服裝企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的三種常見(jiàn)商業(yè)模式 服飾企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，都紛紛談?wù)撈放茟鹇?、商品研發(fā)和市場(chǎng)規劃等等，并提到企業(yè)如何塑造得多有差異化、多有個(gè)性和風(fēng)格化。的確，這些方面固然重要，也是企業(yè)參與市場(chǎng)競爭中最起碼的必要條件，但在品牌特征、商品相互抄襲、營(yíng)銷(xiāo)模式克隆趨于同質(zhì)化和盈利能力不斷受挫的情況下，眾多服飾企業(yè)已是“黔驢技窮”。如今，市場(chǎng)的競爭局面愈演愈烈，找到問(wèn)題節點(diǎn)，找到了適合自己發(fā)展的獨特的經(jīng)營(yíng)思路和競爭力的模式才能發(fā)展壯大，才能在新一輪的競爭中脫穎而出。 成功一定有方法，經(jīng)營(yíng)一定有思路。在這里，我們把這種經(jīng)營(yíng)思路稱(chēng)之為商業(yè)模式。所謂商業(yè)模式，是企業(yè)根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨，為實(shí)現企業(yè)所確立的價(jià)。
服飾企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，都紛紛談?wù)撈放茟鹇?、商品研發(fā)和市場(chǎng)規劃等等，并提到企業(yè)如何塑造得多有差異化、多有個(gè)性和風(fēng)格化。的確，這些方面固然重要，也是企業(yè)參與市場(chǎng)競爭中最起碼的必要條件，但在品牌特征、商品相互抄襲、營(yíng)銷(xiāo)模式克隆趨于同質(zhì)化和盈利能力不斷受挫的情況下，眾多服飾企業(yè)已是“黔驢技窮”。如今，市場(chǎng)的競爭局面愈演愈烈，找到問(wèn)題節點(diǎn)，找到了適合自己發(fā)展的獨特的經(jīng)營(yíng)思路和競爭力的模式才能發(fā)展壯大，才能在新一輪的競爭中脫穎而出。
成功一定有方法，經(jīng)營(yíng)一定有思路。在這里，我們把這種經(jīng)營(yíng)思路稱(chēng)之為商業(yè)模式。所謂商業(yè)模式，是企業(yè)根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨，為實(shí)現企業(yè)所確立的價(jià)值定位、目標所采取的某種方式或方法的總稱(chēng)。
有了一個(gè)好的商業(yè)模式，成功就有一半的保證。我們認為，沃爾瑪混合型超市、麥當勞快餐、7-11迷你超市、星巴克咖啡、國美電器超市、戴爾電腦、屈臣氏綜合性超市、zara和hm的服裝零售店……這些店其實(shí)說(shuō)明一個(gè)道理：它們是成功的經(jīng)典例證，其關(guān)鍵就是找到成功的商業(yè)模式，并把這種商業(yè)模式的盈利能力快速并有效地發(fā)揮到極致而已。由此看出，商業(yè)模式是企業(yè)作出快速反應的一種系統運作方式，為實(shí)現企業(yè)價(jià)值的最大化的戰略思想和有力保障。
然而，服飾企業(yè)手中具備優(yōu)勢的競爭手段和利器將是什么?這需要企業(yè)因勢利導，總結出符合企業(yè)現狀和未來(lái)發(fā)展的競爭模式，這種競爭模式就是商業(yè)模式的創(chuàng )新;這將是企業(yè)未來(lái)最有競爭力的一把利劍，也是現代服飾企業(yè)發(fā)展的必由之路。
商業(yè)模式并非時(shí)時(shí)為企業(yè)產(chǎn)生效力，而是在特定的環(huán)境下有效，隨著(zhù)市場(chǎng)和消費環(huán)境的變化而變化，不是一成不變，同時(shí)更需要的是不斷創(chuàng )新。商業(yè)模式的創(chuàng )新不是憑空打造，更不是一時(shí)靈光一現的“金點(diǎn)子”，恰恰是需要行業(yè)運作的長(cháng)期積累與系統的思考，深諳行業(yè)的市場(chǎng)特質(zhì)，把握行業(yè)發(fā)展趨勢，深刻了解企業(yè)內外資源結構和高度的總結而成。換言之，商業(yè)模式并不是全盤(pán)西化，也不是棄舊揚新，而商業(yè)模式的創(chuàng )新=繼承+差異，所以，創(chuàng )新無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不有。
企業(yè)在實(shí)現價(jià)值目標的不同方式，我們可以區分出不同的商業(yè)模式，下面總結幾種模式供大家參考，以便衍生出符合自身企業(yè)更有競爭力的創(chuàng )新商業(yè)模式。
快速反應模式
這種模式是通過(guò)系統高效的運作機制來(lái)實(shí)現，所以對企業(yè)的管理系統要求都比較高。zara為行業(yè)之最，例如：最快的前導速度為12天(前導時(shí)間就是產(chǎn)品從設計到生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售整個(gè)全過(guò)程)，而國內服裝為20-30天;zara設計款式多達12000款/年，采取款多量少;總部的物流傳送帶就達200多公里，以及享受最奢侈的配送方式——空運投放新品，店鋪的貨品流通速度約10天左右……還有與大家分享的另一個(gè)速度——陳列反應速度。有媒體評價(jià)：zara的櫥窗，比大牌時(shí)尚雜志的潮流版面更能預告時(shí)尚的發(fā)展趨勢，原因是zara擁有200多位龐大的時(shí)裝設計師隊伍并遍布全球各地的時(shí)尚潮流城市，隨時(shí)捕捉時(shí)尚前沿最流行的資訊和未來(lái)發(fā)展趨勢。
服務(wù)差異化模式
這種模式是企業(yè)向顧客提供獨具特色的額外服務(wù)價(jià)值，這些特色足以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的收益。如果一個(gè)企業(yè)的服務(wù)溢出價(jià)能超出其商品獨特性所增加的成本的話(huà)，那么，擁有這種差異化的模式將取得最有優(yōu)勢的競爭能力。據悉，國內某一服裝品牌就做到這一步，即：提供終身免費西服干洗和上門(mén)收送服務(wù)，在服裝行業(yè)中做實(shí)實(shí)在在的增值服務(wù)是首屈一指的，值得其它企業(yè)的借鑒和學(xué)習。
目標集聚模式
首先是在特定的地理區域內建立起一種小范圍的集中競爭優(yōu)勢，是目標集聚模式中的一種。我們會(huì )見(jiàn)到小城市開(kāi)大店，即在中小城市店租相對較低的情況下，開(kāi)設大的形象店鋪;相反，在大城市開(kāi)設小店的形式，并且擁有隨處可見(jiàn)的店鋪數量，兩種形式都是能迅速在大中小城市建立品牌競爭優(yōu)勢和影響力。另外，是在某一個(gè)核心商業(yè)街圈內集中開(kāi)設多家不同面積、不同級別的形象店鋪，第一時(shí)間搶占有限的商業(yè)資源，從而形成壁壘并抵御咄咄逼人的競爭對手，這種模式在國內的運動(dòng)品牌和時(shí)尚休閑品牌已廣泛運用。也可以說(shuō)是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)戰略，其實(shí)經(jīng)營(yíng)戰略也是一種商業(yè)模式。
其次，目標集聚模式中的另一種模式，是針對目標消費群體的聚焦和再細分的過(guò)程，例如：意大利品牌patriziapepe品牌只有三種號型，這意味著(zhù)品牌的受眾群體將縮小到相當窄的范圍，而同時(shí)也為這個(gè)品牌蒙上了一層神秘的面紗，當媒體記者詢(xún)問(wèn)其公司董事局主席stefanoorrea為何要這樣決策時(shí)，他會(huì )心一笑：“這就是創(chuàng )新，這也是我們品牌區別于其它女裝品牌最大的標志之一。我們忍痛放棄三個(gè)號型之外的消費群體，是考慮到我們需要那些具備出眾的體型來(lái)襯托和展現我們完美的服裝產(chǎn)品的魅力，也使得這部分的消費群體成為我們的忠誠的鐵桿顧客，這個(gè)決定就成了我們模式的創(chuàng )新之一。”所以，企業(yè)需要懂得舍棄，或許未來(lái)將會(huì )擁有更穩定的顧客和經(jīng)營(yíng)效益。
商業(yè)模式雖然是企業(yè)競爭和發(fā)展存在的基礎，也是企業(yè)參與競爭又一決勝的法寶，但是光有商業(yè)模式還不能確保企業(yè)取得最大的成功，要獲得最大的成功，必須擁有優(yōu)秀的執行團隊和系統的管理體系及營(yíng)運流程的模式化來(lái)支持。
所以，團隊建設尤為重要，要建立起與之相匹配的組織架構和職能部門(mén)，同時(shí)建立高效的績(jì)效評估和人才激勵機制，將人力資源和實(shí)際的績(jì)效真正結合起來(lái)，發(fā)揮商業(yè)模式效果的最大化。
管理營(yíng)運流程是確保日常工作及目標能有條不紊并得以高效推動(dòng)和實(shí)現的又一必要條件。因此，在服裝連鎖加盟經(jīng)營(yíng)體系中還必須配套與模式相匹配的相關(guān)流程化模式，如：營(yíng)業(yè)流程、選址流程、服務(wù)流程、管控流程、訂貨流程、拓展流程、物流流程、代理商選擇流程和評估流程等。