
萬(wàn)一把公司帶到坑里怎么辦?什么時(shí)候該民主?什么時(shí)候該獨斷?堅持還是放棄?
中間肯定有運氣的成分，但是這本身就是自我修煉的過(guò)程。最難過(guò)的坎就是這個(gè)坎：極端的孤獨、極度的自我懷疑，但是只能相信自己。
如何克服?如何提高心力?如何保持適度自我懷疑下的自信?
這兩年互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展和傳統結合越來(lái)越緊密，有的人行業(yè)經(jīng)驗比較強，有的人互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗比較強，有的人懂平臺思維但不懂商業(yè)，有的人懂商業(yè)但不懂平臺思維。
在這個(gè)過(guò)程中間，自己的優(yōu)勢怎么堅持，什么時(shí)候去聆聽(tīng)，怎么把這些東西糅合在一起成為團隊的智慧，這是非?？简灤蠹业呐Φ?，但是也要適當保持游戲的心態(tài)走過(guò)這個(gè)過(guò)程。
2002年，董事會(huì )跟馬云談過(guò)一個(gè)話(huà)，就是多年找ceo，但是都沒(méi)有找到。馬云做著(zhù)做著(zhù)就成為一個(gè)好的ceo。
很多時(shí)候想找到好的ceo ，但還是從相信的人中間走出來(lái)。
05
4個(gè)核心決策
1.核心客戶(hù)價(jià)值足夠強大、鮮明、容易感知
這是一個(gè)平臺能否起步非常重要的一點(diǎn)。一個(gè)平臺你可能有很好的理念，但落足點(diǎn)是你的客戶(hù)價(jià)值是否足夠清楚鮮明。
你的理想再好，不會(huì )因為你是平臺，就來(lái)用你的服務(wù)。
平臺為什么起步難?
因為你要用平臺的原則和打法整合出一個(gè)服務(wù)，客戶(hù)還能因此滿(mǎn)意，你才能找到第一批用戶(hù)。
平臺往往一開(kāi)始尋找很小的切入點(diǎn)，你找到的客戶(hù)是原來(lái)社會(huì )邊緣的客戶(hù)，因為社會(huì )上原來(lái)給他們提供的服務(wù)和解決方案很差，雖然你提供的也不怎么樣，但是已經(jīng)有5、6 倍價(jià)值的提升，他們就會(huì )來(lái)用你，只要有人用你，你就有演化的機會(huì )。
facebook最早的用戶(hù)就是一批哈佛的無(wú)聊看女生照片的男生。正是因為這么一個(gè)清楚的用戶(hù)訓練過(guò)程，模型和網(wǎng)絡(luò )才能開(kāi)始迭代和優(yōu)化。
你想不清你創(chuàng )造的價(jià)值，一切都是空談。
2.準入門(mén)檻有多高?
服務(wù)的領(lǐng)域不一樣、目標不一樣，準入門(mén)檻不一樣。淘寶選擇了零門(mén)檻、誰(shuí)都可以進(jìn)來(lái)的領(lǐng)域，但是平臺治理難度很大，因為只能事后治理。方向決策難點(diǎn)是選什么都可以，每個(gè)方向都有優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
3.信用問(wèn)題如何解決?
一個(gè)平臺的價(jià)值就在于信息的對稱(chēng)和流轉效率，再者是信用，沒(méi)有信用就沒(méi)有平臺。
淘寶早期發(fā)展出的另外一個(gè)里程碑發(fā)展就是支付寶，基于支付寶形成信用體系，在一個(gè)缺少信用的社會(huì )建立一個(gè)信用體系，這才帶來(lái)生態(tài)發(fā)展最基本的東西。
只要你建設平臺，就要回答誰(shuí)來(lái)提供信用。
是賣(mài)家自己說(shuō)，還是你來(lái)對大家的信用打標?
如果是后者，你怎么解決規模、眾口難調的問(wèn)題;如果是前者，賣(mài)家自己提供的信息是否可信，買(mǎi)家如何認證賣(mài)家的信用?
這樣的方式交易最初成本是否過(guò)高?
如果讓買(mǎi)家評價(jià)，如何避免買(mǎi)家的惡意行為或者個(gè)人偏好?
怎么篩選出買(mǎi)家的共同行為給賣(mài)家?這都是一系列非常復雜的平臺治理的問(wèn)題。
4.基本功能如何滿(mǎn)足?——初步的角色分工
平臺早期最忌諱的就是做得太廣太薄，什么點(diǎn)是最關(guān)鍵的功能，從而讓平臺跑起來(lái)?這個(gè)功能的定義很重要。
平臺型的企業(yè)沒(méi)有vision(愿景)是沒(méi)有辦法走出來(lái)的。
vision(愿景)式的動(dòng)作比靜態(tài)的vision更重要。當你要做足夠大的企業(yè)或生態(tài)的時(shí)候，你要有足夠大的vision支撐。
某種意義上，阿里巴巴的特點(diǎn)，在于馬云一開(kāi)始就定了一個(gè)特別廣vision：“天下沒(méi)有難做的生意”，套到哪里都可以。
互聯(lián)網(wǎng)不斷在變，商業(yè)不斷在變，每3、5年阿里就密集思考未來(lái)，從vision的角度去思考事業(yè)夠不夠大。而我們內部幾個(gè)人是在不斷做的過(guò)程中，明確這個(gè)vision要不要去做。
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