人力資源管理貫穿在任何一個(gè)企業(yè)的團隊管理中，每個(gè)團隊主管為了使自己的團隊能夠取得最佳的成績(jì)，都進(jìn)行著(zhù)相關(guān)的人力資源管理實(shí)踐。在hr管理實(shí)戰中積累著(zhù)經(jīng)驗，總結著(zhù)教訓。
與供應鏈和信息這兩個(gè)領(lǐng)域，目前在中國還屬于新興行業(yè)，而這兩個(gè)領(lǐng)域之間又是互相難以分開(kāi)的，那么如何進(jìn)行這兩個(gè)團隊的開(kāi)發(fā)和組建，如何進(jìn)行團隊的激勵和績(jì)效管理，身兼立邦公司物流與信息團隊總監的陳雪筠先生應該是最有發(fā)言權的。
在組建自己的物流和信息團隊時(shí)，陳總監有意識地將不同專(zhuān)業(yè)的人才納入進(jìn)來(lái)，專(zhuān)業(yè)不代表著(zhù)能力，納入不同專(zhuān)業(yè)的人對創(chuàng )新和發(fā)展大有好處。人才本不能拘于專(zhuān)業(yè)，現在這兩個(gè)部門(mén)有學(xué)管理的、學(xué)藥的、學(xué)環(huán)保的、學(xué)工程的……真正it或者物流專(zhuān)業(yè)在這里被淡化了，而這種納才理念的正確性，在之后團隊的積極性和取得的業(yè)績(jì)上得到了證明。
很多企業(yè)的信息部門(mén)，要負責整個(gè)企業(yè)的信息整合，還要開(kāi)發(fā)全套系統，整個(gè)屬于一個(gè)技術(shù)研發(fā)部門(mén)，員工只是埋頭鉆研技術(shù)，每個(gè)人一年中可能要花10個(gè)月的時(shí)間去做軟件系統開(kāi)發(fā)，剩下的時(shí)間就是修修補補，他們看不到自己的績(jì)效，變得沒(méi)有成就感，更沒(méi)有工作的積極性。曾經(jīng)的立邦信息部門(mén)也有這種弊端，但這個(gè)狀況在2002年有了改變，他們選擇并實(shí)施了標準erp系統，而使信息部的工作結構有了變化。他們現在有更多的時(shí)間與用戶(hù)交流，了解企業(yè)的實(shí)際業(yè)務(wù)需求，而這些業(yè)務(wù)需求能夠通過(guò)標準erp系統更快的實(shí)現。員工處理的是用戶(hù)的實(shí)際問(wèn)題，而不是面對用戶(hù)技術(shù)維護的埋怨，增加了員工的成就感，他們更愿意在立邦接受新的挑戰。通過(guò)標準erp系統的實(shí)施，it工作對員工的技術(shù)要求降低了，而人際溝通能力更重要了。在面試新員工時(shí)，最后一關(guān)就是評估溝通能力，以及對業(yè)務(wù)的理解和興趣。
it的重點(diǎn)是信息，而物流的重點(diǎn)是產(chǎn)品。這兩個(gè)專(zhuān)業(yè)似乎毫不相干?，F代物流對信息系統的要求越來(lái)越高，對兩個(gè)專(zhuān)業(yè)的員工的挑戰越來(lái)越大。兩個(gè)部門(mén)員工的互相流動(dòng)，對于兩個(gè)領(lǐng)域完美結合、強化人員工作績(jì)效以及公司的整體發(fā)展都是大有裨益的。本著(zhù)這個(gè)原則，陳總監自身也是身兼兩個(gè)部門(mén)的總監，于是他選擇了這一方式――讓信息和物流兩個(gè)部門(mén)的員工經(jīng)常地互相流動(dòng)。信息部員工可以調到物流部，在參與實(shí)際業(yè)務(wù)工作的過(guò)程中，引入信息系統工具的工作方法。物流部的員工也可以調到信息部，一方面加強信息部對業(yè)務(wù)的理解，另一方面提升自己的信息技術(shù)運用技巧。
對于所謂的“出格”，身在立邦的立邦人不會(huì )注意到，因為在立邦高速的工作節奏推動(dòng)下，每個(gè)人都必須付出最大的努力，必須要全心全力地投入工作中。立邦的每個(gè)人都符合這一條條的“出格”標準，因為每個(gè)人都是一樣地在工作，可能在某些公司內生效的“出格”理論，在這里卻是那樣的正常。
放手與激勵
立邦沒(méi)有很多成文的規則，集團概念也相對淡化，并沒(méi)有很明顯的總部分部之分。它是年輕的，不像很多傳統的跨國企業(yè)一樣有悠久的歷史，和經(jīng)年累積的管理框架，這就給了每個(gè)立邦人很多可以發(fā)揮的空間。在立邦的物流和信息團隊，每個(gè)員工也被允許有自己的想法，充分地發(fā)展自己。作為團隊領(lǐng)導者都會(huì )鼓勵員工嘗試新的想法，只要員工說(shuō)這件事我能做，我可以做，主管都會(huì )鼓勵他說(shuō)：“ok，好，你去做。”人都是需要被鼓勵的，當員工被信任時(shí)，他們的創(chuàng )造性和積極性都會(huì )被調動(dòng)起來(lái)，自然會(huì )努力去為公司創(chuàng )造更大的價(jià)值。
物流領(lǐng)域都要考慮省人力以節約成本，如何能讓自己的物流團隊發(fā)揮最大潛能，為公司創(chuàng )造最大的價(jià)值都是團隊領(lǐng)導者所考慮的首要問(wèn)題，也是一個(gè)很大的課題，對于立邦激勵物流員工的模式可以用一個(gè)例子說(shuō)明。立邦的中央物流倉庫內有兩個(gè)團隊，各自負責不同的產(chǎn)品線(xiàn)。以前，因為不同產(chǎn)品線(xiàn)的需求差異，總是會(huì )有一隊的人相對比較不忙，而另一隊的人卻忙不過(guò)來(lái)自己的工作。為了解決這一矛盾，在2003年6月，物流部開(kāi)始運作工時(shí)考核機制，利用信息技術(shù)，來(lái)提升物流管理。工時(shí)考核機制是一種績(jì)效激勵考評系統，它和薪資掛鉤。這種系統清晰明了地體現了物流倉庫的工作情況，無(wú)論是主管還是組長(cháng)，都能在任何時(shí)候了解倉庫內自己的員工在做些什么，員工自已也能在這套信息系統內看到自己每時(shí)每刻在做什么，自己積累的工作量有多少，和別人的差距在哪里。自然的比較使員工自發(fā)地進(jìn)入到工作的競爭狀態(tài)中。從業(yè)務(wù)報表中可以看到，這一機制實(shí)行后，物流部門(mén)的勞動(dòng)生產(chǎn)率和運作效率在不斷提高：以前是三個(gè)小時(shí)完成的任務(wù)周期，現在只用半小時(shí)，而且員工自己還在自我激勵，不斷刷新這一紀錄。
包容的領(lǐng)導者
立邦是個(gè)包容性很強的企業(yè)，它的管理團隊來(lái)自不同國家、有著(zhù)不同的文化背景，但在立邦這個(gè)環(huán)境里，他們營(yíng)造了一個(gè)共同的工作環(huán)境：簡(jiǎn)單做人、高效做事、鼓勵創(chuàng )新、獎勵誠實(shí)。如果你融入立邦，就會(huì )很快感受到。陳總監身為團隊的領(lǐng)導者角色，包容性也是他管理的最大特色：強調員工能做的，而不是他不能做的，強調的是他做到，而不是他做不到。鼓勵員工去嘗試，去創(chuàng )造。鼓勵正面的，強調這個(gè)東西你能做，好！這個(gè)東西你做到了，好！而不是從負面去評價(jià)一個(gè)人。但如果員工沒(méi)有按要求完成，批評時(shí)也要明確說(shuō)出：這個(gè)事情你沒(méi)有做好，你沒(méi)做到，沒(méi)有必要回避，因為要總結經(jīng)驗再往前走，第二次就不能犯同樣的錯誤。做工作要對事不對人。
人本身就不是獨立的，人需要別人的鼓勵才會(huì )更好更快地成長(cháng)。而身為領(lǐng)導者的角色，抓住人的這個(gè)特點(diǎn)，在團隊建設中巧妙運作，會(huì )取得意想不到的效果。在立邦物流團隊領(lǐng)導中，陳總監就非常準確地應用這一策略，如果某個(gè)物流倉庫的成績(jì)很顯著(zhù)，公司都會(huì )獎勵這個(gè)團隊，或許小禮品、小物事并沒(méi)有多貴的價(jià)格，但公司這一表達，卻讓員工知道他們的成績(jì)被認可，在以后的工作中員工也會(huì )更有積極性。
人性化的管理是公司化運作追求的模式，由內而發(fā)地對員工的關(guān)心和體諒，是一個(gè)優(yōu)秀領(lǐng)導者必備的素質(zhì)。身兼物流和信息兩個(gè)部門(mén)的總監這一職務(wù)，要求他和團隊每一個(gè)員工都進(jìn)行溝通，是很苛刻的。但陳總監本人一直將此當作自己的目標，他經(jīng)常到倉庫去看員工工作的狀態(tài)和臉上的表情，這些軟性的指標也是部門(mén)設定硬性指標的前提之一。據他體驗，去年實(shí)行工時(shí)考核機制前后，物流倉庫的員工神態(tài)前后變化充分說(shuō)明了實(shí)行這一機制的效果。實(shí)行這個(gè)機制后，員工工作時(shí)都很放松、很開(kāi)心，有條理地進(jìn)行工作，臉上帶著(zhù)光彩，他們更愿意笑了，而之前他們的臉可都是灰蒙蒙的。