01
明確職責
在一個(gè)進(jìn)出頻繁的倉庫，很多不同的崗位都會(huì )對貨物的數量變化產(chǎn)生影響。
比如叉車(chē)司機會(huì )整托整托地進(jìn)出貨物、倉管員(揀貨員)會(huì )對零散貨物進(jìn)行揀選、搬運工會(huì )進(jìn)行裝卸堆碼操作、質(zhì)量控制員會(huì )抽檢或隔離(釋放)產(chǎn)品……
他們的日常工作都跟貨物打交道，若是沒(méi)有界定清楚各自的職責，就會(huì )相互影響及至發(fā)現數量短少時(shí)相互推卸。
應明確劃分各個(gè)崗位對庫存精確性的職責。
比如搬運工只允許在裝卸區域作業(yè)，發(fā)生破損或發(fā)現數量不足時(shí)不準私自進(jìn)入倉庫搬幾箱貨補上，必須通過(guò)現場(chǎng)管理人員記錄后安排;倉管員對自己揀選的貨物負責，每一件進(jìn)出都要求記錄在案;叉車(chē)司機對整托貨物負責，完成每個(gè)庫位的進(jìn)出后都要做到及時(shí)登記……
02
梳理流程
對于倉庫進(jìn)出和移動(dòng)貨物的所有操作，應做一次完整的梳理，清晰了解每一次貨物的移動(dòng)用什么方式來(lái)及時(shí)記錄，是手寫(xiě)單據、貨位卡、倉庫管理系統還是掃描槍或其他工具，如果梳理過(guò)程中發(fā)現有缺失或不有漏洞的地方，才能想辦法補上，而不會(huì )在最后發(fā)現有大的差異時(shí)，找不到某個(gè)中間環(huán)節的記錄，最終沒(méi)辦法解決 。
03
檢查機制
一邊操作、一邊還要記錄，難保在某些時(shí)候會(huì )有疏忽，或者產(chǎn)生意外，這就需要我們建立檢查糾錯的機制，而且這種事后的機制不能跨度太久，一定要快速高頻，才能及時(shí)發(fā)現問(wèn)題，找到原因。
比如每個(gè)操作人員在交接班前要完成自己作業(yè)過(guò)的庫位、品種相關(guān)的數量核查、現場(chǎng)管理員要每天做一次盤(pán)點(diǎn)(至少高貨值的品種)、倉庫主管要定期進(jìn)行抽盤(pán)，對比系統數與現場(chǎng)實(shí)物數、手工記錄數是否一致。
賬、物、卡三者一致本來(lái)是倉庫管理的基本要求，但現代倉庫儲量越來(lái)越大、品種越來(lái)越多、周轉越來(lái)越快的背景下，必須做到這三點(diǎn)，才能管理有序，保證庫存精確性，不至于造成損失。
倉庫容量大了、品種多了、周轉快了，要保證遵守倉庫管理的基本原則就不那么容易，比如最重要的一條“先進(jìn)先出”原則。
對于收貨方來(lái)說(shuō)，你總不希望一直收到的貨都是一個(gè)月內的，某天突然發(fā)現收到的貨竟然是半年前的吧?尤其是快速消費品，說(shuō)不定都快過(guò)期了。但對于倉庫管理方來(lái)說(shuō)，“先入庫的要先出庫”可不僅僅是一句口號那么簡(jiǎn)單。
04
系統控制
完全依靠人去執行制度，總是會(huì )存在漏洞的，最好有系統來(lái)控制。
在揀貨、發(fā)貨操作時(shí)，系統自動(dòng)指派舊批次的庫位;在出庫掃碼時(shí)，吧槍自動(dòng)提醒此sku是否為最舊批次;任何不按fifo操作的記錄都會(huì )被禁止或者當作異常數據來(lái)處理，才能防止人為的疏忽或偷懶。
設施輔助
以前的庫位設計很多屬于更多考慮存儲，較少顧及多批次、少批量操作的需求，現在倉庫要“運動(dòng)”起來(lái)了，之前的庫位(尤其是駛入式貨架)就開(kāi)始拖后腿(同一巷道中多批次時(shí)只能“后進(jìn)先出”，如下圖，單批次時(shí)又可能造成存儲空間的浪費)。
倉庫管理發(fā)展至今，越來(lái)越多的倉儲設施能夠輔助解決運動(dòng)起來(lái)的問(wèn)題，其中橫梁式貨架、重力式貨架、兩頭分別進(jìn)出的穿梭式貨架等都有助于做到fifo的要求。
以重力式貨架為例，貨架入庫的一頭高，出庫的一頭低，通過(guò)重力的作用使每一托貨滑動(dòng)到出庫的巷口，整個(gè)巷道的貨物自然就是先進(jìn)先出的排列了。
先進(jìn)先出原本是倉庫管理的基本要求，但在現代倉庫發(fā)貨要求的批次變多、批量變少、周轉變快的背景下，要考慮從標準、系統和設施方面多管齊下，才能保證守住倉儲管理原則，不至于變得混亂、造成損失。
05
資源計算
首先要了解整個(gè)運作過(guò)程中需要哪些資源，比方說(shuō)要有倉管員將貨從倉庫中揀選出來(lái)、要有叉車(chē)司機把揀選好的貨叉到車(chē)上、要有搬運工站在貨車(chē)上堆碼;
其次要測算資源的理論效率，根據行走路線(xiàn)、行駛距離、碼貨速度等算出分揀、叉車(chē)、搬運的效率;
最后要計算運作的資源數量，把待作業(yè)的貨量除以各資源的效率，再加入一些經(jīng)驗值(比如工人要喝水、上廁所、叉車(chē)換電池等時(shí)間)，就能算出來(lái)需要幾個(gè)倉管員、幾個(gè)叉車(chē)工、多少搬運工了。
06
作業(yè)時(shí)序
算出了作業(yè)的資源需求量，只能說(shuō)明這些資源是能夠完成總的作業(yè)量的，但還是有可能產(chǎn)生卡頓，即要加班加點(diǎn)才能做完，特別是幾種資源各自為戰的情況下。
如果每個(gè)崗位只關(guān)注自己的作業(yè)完成，比如倉管員在30分鐘內揀完了3單貨;叉車(chē)司機也在45分鐘內完成了這3單的叉貨。
而搬運工要將這3單全部碼完，花了近60分鐘，對于整個(gè)倉庫資源來(lái)講，差不多要一個(gè)小時(shí)才能完成，因為倉管員在15分鐘內有一半時(shí)間去干別的活了，從30分鐘時(shí)再開(kāi)始揀第二單貨。
而叉車(chē)司機在叉完訂單1的貨時(shí)，等不到訂單2的貨，又去跑到別的倉庫去了……
于是越是后面的環(huán)節，越容易卡頓，把時(shí)間拉長(cháng)。
正確做法就把作業(yè)時(shí)序考慮得很清楚，每個(gè)環(huán)節都緊密銜接下一個(gè)環(huán)節，比如搬運工在碼訂單1的貨時(shí)，叉車(chē)司機已經(jīng)在備訂單2的貨了，而倉管員正在分揀訂單3的貨，所以整套作業(yè)下來(lái)，沒(méi)有卡頓時(shí)間，不到45分鐘就完成了。
07
整體配合
作業(yè)資源數量算夠，時(shí)序排清，還不夠，因為作業(yè)仍由不同的工種分別完成，只要銜接上不夠緊湊，依然會(huì )有少量卡頓的。非紅分享一種團隊配合的模式，就是將作業(yè)所需的各種資源分組，而不是單獨作業(yè)。
譬如前面算出來(lái)一天的倉庫資源需求是6個(gè)倉管員、6臺叉車(chē)、12個(gè)搬運工，那么把他們分成6組，每組1個(gè)倉管員、1個(gè)叉車(chē)工、2個(gè)搬運工，每一組同時(shí)處理的訂單就不會(huì )太多而造成混亂，人少亦容易溝通，按前面提到的作業(yè)時(shí)序方式，相互配合、互相提醒，就很容易達到時(shí)序方式二的整體效率。
08
列出損耗點(diǎn)
首先要讓倉庫人員集體討論，梳理倉庫管理的流程，從入庫到出庫整個(gè)過(guò)程中，哪些點(diǎn)有可能產(chǎn)生損耗，將這些點(diǎn)列出作為損耗點(diǎn)的集合(正常應該有幾十個(gè)點(diǎn));
其次要統計歷史數據，根據損耗原因進(jìn)行分類(lèi)，看每個(gè)損耗點(diǎn)分別發(fā)生過(guò)多少損耗值;
最后要確定出第一步的每一個(gè)損耗點(diǎn)占整個(gè)倉庫損耗的百分比，因為第二步歷史數據的記錄往往沒(méi)有那么明細(通常只備注幾個(gè)大類(lèi)如存儲不當原因、搬運原因、系統原因等…)，需要倉庫人員根據手工統計或經(jīng)驗分攤到幾十個(gè)損耗點(diǎn)上。
09
設定防損標準
算出了每個(gè)損耗點(diǎn)的損耗值和百分比，我們需要明確作為防損的標準，應該控制在什么樣的損耗范圍。倉庫零損耗是過(guò)于理想的標準，不如制定相對合理的目標，逐步改善。
防損標準有兩個(gè)，一是目標值，二是防損的操作標準，總體看就是為了控制在目標損耗值以?xún)?，我們應如何規范倉庫的操作標準。
明確流程
首先要有清晰的產(chǎn)品隔離流程，流程中必須明確相關(guān)崗位職責、隔離的操作要求、檢查標準。
職責中重點(diǎn)得提到誰(shuí)去做產(chǎn)品隔離，比如從流程上來(lái)看，最早發(fā)現產(chǎn)品可能有問(wèn)題的是質(zhì)量管理部門(mén)，那么第一時(shí)間在倉庫管理系統中將產(chǎn)品做系統隔離(狀態(tài)修改成‘不可發(fā)’或“凍結”)的應該是質(zhì)量部門(mén)，然后郵件緊接著(zhù)電話(huà)告訴物流部門(mén)把這批產(chǎn)品進(jìn)行物理隔離。
這條特別適用于產(chǎn)品下線(xiàn)時(shí)默認系統狀態(tài)為合格品的情況。
物流隔離最好能有專(zhuān)門(mén)一個(gè)隔離區，物流部門(mén)就按質(zhì)量部門(mén)通知把有風(fēng)險的產(chǎn)品全部移到隔離區等待質(zhì)量部門(mén)處理。
但倉庫中往往不容易固定一個(gè)區域隔離產(chǎn)品，特別是隔離批量不確定時(shí)，有時(shí)量少浪費隔離區域，量大時(shí)又放不下，所以通常的做法還是在原庫位中，用隔離樁、隔離帶(或鏈條)、加貼隔離單的形式讓現場(chǎng)人員能把應該隔離的產(chǎn)品與正常產(chǎn)品分區開(kāi)，在系統隔離的基礎上增加物理上的鎖定。
10
共享信息
隔離信息的共享很關(guān)鍵，因為電話(huà)通知只能知會(huì )到個(gè)別人，郵件也只能讓大家有零散的印象，時(shí)間長(cháng)了類(lèi)似郵件多了，零散的信息會(huì )變得凌亂，所以最好要用一個(gè)共享隔離信息的平臺。
最簡(jiǎn)易的其實(shí)一張電子表格共享在公共盤(pán)上就行了，質(zhì)量部門(mén)有修改的權限，其他部門(mén)只能閱讀，但里面有每一批產(chǎn)品的開(kāi)始隔離時(shí)間、所在庫位、隔離原因、處理進(jìn)度、已完成的有解除隔離時(shí)間等信息，以供物流部門(mén)有效安排庫位和發(fā)貨。
倉庫周轉變快了，不再像以前一樣，隔不隔離都無(wú)所謂，因為貨物移動(dòng)慢，幾周后才發(fā)現問(wèn)題的話(huà)貨都還呆在倉庫中?，F在的倉庫要防止將不合格的貨物發(fā)給客戶(hù)，必須有明確的隔離流程，操作時(shí)做到及時(shí)隔離，并且隔離信息有充分共享的機制。
倉庫變得更大了，運動(dòng)快了，頻率高了，要保證庫存的精確性變得不容易，除了做好日常收發(fā)的實(shí)時(shí)登記，還要用盤(pán)點(diǎn)來(lái)檢查。
11
盤(pán)點(diǎn)人員互相制約
不少倉庫的盤(pán)點(diǎn)都是倉庫內部的人員來(lái)完成，這對于每日、每周的盤(pán)點(diǎn)操作倒沒(méi)有太大問(wèn)題，畢竟運作需要，而且管理倉庫的人員最熟悉貨物和庫位，盤(pán)點(diǎn)效率最高。
但作為重要管理機制的月度盤(pán)點(diǎn)，不能只安排倉庫人員(比如庫管員)自己去盤(pán)點(diǎn)并提供盤(pán)點(diǎn)結果，那樣通常會(huì )讓盤(pán)點(diǎn)結果都顯示為100%的準確，因為哪怕倉管員非常負責任，也會(huì )有“熟視無(wú)睹”的風(fēng)險;萬(wàn)一倉管員職業(yè)操守有問(wèn)題，問(wèn)題就更大了。
月度盤(pán)點(diǎn)小組應該由財務(wù)和物流部門(mén)聯(lián)合組成，并且規定各自的職責分工。
較好的方法是每個(gè)小組由三名人員組成，盤(pán)點(diǎn)人a是倉庫內部人員，盤(pán)點(diǎn)人b是其他倉庫或者其他部門(mén)的人員，監盤(pán)人c由財務(wù)人員擔任，a和b到每個(gè)庫位前獨立盤(pán)點(diǎn)并記錄，c監督a和b嚴格按照標準流程進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)。
具備檢查機制的方法應該是盲盤(pán)，即打印的盤(pán)點(diǎn)表中，不要顯示系統庫存數量，如果現場(chǎng)庫存產(chǎn)品有sku的編碼(貨卡上)，那么盤(pán)點(diǎn)中連產(chǎn)品名稱(chēng)也不顯示，只是把盤(pán)點(diǎn)庫位列出來(lái)，由盤(pán)點(diǎn)小組按列表一個(gè)庫位一個(gè)庫位去盤(pán)點(diǎn)，核對產(chǎn)品編碼是否一致(有可能放錯庫位)、對庫位內的貨物進(jìn)行點(diǎn)數(讓盤(pán)點(diǎn)人沒(méi)有辦法去“找夠”系統數)，把實(shí)際盤(pán)點(diǎn)數量統計出來(lái)，然后對比兩個(gè)盤(pán)點(diǎn)人的盤(pán)點(diǎn)結果，如果結果不一致，監盤(pán)人c要監督盤(pán)點(diǎn)人a和b去現場(chǎng)把有差異的庫位再進(jìn)行復盤(pán)，最終確定唯一的一個(gè)實(shí)盤(pán)結果(糾正其中一人的盤(pán)點(diǎn)錯誤)。
12
盤(pán)點(diǎn)結果用于改善運作
盤(pán)點(diǎn)不是以99%或者99.9%的結果來(lái)結束的，而是以1%或0.1%的盤(pán)點(diǎn)差異進(jìn)行深入的。
任何差異都有原因，要查找并明確原因，有些原因是可以容忍的，比如計量工具的精確性限制;有些是必須要解決的，比如貨發(fā)走了卻沒(méi)有及時(shí)過(guò)賬導致實(shí)物與系統不符，這屬于流程執行的問(wèn)題，要改善。
還有很多其他運作問(wèn)題導致的差異，都要一一產(chǎn)生行動(dòng)，進(jìn)行改善，才能確保庫存精確度越來(lái)越高。
總結一下，盤(pán)點(diǎn)成員互相制約、盲盤(pán)暴露問(wèn)題、差異產(chǎn)生行動(dòng)，才能發(fā)現問(wèn)題、提高運作，讓存貨在快速運轉的倉庫中也能保持高水平的庫存精確性。
倉庫在于運動(dòng)，但是倉庫的運動(dòng)量往往不能保證具有平緩的規律性，而更可能一天內有比較明顯的波峰波谷，甚至是反差非常劇烈的月初休息、月底沖量。
站在物流的角度，你不可以說(shuō)因為倉庫做不到，或者說(shuō)成本很高，所以得讓銷(xiāo)售/客戶(hù)下單一定要均衡，這種想法在競爭愈發(fā)激烈的買(mǎi)方市場(chǎng)更難實(shí)現，反而是讓倉庫先做到滿(mǎn)足當前的不同作業(yè)量，得到銷(xiāo)售/客戶(hù)的認可，再去談以后的均衡需求會(huì )更有話(huà)語(yǔ)權一些。
如何才能做到在波峰和波谷時(shí)倉庫運動(dòng)量都能滿(mǎn)足要求呢?
13
提前安排
不少倉庫的前瞻性做得不夠，經(jīng)常出現某些時(shí)間段，突然集中大量的裝卸勞務(wù)工作，以至于已安排的資源、人手不足;經(jīng)常在正常的作業(yè)時(shí)間中出現某些時(shí)段，幾乎沒(méi)有裝卸勞務(wù)的需求，以至于安排的資源、人手大量空閑;在旺季或者沖量的日子里，容易出現因裝卸勞務(wù)作業(yè)太集中而造成現場(chǎng)混亂、不能按照計劃完成任務(wù)的情況。
這就要求倉庫必須想辦法拿到盡可能準確的、分時(shí)段作業(yè)量的預測，至少提前一天，用于安排第二天的作業(yè)資源。
14
削峰平谷
前一步拿到的預測，在未經(jīng)優(yōu)化之前常常是波動(dòng)很大的，完全按照這個(gè)需求去執行，可能會(huì )造成比較多的資源浪費、人員疲累。
例如下圖就是反映了原始的預測，早上八九點(diǎn)希望來(lái)裝車(chē)的客戶(hù)最多，如果都按這個(gè)需求來(lái)安排人員和叉車(chē)，少了裝不完，多了在10點(diǎn)后又有一半閑置。凌晨也一樣，有些客戶(hù)擔心早上裝車(chē)來(lái)不及送到，要求半夜就裝，雖然量不大，但得單獨安排一個(gè)夜班的資源給他們，作業(yè)量不飽和還很累。
因此需要把原始的需求進(jìn)行優(yōu)化調整，比如不按8-9點(diǎn)最高峰的需求來(lái)安排，而是結合整個(gè)上午的作業(yè)量，大概設置中間值就夠了;
夜班不安排，但可以早兩個(gè)小時(shí)開(kāi)工，從6點(diǎn)就把作業(yè)資源安排進(jìn)來(lái)，整天的作業(yè)量在調整后相對均衡時(shí)，勞動(dòng)效率往往是有序高效的，現場(chǎng)也就不會(huì )混亂危險了。
15
增強彈性
把一天內的各時(shí)段作業(yè)量拉平，能讓裝卸資源的效果在每個(gè)時(shí)段發(fā)揮到最大，但是如果一個(gè)月之內波峰波谷也會(huì )很大時(shí)，怎么破?
除了拿到分日的作業(yè)量預測外，我們同時(shí)還要具備裝運能力變化的彈性。
比如外包工數量安排，月初只要排白天一個(gè)班發(fā)貨就夠了，月中可以?xún)蓚€(gè)班，月底得安排早中晚三個(gè)班;再比如儲位安排，月初入庫多發(fā)貨少，盡量將貨疊放高些增加儲能(譬如4層貨架)，而月底入庫少發(fā)貨多，入庫的貨物就沒(méi)有必要再上高架，增加出入庫運行的時(shí)間了，可以將貨疊放矮些以提高周轉效率(譬如4層貨架中放下面2層)。
還有很多方法，總之要讓倉庫的作業(yè)量變得更具柔性化。
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