問(wèn)題一：與客戶(hù)缺乏有效的溝通
注意，這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵在于“有效”二字。與客戶(hù)溝通相信相關(guān)人員幾乎每天都會(huì )經(jīng)歷，但溝通的內容卻是決定這一問(wèn)題的關(guān)鍵。
但基層人員的溝通內容基本上都是由管理層決定的，因此問(wèn)題的關(guān)鍵還在于管理層的認知問(wèn)題。
舉個(gè)例子：
管理層為了在某種程度上討好客戶(hù)，因此采用完全被動(dòng)接受的方式讓基層人員來(lái)與客戶(hù)溝通，結果就是客戶(hù)的意外要求成為了我們的緊急事件，處理結果往往也不盡如人意。
諷刺的是，本意是用來(lái)提升客戶(hù)滿(mǎn)意度的舉措，卻形成了完全相反的結果。
比如：配送貨品訂單周期不規律，倉庫方面如果完全滿(mǎn)足客戶(hù)的要求來(lái)進(jìn)行的話(huà)，勢必會(huì )增加服務(wù)成本，在需求旺盛期還可能會(huì )出現較多的失誤，降低客戶(hù)的滿(mǎn)意程度。
有效溝通需要我們主動(dòng)出擊，把握整體的服務(wù)鏈條，回歸業(yè)務(wù)的本質(zhì)，與客戶(hù)進(jìn)行溝通，進(jìn)行預期方面的管理。一方面提出現有服務(wù)框架內的問(wèn)題，另一方面對客戶(hù)提出合理化的意見(jiàn)建議。
例如與關(guān)鍵客戶(hù)共同開(kāi)展協(xié)作預測和/或制定補貨計劃或者讓供應商負責管理客戶(hù)庫存，即常說(shuō)的vmi管理。
問(wèn)題二：沒(méi)有內部交流機制
很多管理層犯的致命錯誤就是不尊重基層員工，總認為員工不好好執行或貫徹既定計劃是其本人有問(wèn)題。
某個(gè)流程執行不下去，是否是某個(gè)環(huán)節設計的不合理?
上述問(wèn)題管理層是否思考過(guò)?
與此同時(shí)，公司內部方面也缺乏相應的溝通機制，出現問(wèn)題的處理方法大多也是比誰(shuí)的嗓門(mén)大而已!
比如說(shuō)，沒(méi)有整合信息/存在多套不同的數字：這種情況的出現往往是由于公司各部門(mén)各自為政，部門(mén)經(jīng)理并未一起做規劃。舉例來(lái)說(shuō)，負責庫存補貨的部門(mén)與銷(xiāo)售部門(mén)使用的預測數字不一樣。與此同時(shí)，財務(wù)部門(mén)使用的預測數字又是另一套。
因此，一定要建立起真正的溝通模式，召開(kāi)相關(guān)的會(huì )議包括需求端(銷(xiāo)售和運營(yíng))和供應端(生產(chǎn)、采購)。
另外，在公司的業(yè)務(wù)方案中明確責任：確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰略目標。
問(wèn)題三：商品庫存缺乏結構性管理
此類(lèi)問(wèn)題最常出現的情況在于，管理者為所有的商品設定了相同庫存管理目標。
這種做法的錯誤在于它假設了所有庫存商品的消耗量和消耗速度都相同，從而導致了低效的庫存規劃。
正確的方法是通過(guò)abc分析法，并將a類(lèi)與b類(lèi)和c類(lèi)產(chǎn)品區分開(kāi)來(lái)進(jìn)行管理，同時(shí)引入安全時(shí)間這一概念，根據預測需求進(jìn)行主動(dòng)增加安全庫存，完善商品庫存管理。
問(wèn)題四：績(jì)效指標的思考不夠全面
績(jì)效指標的出現，其目的在于提高整個(gè)體系的運行效益。為了能提升效益，其指標的設計往往從預測性角度進(jìn)行設計，缺乏對于實(shí)際的參考意義。
正確的做法是，做好數據的全面統計，制定切合實(shí)際情況的指標。
比如：
追蹤所有產(chǎn)品線(xiàn)的補給率和庫存周轉率：補給率應當每天進(jìn)行量度，庫存周轉率的量度則應根據銷(xiāo)售和產(chǎn)品周期而調整。
預測誤差指標：在不出現sku缺貨的前提下，通常各公司預測的結果誤差為±10%，相當于兩天左右的庫存?？紤]到公司常常有數周或數月的庫存，這是個(gè)很小的數字。
擁抱錯誤，正確理解錯誤并改正我們的錯誤，是我們進(jìn)步的階梯，更是企業(yè)發(fā)展的內部動(dòng)力。
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