曾幾何時(shí)，社區團購曾是互聯(lián)網(wǎng)的必爭之地。但時(shí)過(guò)境遷，社區團購如今已經(jīng)成互聯(lián)網(wǎng)巨頭的“雞肋”。從“不設上限”地“all in”，到如今收縮止血，降低優(yōu)先級，巨頭對社區團購的180度轉彎，只用了兩年時(shí)間。
在當下，即使是行業(yè)身位最為領(lǐng)先的社區團購玩家，也開(kāi)始逐漸退出部分省市，并且優(yōu)化社區團購的員工。而身位靠后的玩家，則基本已經(jīng)放棄了社區團購。
巨頭收縮社區團購戰線(xiàn)也不難理解，過(guò)去一年，不管是業(yè)務(wù)規模還是盈利表現，社區團購都沒(méi)有達到巨頭預期。業(yè)績(jì)不達預期的根源在于，巨頭高估了社區團購的規模，低估了盈利的門(mén)檻。
市場(chǎng)起初認為，社區團購將是萬(wàn)億級別的起步市場(chǎng)，但隨著(zhù)行業(yè)發(fā)展，社區團購創(chuàng )始人和部分研究機構認為，其規模在3000億-5000億左右。
市場(chǎng)規模不及預期的原因在于，社區團購更多是零售業(yè)態(tài)的一種補充，其覆蓋的市場(chǎng)有限，且在其履約體系中，中心倉和網(wǎng)格倉的分揀時(shí)間被壓縮至以小時(shí)為單位，使分揀次數存在上限，而相同商品數量，sku越多，分揀次數越多、分揀效率越低，導致sku擴充存在上限，進(jìn)而影響市場(chǎng)規模的增加。
高估規模的同時(shí)，巨頭也低估了供應鏈建設、商品標準化等業(yè)務(wù)環(huán)節的難度以及由此產(chǎn)生的成本。以商品標準化為例，社區團購將生鮮打包成標準品售賣(mài)，但農產(chǎn)品很難標準化，比如重量，生鮮很難精準把控每一份的重量，基于用戶(hù)體驗，商品重量只能多，不能少。而這將導致額外10%的商品成本，進(jìn)而影響平臺盈利。
雖然社區團購失去了想象力，但對于已經(jīng)投入上百億的巨頭來(lái)說(shuō)，已經(jīng)騎虎難下。拋棄互聯(lián)網(wǎng)的高舉高打，回歸到零售邏輯，通過(guò)供應鏈建設、精細化運營(yíng)提高效率實(shí)現盈利成為了巨頭最好的的選擇。
01
業(yè)績(jì)不達預期，巨頭收縮戰線(xiàn)
按照此前互聯(lián)網(wǎng)的劇本，領(lǐng)先者一旦確定了領(lǐng)先優(yōu)勢，便會(huì )繼續猛沖猛打，直到一統市場(chǎng)。但我們卻并未在社區團購看到類(lèi)似情況。2022年以來(lái)，巨頭紛紛選擇收縮社區團購戰線(xiàn)，即使是領(lǐng)跑者也不例外。
據不完全統計，某個(gè)社區團購領(lǐng)跑者僅從4月20日至今，就已退出5座城市。領(lǐng)跑者尚且如此，跟隨者“跑”得更快，某互聯(lián)網(wǎng)巨頭原本在20多個(gè)省份展開(kāi)業(yè)務(wù)，目前只剩下最后4個(gè)。
不僅關(guān)停了部分城市，社區團購部門(mén)也成為巨頭優(yōu)化“重災區”。此前36氪報道，開(kāi)年至今，各大廠(chǎng)的人員變動(dòng)中，均對社區團購業(yè)務(wù)線(xiàn)進(jìn)行了較其他業(yè)務(wù)比例更大的人員調整，沒(méi)有一家例外。
巨頭收縮社區團購的直接原因是業(yè)績(jì)表現不佳：既完不成年初制定的業(yè)務(wù)規模，而且距離盈利也遙遙無(wú)期。
根據晚點(diǎn)latepost報道，行業(yè)top2，2021年gmv目標均為1500億，但其最后分別完成了1200億、800億。
gmv目標未能完成與外部變化相關(guān)。監管要求，全面禁止c端補貼，讓巨頭以低價(jià)策略培育用戶(hù)心智的補貼打法完全失效，使平臺培養起用戶(hù)消費習慣，做出規模效應的時(shí)間節點(diǎn)被大大推后。
雖然減緩補貼影響了規模增長(cháng)，看似利好對巨頭在社區團購業(yè)務(wù)上的盈利能力。但事與愿違，即使如此，巨頭社區團購的盈利表現也并不理想。按《晚點(diǎn)》說(shuō)法，刨除配送、傭金、員工等成本后，巨頭社區團購業(yè)務(wù)凈利率在-20%到-40%上下。
既做不出規模，也做不出利潤，巨頭收縮戰線(xiàn)也就不難理解了。而規模和利潤未達到預期的根源在于，巨頭對賽道存在誤判。
02
高估了規模，低估了難度
巨頭的誤判主要在兩點(diǎn)，高估了社區團購的市場(chǎng)空間，低估了社區團購的盈利門(mén)檻。
在行業(yè)早期,市場(chǎng)大多認為社區團購將是萬(wàn)億級別起步的市場(chǎng)。但隨著(zhù)業(yè)務(wù)發(fā)展，十薈團創(chuàng )始人認為，社區團購市場(chǎng)規模在5000億，而部分研究機構得出的結論則是3000億。
市場(chǎng)規模不達預期，供需兩端都有原因。在需求端，零售的核心需求是“多快好省”，社區團購以“省”切入，較其它業(yè)態(tài)形成了業(yè)務(wù)差異化，但業(yè)務(wù)差異化造成市場(chǎng)差異化，最終使其覆蓋的市場(chǎng)有限。某位為社區團購提供商業(yè)咨詢(xún)的專(zhuān)家認為，以“省”為定位的社區團購，最終覆蓋的市場(chǎng)規模在幾千億之間。
在供給端，社區團購的sku有限，限制了市場(chǎng)規模的擴大。根據國海證券數據，社區團購sku數量?jì)H為傳統商超的1/16，長(cháng)期看，其sku天花板遠低于傳統商超。
除終端自提點(diǎn)面積限制sku豐富度外，更深層次的原因在于，社區團購本身的商業(yè)模式導致sku數量有限。社區團購采用“共享倉-中心倉-網(wǎng)格倉-團點(diǎn)”的倉配模式。其中，共享倉將供應商產(chǎn)品進(jìn)行稱(chēng)重、包裝等標準化處理，可提前備貨。中心倉和網(wǎng)格倉主要作用在于分揀，不能提前備貨。
在預提模式下，中心倉和網(wǎng)格倉分揀壓縮至以小時(shí)為單位，其分揀sku存在上限。具體來(lái)說(shuō)，倉庫分揀流程是，先把每種sku數量分別匯總一次，再逐個(gè)按sku對所有訂單進(jìn)行分貨。這意味著(zhù)，同樣商品數量下，每多一個(gè)sku，都會(huì )帶來(lái)更多的分揀次數，而單位時(shí)間內分揀次數一定，平臺需要平衡sku數量及產(chǎn)能(分揀產(chǎn)品數量)的關(guān)系。
此外，大多數品牌商為維護價(jià)格體系，并未進(jìn)入社區團購渠道，也不利于行業(yè)規模擴大。
不僅規模不及預期，巨頭也低估了社區團購的盈利門(mén)檻。正如上文所言，即使取消補貼后，巨頭利潤率仍為負。美團優(yōu)選內部人士也表示，“業(yè)務(wù)做了一年半，內部復盤(pán)得出的結論是，業(yè)務(wù)難度遠超預期，接下來(lái)5-10年都會(huì )持續虧損”。
原因在于，巨頭低估了社區團購生意的難度以及由此產(chǎn)生的成本：
首先，巨頭低估了供應鏈建設的難度，社區團購試圖產(chǎn)地直采，進(jìn)行流通環(huán)節優(yōu)化，降低成本。但從進(jìn)程看，即使行業(yè)top2的直采比例也低于15%。
巨頭難直采的原因是，農業(yè)存在分散特性，想要保持品類(lèi)豐富性，需要多地域集采，但生鮮品運輸過(guò)程貨損高，如果沒(méi)有絕對的集采規模優(yōu)勢，集采產(chǎn)品運往銷(xiāo)地，其產(chǎn)生的成本可能高于直接從本地批發(fā)商處采購。再者，相比直采公司，社區團購單量較少，部分品類(lèi)難以形成集采規模。
拋開(kāi)直采，社區團購的貨品也沒(méi)在一批手中，而是在二批或三批手中。原因在于，一批大多經(jīng)營(yíng)一個(gè)品類(lèi)，且以箱為單位出售。而社區團購出售單位是300克、500克，并要求批發(fā)商進(jìn)行商品分揀打包，增加人手為社區團購打包對一批并不劃算。
而二批、三批市場(chǎng)競爭更激烈，愿意抓住社區團購這棵“大樹(shù)”，且其經(jīng)營(yíng)多品類(lèi)，也使社區團購品類(lèi)采購更便利。采購鏈條長(cháng)造成上游成本高。國信證券顯示，相比直采，二級批發(fā)商加價(jià)率將提升30個(gè)百分點(diǎn)，損耗率將增加9個(gè)百分點(diǎn)。
供應鏈帶來(lái)高成本的同時(shí)，巨頭也低估了標準化難度。社區團購將生鮮打包成標準品售賣(mài)，但農產(chǎn)品很難標準化。以重量為例，生鮮很難精準把控每一份的重量，為了用戶(hù)體驗，商品重量只能多，不能少，這導致額外的商品成本。某社區團購ceo透露，其額外增加的商品成本將達到10%。
也正是上述因素，行業(yè)和巨頭部門(mén)負責人也判斷，行業(yè)短期內很難盈利。在規模有限，短期很難盈利的情況下，社區團購未來(lái)將走向何方呢?
03
社區團購回歸零售邏輯，精細化運營(yíng)為王
盡管社區團購這門(mén)生意不再有想象力，巨頭也在收縮戰線(xiàn)，但對于已經(jīng)投入數百億的巨頭們來(lái)說(shuō)，顯然也不可能讓之前的投入打水漂。
但社區團購戰場(chǎng)的打法已經(jīng)發(fā)生改變，從過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)生意的高舉高打轉變?yōu)榱闶凵獾木毣\營(yíng)。
戰爭初期，巨頭們的思路是典型的互聯(lián)網(wǎng)打法：盡快通過(guò)大規模投入覆蓋市場(chǎng)完成滲透，在占據市場(chǎng)規模和主動(dòng)地位后再逐漸精細化發(fā)展。某頭部平臺高層還曾因業(yè)務(wù)負責人“過(guò)于保守”而不滿(mǎn)。
但社區團購終究是一門(mén)零售生意，其嚴重依賴(lài)本地供應鏈，并不具備全國性的規模效應，激進(jìn)擴張不僅虧損擴大，巨頭的資源和精力也會(huì )分散，反而會(huì )影響社區團購的區域深耕，弱化其區域優(yōu)勢。
由此，巨頭也紛紛收縮戰線(xiàn)，深耕優(yōu)勢區域，深入進(jìn)行供應鏈建設。目前來(lái)看，巨頭短期內可以通過(guò)倉儲“優(yōu)化”，提高業(yè)務(wù)效率，但長(cháng)期邏輯看，還是要投入“基建”。
從倉儲優(yōu)化看，在以往的激進(jìn)擴張中，巨頭“倉儲過(guò)?！?。以中心倉為例，巨頭采用多倉擴張，即一省多倉，但行業(yè)人士認為，一省一倉足以滿(mǎn)足巨頭的社區業(yè)務(wù)需求。反觀(guān)興盛優(yōu)選少倉深耕，堅持一省一倉，能確保訂單集中度、分攤成本。巨頭收縮戰線(xiàn)后，可嘗試少倉深耕，提高業(yè)務(wù)效率。
但長(cháng)期來(lái)看，巨頭競爭的邏輯在于“基建”。在共享倉-中心倉-網(wǎng)格倉的倉儲體系中，除興盛優(yōu)選布局共享倉、中心倉外，其它巨頭僅自營(yíng)中心倉。倉儲外包的弊端在于，單次送貨的物流成本更高且易波動(dòng)，虎嗅報道，“2021年下半年，負責履約的供貨商們面臨更高的成本壓力只能選擇漲價(jià)，而部分區域的物流成本上漲超過(guò)1倍?！?br>再者，第三方物流無(wú)法完全滿(mǎn)足社區團購的倉儲需求。以冷鏈為例，為縮減損耗并提高品控，冷鏈建設成為必經(jīng)之路。但負責社區團購冷鏈物流的人士曾說(shuō)到，在社區團購的目標市場(chǎng)中，或沒(méi)有成熟的第三方供應商，或第三方合作價(jià)格極高。如果想長(cháng)期做社區團購的生意，自建冷鏈反而成為最優(yōu)解。
但巨頭做“基建”的成效絕非一朝一夕可以看到。上述社區團購冷鏈負責人分析認為，以目前各大平臺的投資力度，尚需3年左右的時(shí)間才能真正看到基建帶來(lái)的“降本增效效果”。
從上述角度看，失去想象力的社區團購戰場(chǎng)，競爭血腥度將大大降低。但區域深耕，加強供應鏈建設將越來(lái)越多出現在社區團購的故事里，這也意味著(zhù)新一輪的“長(cháng)跑”的開(kāi)始。
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