在上世紀七十年代，采購工作在美國被譽(yù)為職業(yè)生涯的最后一站，因為那時(shí)的采購工作以執行采購計劃為主，在別人眼里就是個(gè)“買(mǎi)東西”的。
現如今，隨著(zhù)市場(chǎng)需求與供應鏈管理變得越來(lái)越復雜，采購計劃的復雜度也在不斷增加，同時(shí)它也已成為一個(gè)技術(shù)活，而不再是執行活。
想要理解這個(gè)說(shuō)法，我們需要思考一個(gè)問(wèn)題。
采購計劃的職能是什么?
是承接物料需求計劃，生成采購訂單和交貨計劃，確保外購物料及時(shí)足額供應。
想要做好采購計劃，有五個(gè)問(wèn)題需要解決好，分別是：
●如何確保采購計劃與物料需求計劃同步?
●如何控制按時(shí)足額到料?
●如何抵御物料的短缺風(fēng)險?
●如何抵御物料的質(zhì)量風(fēng)險?
●誰(shuí)干活、誰(shuí)審批、誰(shuí)負責?
經(jīng)過(guò)筆者的觀(guān)察和思考，針對這五個(gè)問(wèn)題，普遍適用的方法如下。
如何確保采購計劃
與物料需求計劃同步?
使用mrp系統將物料需求計劃同步分解到采購計劃，避免人工計算錯誤。
當mrp計算得到的物料需求時(shí)間過(guò)于集中，超過(guò)供應商的峰值產(chǎn)能時(shí)，需要人工將部分需求提前或推后，以便平衡供應商的產(chǎn)能，同時(shí)給生產(chǎn)計劃一個(gè)反饋，以便做出相應的調整。
如何控制按時(shí)足額到料?
需要根據供應商關(guān)系、供應商距離和物料屬性選擇最佳的供貨模式。常見(jiàn)的五種供貨模式是：
1. jit，即分時(shí)送貨+零庫存管理，適合交付周期短、供應商的倉庫距離近、供應商配合度高的場(chǎng)景。
2. jit+vmi，即在jit的要求下，由供應商管理庫存、承擔倉儲費和送貨費。適用于供應商配合度高的場(chǎng)景。
3. vmi，場(chǎng)景同上，只是管理水平有限，甲方?jīng)]有實(shí)施jit。
4. bpo，即一攬子訂單，往往是由于供應商不支持jit或vmi，要求按客戶(hù)訂單生產(chǎn)再從供應商的倉庫直發(fā)的場(chǎng)景，往往需要甲方提供半年以上的長(cháng)預測周期。
5. po，即直接下訂單，適用于供應商不簽框架協(xié)議或者價(jià)格一單一議的場(chǎng)景，預測周期視具體情況而定。
之后，我們需要針對不同的供貨模式制定相應的齊套叫料控制點(diǎn)，
假設物料的預測時(shí)長(cháng)六個(gè)月，生產(chǎn)計劃的長(cháng)度三個(gè)月(粒度到天)，vmi庫存放在甲方附近的第三方倉庫，獨立訂單的交期普遍在90天左右。
其中，預控制是在采購計劃下達時(shí)，確認長(cháng)供貨期物料能夠按期足額到達的手段，而叫料是針對短供貨期物料的訂貨及確認到貨期的手段。
如何抵御物料的短缺風(fēng)險?
對于市場(chǎng)短缺的物料，如半導體，采購不能簡(jiǎn)單的按照系統計算出來(lái)的采購計劃執行，因為短缺會(huì )導致來(lái)料不及時(shí)。
而是需要采購與供應商協(xié)同，甚至一次性把供應商的庫存拉進(jìn)來(lái)，抵御短缺和漲價(jià)的風(fēng)險，同時(shí)還要保證庫存不會(huì )“呆滯”。
這就需要采購一面與研發(fā)確認部件的產(chǎn)品生命周期，評估能否因被其他部件替代導致呆滯;一面采用先進(jìn)的方法論，按照合理的數量備庫。
詳見(jiàn)文章《催料就能解決供應短缺問(wèn)題嗎?手把手教你建立供應策略模型》
如何抵御物料的質(zhì)量風(fēng)險?
如果我們只考慮采購計劃的凈需求和抵御市場(chǎng)風(fēng)險的安全庫存，生產(chǎn)線(xiàn)上依然會(huì )出現“缺料”現象，因為我們沒(méi)有考慮來(lái)料的不良率。
這里會(huì )有兩類(lèi)問(wèn)題出現。
一是整批不良,在jit的供貨模式下，根本來(lái)不及退貨或返工。
怎么辦?
這就需要我們提前建立一個(gè)良品庫，相當于“預備隊”，當jit來(lái)料不良時(shí)，生產(chǎn)立即從良品庫取原料，保證不停線(xiàn)。
二是批次中有一定比例不良，這就需要我們根據歷史數據設定一個(gè)合理的不良率，并把它加到物料需求計劃的公式中。
例如，某半導體的貼片不良率常年穩定在2%～3%，我們就需要在物料需求計劃中設定3%的損耗值。當產(chǎn)線(xiàn)需要一千個(gè)半導體時(shí)，系統會(huì )通知我們購買(mǎi)1030個(gè)，這樣才能保證產(chǎn)線(xiàn)足額完成工單。
誰(shuí)干活、誰(shuí)審批、誰(shuí)負責?
關(guān)于誰(shuí)干活、誰(shuí)負責和誰(shuí)審批，我們需要拾起“raci模型”，要點(diǎn)及使用方法介紹如下：
1)定義：
誰(shuí)執行(r=responsible)，負責執行任務(wù)的角色，具體負責操控項目、解決問(wèn)題;
誰(shuí)負責(a=accountable)，對任務(wù)負全責的角色，只有經(jīng)其同意或簽署之后，項目才能得以進(jìn)行;
咨詢(xún)誰(shuí)(c=consulted)，在任務(wù)實(shí)施前或中提供指定性意見(jiàn)的人員;
告知誰(shuí)(i=informed)，及時(shí)被通知結果的人員，不必向其咨詢(xún)、征求意見(jiàn)。
2)應用：
直接安排到人，而不只是部門(mén);不要太多人負責同一職能;確保相關(guān)人員有時(shí)間和授權。
3)制定：
確認流程、分解活動(dòng)，列出各步驟或者流程;識別流程和各項活動(dòng)中的參與者;在表格中填入每個(gè)參與者所對應的角色(raci)。
需要說(shuō)明的是，有的公司會(huì )把采購計劃的職能放在采購部，有的放在計劃部，都有道理。
但是對于已經(jīng)建立全球或區域采購中心的公司，筆者會(huì )傾向于把這個(gè)職能設置在計劃部，以便將尋源職能從供應鏈管理中獨立出來(lái)，進(jìn)行跨區域、跨產(chǎn)品線(xiàn)的集中管理。
綜上，我們可以得出結論，采購計劃已經(jīng)不再是一個(gè)執行活，而是一個(gè)技術(shù)活，需要懂算法、熟場(chǎng)景、避風(fēng)險。
一名優(yōu)秀的采購計劃員，會(huì )讓采購經(jīng)理高枕無(wú)憂(yōu)。
而不夠優(yōu)秀的采購計劃員，會(huì )讓整個(gè)采購部到處救火、疲于奔命、問(wèn)題卻得不到根本性的解決。
所以，每一家企業(yè)都應該重視這個(gè)崗位，舍得投入資源，把人才培養好，體現它的價(jià)值。
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