供應鏈物流通常是指面向b端客戶(hù)，提供多種物流服務(wù)的組合。于客戶(hù)而言，供應鏈服務(wù)提供了一體化的物流解決方案，為企業(yè)降本增效;于物流企業(yè)而言，開(kāi)展供應鏈業(yè)務(wù)，則能對各業(yè)務(wù)形成串聯(lián)、導流，提升綜合服務(wù)能力。
本篇報告，我們通過(guò)復盤(pán)國際供應鏈龍頭dhl的發(fā)展歷程，探尋以順豐為代表的國內快遞巨頭供應鏈業(yè)務(wù)拓展之路。
德郵敦豪(dpdhl，下統稱(chēng)dhl)的供應鏈業(yè)務(wù)規模全球第一，具有較高參考價(jià)值。德郵敦豪2019年營(yíng)收規模達633.4億歐元，約合4939億元人民幣，公司四大業(yè)務(wù)營(yíng)收占比分別為：快遞業(yè)務(wù)(28.2%)、郵政業(yè)務(wù)(25.5%)、國際貨代業(yè)務(wù)(23.8%)、供應鏈業(yè)務(wù)(22.5%)。
與ups、fedex等物流巨頭相比，dhl的各業(yè)務(wù)發(fā)展較為均衡，其供應鏈業(yè)務(wù)規模全球第一，大幅領(lǐng)先其他國際物流行業(yè)巨頭。
01
dhl：全球供應鏈物流龍頭
1.全球供應鏈行業(yè)：高客制、高粘性
根據《物流術(shù)語(yǔ)：2007》，供應鏈是指“生產(chǎn)及流通過(guò)程中，為了將產(chǎn)品或服務(wù)交付給最終用戶(hù)，由上游與下游企業(yè)共同建立的需求鏈狀網(wǎng)”，又可進(jìn)一步拆分為“商流”、“物流/服務(wù)流”、“資金流”和“信息流”。
供應鏈涉及原材料、采購、生產(chǎn)、庫存、分銷(xiāo)、零售等多個(gè)環(huán)節，通常需要對客戶(hù)的需求進(jìn)行了解、訂制，并與客戶(hù)簽訂長(cháng)期合同。
美國供應鏈的發(fā)展源于制造業(yè)精細化管理需求以及物流供給充足。
1)需求方面，宏觀(guān)經(jīng)濟下行，物流外包成為企業(yè)控本增效的剛需。90年代初，全球化紅利逐步退卻，美國經(jīng)濟增速換擋，傳統制造業(yè)從粗放式的全球化擴張向精細化控本增效轉型，市場(chǎng)對外包物流服務(wù)的需求涌現。
2)供給方面，物流巨頭涌現，尋求提升資產(chǎn)回報率。80年代末，美國物流市場(chǎng)涌現了大量物流巨頭，諸如fedex、ups、jb hunt等，為供應鏈發(fā)展提供運力基礎。
為提高服務(wù)質(zhì)量、搶占份額，這些巨頭大量斥資構建車(chē)隊、機隊與轉運中心，重資產(chǎn)投資模式下，這些公司尋求拓展更高回報率的供應鏈業(yè)務(wù)。在供需條件成熟環(huán)境下，美國第三方物流規模迅速增長(cháng)，從1996年的308億美元提升至2008年的1270億美元，年均復合增速達12.5%。
零售、消費、汽車(chē)行業(yè)為供應鏈主要客戶(hù)群體。dhl與電商巨頭亞馬遜、阿里巴巴、京東、均保持合作關(guān)系。xpo的服務(wù)客戶(hù)中，包括本田、豐田、通用汽車(chē)等汽車(chē)龍頭公司，也包括歐萊雅、家樂(lè )福、聯(lián)合利華等快消、零售的頭部公司。
站在全球供應鏈視角，當前歐、美市場(chǎng)增速放緩，亞太地區后來(lái)居上。2018年全球供應鏈市場(chǎng)規模達2172億歐元，自2011年以來(lái)的年均復合增速為5.07%。
其中，中東、非洲地區的年均復合增速最快，達8.06%;亞太地區的年均復合增速次之，達6.76%，于2018年超越歐洲成為全球最大的供應鏈市場(chǎng)。
全球供應鏈市場(chǎng)集中度低，主要由于行業(yè)高度客制化和高粘性，擴張難度較高，并購是提升市占率的重要手段。目前全球供應鏈前五大龍頭公司分別為dhl、xpo、knin、hitachi、ceva，2008年~2018年行業(yè)cr5維持在13%左右，競爭格局整體穩定。
我們認為供應鏈物流面臨不同的行業(yè)與上下游企業(yè)，需要為客戶(hù)量體裁衣，行業(yè)規模效應不明顯。一旦切入企業(yè)供應鏈，則會(huì )產(chǎn)生較高粘性，同時(shí)導致同行獲客成本高，因此供應鏈的市場(chǎng)擴張依賴(lài)并購。
2002~2008年間，dhl市占率從2%大幅提至8%，主要由于期間dhl密集并購其他同行， 2008年以后，dhl供應鏈并購交易減少，市占率下降。2011年，供應鏈第三大供應商knin的市占率提升也同樣得益于并購活動(dòng)。
2.dhl供應鏈復盤(pán)：并購為基，roe穩定提升 dhl成立于1969年，以三位創(chuàng )始人adrian dalsey、larry hillblom、robert lynn的姓氏首字母命名，成立初期為小型美國國內郵政公司。結合dhl的歷史，我們對其發(fā)展歷程劃分為四個(gè)階段：
創(chuàng )業(yè)階段(1969.07~1979)
dhl依托航空行李艙，開(kāi)展國內與國際郵政業(yè)務(wù)。在建立初期dhl以國內郵寄業(yè)務(wù)為主，往返于美國舊金山和夏威夷。1971年起，dhl增加國際郵寄業(yè)務(wù)，先后于菲律賓、香港、日本、新加坡、澳大利亞等共計32個(gè)國家鋪設轉運中心。截至1979年，dhl累計擁有360個(gè)服務(wù)中心，8.5萬(wàn)家客戶(hù)。
轉型階段(1979~1989)
dhl向重資產(chǎn)化轉型，新增快遞業(yè)務(wù)。國際時(shí)效市場(chǎng)競爭激烈，對市場(chǎng)參與者要求提高。dhl開(kāi)始向重資產(chǎn)化轉型，加大投資，自建機隊。1979年起，dhl開(kāi)始提供寄送小型包裹。在運輸模式方面，公司使用自營(yíng)機隊、貨倉租賃模式，以提高配送規模與效率。截至1989年，dhl國際貨運業(yè)務(wù)輻射175個(gè)國家，共有1.9萬(wàn)名員工。
供應鏈發(fā)展階段(1989~2001)
dhl從快遞服務(wù)產(chǎn)品供應商向綜合物流供應商轉型。隨著(zhù)全球經(jīng)濟增速放緩，各行業(yè)的管理風(fēng)格從“擴規?！毕颉翱爻杀尽鞭D變，高效的物流外包成為市場(chǎng)剛需。dhl為首家提出整體物流解決方案的公司，開(kāi)始為客戶(hù)提供倉儲、咨詢(xún)、方案設計等服務(wù)，形成長(cháng)期客制化的合同物流服務(wù)，后發(fā)展演變?yōu)槿缃竦墓湗I(yè)務(wù)。
綜合物流發(fā)展時(shí)期(2002至今)
dhl被德國郵政并購,加速業(yè)務(wù)布局，躋身最綜合的物流供應商。2002年dhl被德國郵政(dpw)全資收購。2005年并購供應鏈龍頭exel，完成快遞、郵政、國際貨代、供應鏈四大業(yè)務(wù)布局，成為全球最綜合的物流供應商dpdhl。
dhl供應鏈的核心服務(wù)為降低客戶(hù)物流的復雜性，提供一體化的運輸、倉儲、物流管理、綜合物流和其他服務(wù)。dhl供應鏈的目標是確?？蛻?hù)的產(chǎn)品快速有效地進(jìn)入市場(chǎng)，降低客戶(hù)物流成本，以確保其競爭優(yōu)勢。dhl持續加碼供應鏈的自動(dòng)化和數字化，將標準工具靈活應用于物流場(chǎng)景，例如可穿戴設備、協(xié)作機器人等，以提高dhl供應鏈的標準化和自動(dòng)化能力。
dhl供應鏈主要服務(wù)b端客戶(hù)，輻射范圍以歐美為主。dhl客戶(hù)分布在零售(28%)、消費(24%)、汽車(chē)(16%)、科技(14%)、生命醫療(10%)、工程制造(6%)和其他行業(yè)。代表性客戶(hù)包括亞馬遜、福特、蘋(píng)果等。dhl業(yè)務(wù)以歐美地區為主，在歐非地區、美洲、亞太地區的營(yíng)收規模占比分別為50%、35%和15%。
dhl供應鏈業(yè)務(wù)發(fā)展依賴(lài)于大量并購。2003年，dhl供應鏈的市場(chǎng)占有率僅有1.1%。2005年9月，dhl全資收購英國供應鏈龍頭exel后，其供應鏈市占率攀升至5.8%，一舉成為新晉龍頭。之后，dhl通過(guò)并購各地區的供應鏈公司，以加大區域性的影響力，包括以色列、澳大利亞、巴西等，實(shí)現業(yè)務(wù)的國際化擴張。
2006年以來(lái)，dhl供應鏈業(yè)務(wù)規模增長(cháng)緩慢，原因在于其并購節奏放緩，重心放在并購資產(chǎn)的消化。2006~2019年，dhl供應鏈營(yíng)收年均復合增速僅有0.81%?？椭苹透哒承詻Q定供應鏈市場(chǎng)的規模擴張依賴(lài)同業(yè)并購， 2007~2010年間，dhl對并購資產(chǎn)(以2005年并購的exel為代表)消化整頓，供應鏈業(yè)務(wù)部門(mén)資產(chǎn)規模從87.8億歐元降低至60.3億歐元，后續資產(chǎn)規模整體維持穩定。
dhl供應鏈利潤率低于快遞業(yè)務(wù)，roe水平穩定提升。從dhl的2019年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)來(lái)看，快遞業(yè)務(wù)的資產(chǎn)規模為156.4億歐元，營(yíng)收規模為167億歐元，營(yíng)業(yè)利潤率為11.9%;供應鏈業(yè)務(wù)的資產(chǎn)規模為78.54億歐元， 營(yíng)收規模為133億歐元，營(yíng)業(yè)利潤率為6.8%。
綜合考慮資產(chǎn)規模的影響，快遞部門(mén)roe為17.22%，供應鏈業(yè)務(wù)的roe為19.29%，兩項核心業(yè)務(wù)盈利水平趨近。供應鏈具有輕資產(chǎn)屬性，能以更低的資產(chǎn)規模產(chǎn)生更高的回報。
近十年dhl供應鏈的roe逐年提升，主要得益于營(yíng)業(yè)利潤率的持續提升。
在權益乘數方面，2007~2017年間呈現波動(dòng)提升的趨勢，于2018年回落。供應鏈的負債規模維持穩定。2008年，供應鏈并購的exel商譽(yù)大幅減記，資產(chǎn)規模收縮，權益乘數提升。2018年供應鏈部門(mén)資產(chǎn)規模大幅提升，主要因新的租賃準則導致統計口徑變化。
在資產(chǎn)周轉率方面, 2007年大幅提升，后維持穩定。dhl供應鏈部門(mén)營(yíng)收規模穩定，資產(chǎn)周轉率變化主要來(lái)自資產(chǎn)端影響。
在營(yíng)業(yè)利潤率方面，2008年以來(lái)，供應鏈部門(mén)的營(yíng)業(yè)利潤率持續向好，從-6.7%提升至6.8%，對roe產(chǎn)生較強的拉動(dòng)作用，主要得益于公司對并購企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合優(yōu)化，經(jīng)營(yíng)效率提升。
2010年以來(lái)，dhl供應鏈部門(mén)經(jīng)營(yíng)現金流基本能夠覆蓋資本支出。2008年，dhl停用exel品牌，資本支出與折舊攤銷(xiāo)費用中包括exel的品牌和商譽(yù)減記，資本支出大幅超過(guò)經(jīng)營(yíng)現金流。
2008年~2010年間，次貸危機疊加行業(yè)價(jià)格戰，公司經(jīng)營(yíng)性現金流短期出現負值。2010年以來(lái)，供應鏈業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)現金流呈逐年提升的趨勢，造血能力較強。
2018年起，dhl供應鏈加大對歐美地區的資本投入，包括對哥倫比亞的供應鏈集團suppla group的并購，因此出現資本開(kāi)支和經(jīng)營(yíng)性現金流大幅提升現象。
3.dhl供應鏈案例：與艾默生的合作 供應鏈業(yè)務(wù)存在較強的客制化特性，本案例主要展示2005年時(shí)，dhl為美國500強公司艾默生提供的海外采購物流方案，案例主要聚焦dhl在國際貨運清關(guān)、供應商倉儲和自動(dòng)化信息環(huán)節的供應鏈服務(wù)。方案主要內容來(lái)自neilson journals publishing發(fā)表的《emerson ne