01
行業(yè)競爭格局回顧與展望
2018年，在快遞進(jìn)化論初探之二——《電商快遞的春秋與戰國》中，我們提出中國電商快遞成本效率競爭的兩個(gè)階段：春秋與戰國。這兩個(gè)階段的投資機會(huì )與風(fēng)險完全不同。
春秋時(shí)期：行業(yè)中高增速，二線(xiàn)快遞逐漸落后退出，top5企業(yè)整體市占率提升。但受制于產(chǎn)能不足，top5企業(yè)之間難分勝負、你追我趕。這一時(shí)期，top5企業(yè)的估值有上限，風(fēng)險有托底。
戰國時(shí)期：行業(yè)中低增速，供給逐漸充足。top5企業(yè)之間競爭力分化加劇、勝負漸明、強者愈強。這一時(shí)期，top5企業(yè)中，龍頭的投資價(jià)值更加凸顯，落后企業(yè)風(fēng)險增加。
當下，春秋漸進(jìn)尾聲，戰國逼近。
1.春秋回顧
快遞企業(yè)集體上市后的2016-2019年，行業(yè)處于春秋時(shí)期。
op5電商快遞企業(yè)整體市占率從56%提升至73%;
op5電商快遞企業(yè)之間份額差距仍不顯著(zhù)，部分企業(yè)短期出現管理問(wèn)題，后續能夠修復追趕。
而隨著(zhù)行業(yè)供需格局的改變，這種互相學(xué)習、互相追趕的格局逐步走入尾聲。
2.戰國逼近
戰國時(shí)代，是top5企業(yè)拉開(kāi)差距、決出勝負的過(guò)程。未來(lái)三到五年，行業(yè)競爭的主題不再是一線(xiàn)快遞與二線(xiàn)快遞之間的競爭，而是一線(xiàn)快遞內部“五進(jìn)三”和“三爭一”的白熱化競爭。
op5企業(yè)的分化由兩個(gè)條件推動(dòng)：1.領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能逐漸充足;2.落后企業(yè)融資能力逐漸受限。
領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)能逐漸充足
春秋時(shí)期，行業(yè)增速較高，而領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能增長(cháng)有限，未能及時(shí)將效率優(yōu)勢轉化為規模差距。龍頭企業(yè)的產(chǎn)能瓶頸，限制了top5企業(yè)市場(chǎng)份額的分化。
而過(guò)去幾年，行業(yè)增速逐步下行，top5企業(yè)上市后加大了資本開(kāi)支力度，行業(yè)供需關(guān)系已經(jīng)逐漸出現了較大變化。
更具體而言，領(lǐng)先企業(yè)通過(guò)增加產(chǎn)能，每年可以消化的業(yè)務(wù)增量占行業(yè)整體增量的比例在快速增加。
2016年，top5企業(yè)消化掉了行業(yè)增量的52%，其中top3企業(yè)僅消化了行業(yè)增量的38%。這為其他企業(yè)的增長(cháng)和發(fā)展留下了較大的空間。
2019年，top5企業(yè)消化掉了行業(yè)增量的108%，不僅拿走了所有增量，還擠壓了其他企業(yè)的存量份額。其中，top3企業(yè)消化了行業(yè)增量的73%。
這意味著(zhù)，領(lǐng)先企業(yè)的產(chǎn)能逐漸充足，能夠消化行業(yè)的大部分增量。未來(lái)3-5年，隨著(zhù)領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能的進(jìn)一步擴張，其他企業(yè)如果未能及時(shí)在效率與成本上跟進(jìn)，則要么擠壓二線(xiàn)快遞有限的存量份額，要么逐漸喪失份額。
行業(yè)融資能力變化
春秋時(shí)期，top5平均roe超過(guò)15%，當部分企業(yè)喪失市場(chǎng)份額，可以通過(guò)外部融資，投資產(chǎn)能補貼加盟商實(shí)現追趕。
而戰國時(shí)期，隨著(zhù)行業(yè)競爭加劇，部分企業(yè)的融資吸引力將下降。缺乏足夠的資本支持，落后企業(yè)的追趕便不可持續，市場(chǎng)份額持續分化。融資能力分化是市場(chǎng)份額分化的助推器。
而在過(guò)去幾年中，各企業(yè)不同的盈利能力與融資能力，已經(jīng)帶來(lái)資本實(shí)力的分化。在行業(yè)競爭日趨激烈，回報率日益下滑的情況下，行業(yè)融資難度將增加。未及時(shí)獲得足額融資的企業(yè)，追趕市場(chǎng)份額的難度將大幅增加。
戰國時(shí)代，隨著(zhù)領(lǐng)先企業(yè)產(chǎn)能的增長(cháng)與落后企業(yè)的融資能力受限，行業(yè)將保持極高強度的競爭，行業(yè)整體的利潤表趨于脆弱，行業(yè)在激烈的競爭中進(jìn)一步走向集中。
02
戰國的終局——高度集中
歷史上的戰國時(shí)代，秦國走出函谷關(guān)，一統天下。電商快遞的“戰國”時(shí)代，終局是三分天下，還是一家獨大?
中國快遞量占全球一半以上。大部分投資者和產(chǎn)業(yè)人士認為，在如此巨大的市場(chǎng)中，電商快遞領(lǐng)域不會(huì )出現高度集中的終局。
而我們認為，影響市場(chǎng)集中度的關(guān)鍵因素并非市場(chǎng)空間大小，而是競爭壁壘與管理邊界。從經(jīng)濟學(xué)的視角，在類(lèi)工業(yè)品的進(jìn)化路徑下，隨著(zhù)規模經(jīng)濟持續發(fā)揮作用，中國電商快遞行業(yè)將走向高度集中，甚至“一家獨大”的終局——未必是市場(chǎng)份額的一家獨大，更重要的是股東回報的一家獨大。
支撐這一推論的行業(yè)內在屬性來(lái)自三方面：
1.需求端類(lèi)工業(yè)品屬性體現為同質(zhì)化需求和價(jià)格信息的高度透明;
2.供給端的規模經(jīng)濟持續推動(dòng)強者更強;
3.加盟制的獨特組織模式使企業(yè)的管理瓶頸極高。
1.需求：2b類(lèi)工業(yè)品
電商快遞是電商產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節，負責b端到c端的物流履約。
為了避免消費者的“二次損失厭惡”，提升供應鏈的效率，大部分電商產(chǎn)品采取了包郵的“一口價(jià)”模式。這種模式使電商快遞走上了2b的“類(lèi)工業(yè)品”，而非2c的“類(lèi)消費品”的發(fā)展路徑。
2b與2c的核心區別在于客戶(hù)對產(chǎn)品差異化的認知程度。
2c的產(chǎn)品面對的是眾多不同的消費者，消費者的需求和品牌感知因人而異。大部分消費者對產(chǎn)品的認知并不全面，企業(yè)可以通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)來(lái)塑造差異化的定位和品牌形象，從而建立自身的忠實(shí)客戶(hù)群體。尤其在一些與情感和品味相關(guān)的消費品類(lèi)中，消費者的選擇更加多元化。這為不同企業(yè)和品牌的生存提供了更多空間。
2b的產(chǎn)品面對的是專(zhuān)業(yè)采購人，專(zhuān)業(yè)采購人更清楚地了解產(chǎn)品的特性與標準，更難受到營(yíng)銷(xiāo)的影響，并且具備更強的議價(jià)能力。
比如，煤炭市場(chǎng)的買(mǎi)家會(huì )將各家公司熱能煤的熱含量、清潔程度和貨運價(jià)格放在一起進(jìn)行比較，選取性?xún)r(jià)比最高的一家。賣(mài)家獲取超額回報的方式只能是在相同價(jià)格下提供更優(yōu)質(zhì)的商品，或在相同質(zhì)量商品中提供更優(yōu)惠的價(jià)格。
電商快遞的客戶(hù)是b端電商賣(mài)家，賣(mài)家可以通過(guò)后臺清晰地對比各家快遞的時(shí)效、丟包率等指標，快遞服務(wù)的優(yōu)劣極為透明，落后企業(yè)更難生存，競爭更為殘酷。
我們收集了一些2c行業(yè)與汽車(chē)零部件行業(yè)的第一名市占率。在b端付費的模式下，電商快遞更像是汽車(chē)零部件行業(yè)，雖然不同消費者對車(chē)燈、空調等存在多元化的偏好，但作為產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節，這些環(huán)節由廠(chǎng)家代替消費者做出成本最低、效率最優(yōu)、最為普適的選擇，而不是由消費者根據自身的喜好與感知做選擇。
2.供給：強規模經(jīng)濟
2b工業(yè)品的屬性導致電商快遞的需求容易向高效企業(yè)集中，而規模經(jīng)濟決定了企業(yè)之間的強者更強。
在《電商快遞的春秋與戰國》中，我們用歷史數據展示了快遞成本端極強的規模經(jīng)濟屬性。而面向未來(lái)，市場(chǎng)普遍關(guān)心規模經(jīng)濟的天花板何時(shí)到來(lái)。當規模增加不再帶來(lái)成本的下降，龍頭企業(yè)是否還能夠強者更強?
我們認為電商快遞行業(yè)的規模經(jīng)濟遠未到盡頭，核心原因是兩方面：行業(yè)在長(cháng)期仍存在技術(shù)與模式創(chuàng )新的可能，尤其在末端環(huán)節;即使成本端規模經(jīng)濟走到盡頭，規模經(jīng)濟仍可以在時(shí)效方面體現出來(lái)。
成本的規模經(jīng)濟
在過(guò)去幾年中，我們看到不同企業(yè)的單件成本出現了差距縮小的趨同現象。如果單看這些成本曲線(xiàn)，似乎快遞行業(yè)的規模經(jīng)濟在逐漸接近瓶頸，企業(yè)間的差異在逐步縮小。
但若我們去看長(cháng)期終局，規模經(jīng)濟對成本的影響是一次次從量變到質(zhì)變的過(guò)程。在某一階段，我們似乎認為規模經(jīng)濟達到了瓶頸，而隨著(zhù)技術(shù)和模式變革的不斷創(chuàng )新，單件成本又迎來(lái)一次次的快速下降。
在快遞上市后的短短幾年，我們就目睹了兩次重要變化：2016-19年，中轉自動(dòng)化設施的應用，帶來(lái)了中轉成本的快速下降;2019年起，快遞柜與驛站的快速推進(jìn)，帶來(lái)末端派送成本的快速下降。
當下，中國快遞增速仍在20%以上;未來(lái)，中國快遞具有超千億件的巨大規模。高增長(cháng)、大空間的土壤，將持續誘發(fā)技術(shù)與模式的創(chuàng )新。中國快遞的效率雖然已經(jīng)全球遙遙領(lǐng)先，但我們認為，目前末端效率仍處于變革初期，尚看不到規模經(jīng)濟出現瓶頸的跡象。
時(shí)效的規模經(jīng)濟
即使未來(lái)規模經(jīng)濟在成本方面遇到瓶頸，規模較大的企業(yè)仍可以在快遞時(shí)效方面更勝一籌。
在相同的干線(xiàn)成本下，規模更大的企業(yè)發(fā)車(chē)頻次更高;在相同的末端成本下，規模更大的企業(yè)派送頻次更高;在路由設計方面，規模更大的企業(yè)可以拉直更多線(xiàn)路，減少轉運次數，提高中轉時(shí)效。
在電商快遞行業(yè)，成本與時(shí)效都與企業(yè)規模相關(guān)。規模領(lǐng)先，是快遞企業(yè)發(fā)展的大拇指原則。大部分電商賣(mài)家會(huì )在相同時(shí)效快遞中選擇最便宜的，在相同價(jià)格快遞中選擇時(shí)效最快的。這將推動(dòng)行業(yè)集中度的持續提升。
3.企業(yè)邊界：高管理瓶頸
管理半徑是制約許多行業(yè)走向高度集中的重要因素。而在中國電商快遞領(lǐng)域，得益于加盟制這一獨特的組織模式，我們尚看不到管理瓶頸的極限。
平臺型電商是去中心化的組織模式。用契約把更多的功能交給“賣(mài)家”來(lái)實(shí)現，既縮小了企業(yè)的邊界，又把平臺的管理邊界擴大到接近無(wú)窮大。于是，平臺型電商獲得更大的市場(chǎng)份額，曾經(jīng)的自營(yíng)電商也轉向開(kāi)放平臺，因為平臺型組織，管理邊界接近無(wú)窮大。
加盟制快遞也是去中心化的組織模式。用加盟契約把網(wǎng)絡(luò )底層功能交給加盟商來(lái)完成，縮小了企業(yè)的邊界，簡(jiǎn)化了管理的職能，把管理邊界擴大到接近無(wú)窮大。于是，年輕的中國加盟制快遞龍頭中通的業(yè)務(wù)規模和管理效率，遠遠超過(guò)了100年歷史的ups。
縱觀(guān)各個(gè)行業(yè)，我們暫未找到像中國電商快遞這樣，兼具“需求類(lèi)工業(yè)品、強規模經(jīng)濟、高管理瓶頸”三大特征的服務(wù)業(yè)。
中國電商快遞這個(gè)細分市場(chǎng)，具備走向極高集中度的基礎條件。在經(jīng)濟學(xué)自然競爭視角下，企業(yè)要么持續提高效率，要么不斷被侵蝕份額，不進(jìn)則退。
03
快遞企業(yè)的戰略選擇
經(jīng)濟學(xué)視角下，電商快遞具備“一家獨大”的潛力，龍頭企業(yè)將不斷積累競爭優(yōu)勢，掌握主動(dòng)權。而最終，行業(yè)是出現份額上一家獨大的格局，還是出現份額適度集中、而價(jià)值一家獨大的格局，則不僅取決于經(jīng)濟學(xué)規律，也取決于龍頭企業(yè)的戰略選擇。
在份額上做到“一家獨大”是經(jīng)濟學(xué)視角的最優(yōu)，但未必是社會(huì )學(xué)視角的最優(yōu)。龍頭企業(yè)面臨的考驗，是如何在其中找到平衡。
此外，走向集中的路徑也依賴(lài)于企業(yè)的主觀(guān)選擇。加盟