01
命運兩次被改變
2020 年起始的疫情如此漫長(cháng)，誰(shuí)都始料未及，包括梁昌霖。
創(chuàng )業(yè)二十載，梁昌霖說(shuō)，往往改變命運的就是一件很意外的事情。
說(shuō)這句話(huà)的時(shí)候，他一定沒(méi)有想到，自己創(chuàng )業(yè)的公司叮咚買(mǎi)菜(以下簡(jiǎn)稱(chēng)叮咚)，會(huì )在新冠疫情發(fā)生后的八百多天里，命運被改變了兩次。
兩年前的春節，疫情剛剛在全國發(fā)酵，消費者買(mǎi)菜變得困難。
線(xiàn)下消費的癱瘓、對生鮮等必需商品的需求集中且暴增，人們于是紛紛轉而在生鮮電商平臺上購買(mǎi)商品，而主打前置倉模式的叮咚，距離消費者更近、分布站點(diǎn)更密、供應鏈更體系化，是那個(gè)更好的選擇。
當時(shí)，叮咚有一個(gè)前置倉和同行每日優(yōu)鮮、阿里菜劃算連在一起，后兩家的倉都關(guān)著(zhù)門(mén)，只有叮咚的配送小哥從倉里出來(lái)，車(chē)上滿(mǎn)滿(mǎn)的都是菜。
能做到這一點(diǎn)，是由于梁昌霖在叮咚創(chuàng )業(yè)之初就實(shí)行的春節不打烊，2020 年已經(jīng)實(shí)行到第三年，提前備貨、三四倍薪資，保證了叮咚在當時(shí)擁有充足的貨物和人手。
那一年的 1 月 23 日是武漢封城的日子，梁昌霖緊急召回了 75 % 的叮咚員工，去各地推動(dòng)農民采收，并與政府溝通以提供保供證明?！澳翘煳覀冾A感這次疫情會(huì )超過(guò) 03 年的非典，緊急做了內部動(dòng)員?！?梁昌霖向我們回憶，這一天后來(lái)也成為了叮咚的平民英雄節。
就是在 2020 年，叮咚買(mǎi)菜作為即時(shí)生鮮電商行業(yè)的后來(lái)者，在這一年 2 月超過(guò)了每日優(yōu)鮮，半年后又超過(guò)了盒馬鮮生，在用戶(hù)量和日活躍用戶(hù)數(dau)上雙雙成為了行業(yè)第一。
八百多天后，上海疫情大爆發(fā)，叮咚成為了很多上海人搶菜的必選平臺。
每天深夜，上海市松江區辰塔路，一座兩萬(wàn)平米的大型倉庫燈火通明，生產(chǎn)車(chē)間內，一撥工人剛剛下班，另一撥工人立刻補上，他們身后，是堆積如山的蔬菜。
這里是叮咚的上海辰塔分揀倉，也是它最大的蔬果倉。每天，上百輛重型卡車(chē)將來(lái)自全國各地的生鮮貨物運載至此，一筐筐毛菜原料經(jīng)過(guò)流水線(xiàn)剔除、清洗、質(zhì)檢、包裝，化為上百萬(wàn)份蔬菜，流向上海市民的餐桌。從三月疫情開(kāi)始，超過(guò) 500 名分揀人員集體住在倉庫，每天 24 小時(shí)兩班倒不間斷作業(yè)。
在上海，叮咚有 7 個(gè)像辰塔這樣的的大倉，還有 284 個(gè)前置倉。受到疫情影響，叮咚的前置倉臨時(shí)關(guān)了一百多個(gè)，還剩 170 個(gè)，但需求直線(xiàn)增長(cháng)了不止一倍，叮咚每日供應蔬菜最高時(shí)超過(guò) 1000 噸，肉蛋奶、米面糧油 1000 噸，大約是上海生鮮食品總需求量的 10 %。
24 小時(shí)不停歇的作業(yè)下，經(jīng)過(guò)清洗、切配、分裝和分揀，蔬菜和其他商品被裝進(jìn) 360 萬(wàn)個(gè)塑料包裝，空曠的集散區堆成了一座散貨盤(pán)組成的小山。之后，幾百輛冷藏車(chē)和廂式貨車(chē)夜色中出發(fā)，駛往城市內的一百多個(gè)前置倉，僅辰塔蔬果倉每天就要送出約 300 車(chē)次貨物，是之前的一倍以上。
貨車(chē)到達后，連夜等在前置倉的員工一路小跑接力，快速卸貨、分揀，每個(gè)前置倉需要趕在 6 點(diǎn)平臺開(kāi)放搶購前，分揀上架超過(guò) 2 萬(wàn)件貨物。
在一個(gè)三百平的前置倉內，平均一個(gè)分揀員每天要走 4 萬(wàn)步，分揀超過(guò) 500 個(gè)訂單;一個(gè)配送員每天要派送超過(guò) 200 單，是過(guò)去的兩三倍，每天騎行超過(guò) 100 公里，一天換 6 塊電瓶車(chē)電池，他們每天要配送 18 個(gè)小時(shí)，從早上 6 點(diǎn)到晚上 0 點(diǎn)，之后回到倉內開(kāi)總結會(huì )，去做核酸檢測，然后幫忙分揀來(lái)貨，結束一天的工作已是次日凌晨?jì)扇c(diǎn)。
因為供給量大且相對更可靠，叮咚收獲了用戶(hù)和資本的認可，期間股價(jià)一度上漲超過(guò) 50%。而在此之前不久，叮咚還陷在裁員、虧損和前置倉管理亂象的輿論旋渦中。
但疫情帶來(lái)的上漲是一時(shí)的。
2020 年疫情之后不久，不斷增長(cháng)的數據具有迷惑性，它讓生鮮電商行業(yè)的從業(yè)者們認為，疫情幫助平臺加速培養了用戶(hù)習慣，這個(gè)行業(yè)似乎終于迎來(lái)了自己的成熟時(shí)機。
叮咚也在成為行業(yè)第一后，在那一年年中開(kāi)始了自己的大擴張，但半年后，新開(kāi)的城市單量低迷、虧損嚴重，把叮咚拉入被質(zhì)疑的市場(chǎng)悲觀(guān)情緒。
當正常的市場(chǎng)經(jīng)濟恢復，前置倉模式遠沒(méi)到發(fā)展成熟的時(shí)刻，它的挑戰依然存在，盒馬 ceo 侯毅此前選擇放棄前置倉模式 —— 客單價(jià)上不去、貨損率下不來(lái)、毛利率不確定 —— 這是他無(wú)法解決的三個(gè)問(wèn)題，也是叮咚需要面對的難題。
從叮咚 2017 年創(chuàng )立、2021 年 6 月上市，叮咚成立的 5 年時(shí)間里，始終有很多投資人懷疑其采取的前置倉模式的盈利能力和邊界，一位投資人曾多次向我們分析，他認為前置倉提供的上門(mén)的高成本服務(wù)搭配低額的買(mǎi)菜是價(jià)值錯配，“這就像用復興號高鐵拉煤，你說(shuō)能不能算得過(guò)來(lái)賬?”
和同行相比，叮咚對買(mǎi)菜這件事更加執著(zhù)。叮咚買(mǎi)菜的生鮮蔬果占比最高達到了 80 %，在其他競爭對手試圖用更多的百貨食品 sku 提高客單價(jià)時(shí)，叮咚的商品數量始終穩定，梁昌霖說(shuō)叮咚不做和京東、天貓競爭的事情，只想做家庭每日食材的主流購買(mǎi)渠道。
高榕資本合伙人韓銳是第一個(gè)投資叮咚的投資人，他形容這家公司的創(chuàng )始人梁昌霖擅長(cháng)做那些 “重要但不緊急的事情”，同時(shí)經(jīng)得住誘惑。在熟悉的人眼里，梁昌霖情緒穩定、尊重常識、常思己過(guò)，是一個(gè)沒(méi)有架子但有底線(xiàn)的人。
今年 2 月末，梁昌霖在叮咚上?？偛拷邮芰宋覀?8 個(gè)小時(shí)的專(zhuān)訪(fǎng)，他講述了自己 12 年的軍隊生涯和 20 年的創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷，他語(yǔ)言樸素，評價(jià)自己 “就是一個(gè)退役老兵，想把賣(mài)菜這件事做成?！?br>當時(shí)的他正準備帶領(lǐng)叮咚走出迷霧，而當時(shí)的我們都不知道，十幾天后，身處的這座城市將迎來(lái)如此嚴峻的疫情，而叮咚又將再一次在疫情中發(fā)揮重要作用。
梁昌霖對我們說(shuō)，改變命運的不是那些小聰明和小技巧，往往是一件意外的事情，上帝伸出了一只手，打開(kāi)了一扇門(mén)，“但其實(shí)(能改變命運)是因為你不顧世俗評判標準，在其他地方做對了?！?br>毋庸置疑的是，疫情已經(jīng)證明了叮咚模式的護城河，過(guò)往做重做深供應鏈，保證了叮咚在疫情期間更可靠的供給，但日常經(jīng)營(yíng)才決定了這家公司最終可以走多遠。
有投資人提出尖銳的疑問(wèn)，前置倉和社區團購模式的生鮮電商，是否只適合生存于極端環(huán)境之下?
面對這樣的疑問(wèn)，兩年前的叮咚在疫情好轉之后開(kāi)啟了全國擴張，但快速擴張很快迎來(lái)了經(jīng)營(yíng)挑戰，叮咚沒(méi)有給出一個(gè)好答案;兩年后，叮咚再次面對嚴峻的疫情，這給了它新的調整空間，當正常的生活秩序恢復之后，叮咚能否交出一份好答卷?
證明叮咚買(mǎi)菜和它所在賽道價(jià)值的，不應該只有黑天鵝。
02
多年盔甲與一次軟肋
2020 年 9 月，因為疫情期間的快速反應，叮咚超過(guò)每日優(yōu)鮮和盒馬鮮生，叮咚自這個(gè)月開(kāi)啟大擴張，在此后的一年從 17 城開(kāi)到了 37 城，700 個(gè)倉到 1400 個(gè)倉，擴張速度超過(guò)此前 3 年總和。
梁昌霖回憶當時(shí)決定大擴張，是為了保持叮咚行業(yè)龍頭的地位，“你不增長(cháng)就拿不到資本，大家看的都是你的規模，如果我一開(kāi)始就奔著(zhù)賺錢(qián)，可能就是一個(gè)家門(mén)口的小商販?！?br>在梁昌霖創(chuàng )辦叮咚之前的 12 年創(chuàng )業(yè)經(jīng)歷中，他沒(méi)有融過(guò)錢(qián)，跟資本圈不熟，叮咚在第一年就燒掉了梁昌霖前幾段創(chuàng )業(yè)攢下的近 3 億元，這一年中梁昌霖見(jiàn)了 150 多家投資機構都被拒絕，公司瀕臨死亡，直到 2018 年 5 月遇到高榕資本韓銳，后者投入了救命的 4500 萬(wàn)元。
雖然第一輪融資特別困難，但接下來(lái)幾輪就輕松多了，梁昌霖回憶，后來(lái)投資機構 dst 找到他，直接就說(shuō)要投 5 億美元，但他只要了 2 億美元，dst 又派了一個(gè)人來(lái)游說(shuō)梁昌霖，“他們說(shuō)我們這個(gè)市場(chǎng)很大很大，我們接著(zhù)肯定能干下去，讓我多拿一點(diǎn)錢(qián)?！?最后，梁昌霖又加了 5000 萬(wàn)元的額度。
融資的經(jīng)歷對梁昌霖是一個(gè)深刻的教訓，他意識到自己要進(jìn)入資本這個(gè)圈子，“進(jìn)入圈子才能實(shí)現正循環(huán)，投資人總是喜歡被搶著(zhù)投的公司?！?也讓他明白了當時(shí)的資本最看重的指標就是增長(cháng)。
這次擴張對叮咚來(lái)說(shuō)是戰術(shù)風(fēng)格的分水嶺。早年，叮咚買(mǎi)菜對待擴張保持了更謹慎的態(tài)度。
2018、2019 年，叮咚最主要的競爭對手、獲得騰訊等多家機構投資的每日優(yōu)鮮快速擴張至超過(guò) 1500 個(gè)前置倉。同期叮咚只在上海和周邊城市建立前置倉，數量不足每日優(yōu)鮮的三分之一。
梁昌霖當時(shí)把重點(diǎn)放在了做重做深上，他頻繁對內對外表達叮咚 “要像種子一樣深深扎根”。相比每日優(yōu)鮮、盒馬等競爭對手，叮咚更專(zhuān)注，它從創(chuàng )辦一開(kāi)始做的就是一件事情 —— 賣(mài)菜。
在競爭對手紛紛嘗試增加日用百貨等品類(lèi)以提高客單價(jià)時(shí)，叮咚的生鮮蔬果商品在平臺 sku 總量占比仍超過(guò) 70 %。蔬菜瓜果的單價(jià)低但損耗極高，賣(mài)菜的背后是復雜的供應鏈。
因此叮咚把更多的資源投入在了基礎設施建設上，除了全國一千多個(gè)前置倉和 60 個(gè)城市分揀中心，叮咚還開(kāi)設了 10 個(gè)食品研發(fā)加工工廠(chǎng)，注重品控和研發(fā)。
中國的農業(yè)種植形態(tài)正處于以散戶(hù)為主到區域集約化種植的過(guò)渡期，需要長(cháng)時(shí)間的迭代期，這導致種植的計劃性極差，叮咚簽署了近 120 家種植基地，探索產(chǎn)地直采與訂單農業(yè)。
2020 年，叮咚買(mǎi)菜在距離上海市中心 90 公里外的金山區廊下鎮承包了 800 畝土地，建立了第一個(gè)自營(yíng)農場(chǎng)，每天為上海供應 1 萬(wàn)份以上葉菜。做自營(yíng)農場(chǎng)除了供菜，還有試驗作物種植，如何種出藥殘更低的韭菜、芹菜，制定農業(yè)標準。同時(shí)試驗叮咚或者與高校合作研發(fā)的農機。
2020 年 3 月，叮咚買(mǎi)菜開(kāi)始進(jìn)入北京、天津等城市，總部對擴張持謹慎態(tài)度。
一位華北大區員工說(shuō)，叮咚在剛進(jìn)軍北京時(shí)，第一個(gè)月開(kāi)倉 5 個(gè)，第二個(gè)月加了 3 個(gè)，小步迭代快跑，新開(kāi)倉需要走四道程序，經(jīng)過(guò)大區、總部運營(yíng)、總部財務(wù)、梁昌霖本人審核。
2020 年上半年疫情期間，叮咚上海區域的單量增加了 300%，用戶(hù)數增長(cháng)了 200 %，超過(guò)競爭對手成為行業(yè)第一。
當一個(gè)做大市場(chǎng)的機會(huì )終于擺在面前，很難有創(chuàng )業(yè)者不會(huì )乘勝追擊，每一個(gè)創(chuàng )業(yè)者也都認為自己會(huì )比其他人更理性，但他們往往都錯了。
隨著(zhù)總部的大擴張戰略下達之后，上述華北大區員工回憶，開(kāi)倉變得激進(jìn)，北京一次加倉在 20 - 30 個(gè)之間，前置倉數量迅速增至超過(guò) 130 個(gè)，叮咚在廈門(mén)、重慶開(kāi)城時(shí)的開(kāi)倉數量不再是幾個(gè)，而分別是 30 個(gè)、50 個(gè)，叮咚也前后進(jìn)入超過(guò) 20 個(gè)二三線(xiàn)城市。
先后在北京、天津兩個(gè)城市工作的叮咚員工認為，叮咚的商品力是一流的，在菜品的豐富程度、價(jià)格上都優(yōu)于同行，但二線(xiàn)城市的生意非常難做，因為用戶(hù)有充足的時(shí)間去線(xiàn)下買(mǎi)菜，在線(xiàn)上又會(huì )和平臺斤斤計較，有處理不完的客訴。
他在前置倉工作經(jīng)常接到的一類(lèi)投訴是，叮咚下單免費贈送 20 克小蔥，用戶(hù)投訴重量不足，只有 15 克、18 克，要求補送，否則就會(huì )被打差評?！罢军c(diǎn)配送的運力是有限的，安排補送意味著(zhù)這單虧更多錢(qián)和后續的訂單超時(shí)?！?如果不補送收到差評，站點(diǎn)會(huì )面臨懲罰。
快速擴張也給叮咚帶來(lái)了巨大的資金壓力。一位運營(yíng)員工認為，總部選擇了以虧損換增長(cháng)，從 0 開(kāi)始在低線(xiàn)城市培育消費者習慣。他看到的數據是，多數二三線(xiàn)城市的新倉完不成總部給到的考核目標。
叮咚買(mǎi)菜在天津、廊坊、佛山、馬鞍山等城市開(kāi)城半年后，前置倉的日均單量?jì)H在 300 - 600 單之間，且需要通過(guò)持續補貼來(lái)維持單量。
根據梁昌霖后來(lái)的核算，一個(gè)三線(xiàn)城市，一個(gè)前置倉至少要做到 700 單一天，客單價(jià) 60 元，才能保證基本是賺錢(qián)的。
在叮咚買(mǎi)菜快速擴張的同時(shí)期，每日優(yōu)鮮卻開(kāi)始了收縮，1500 個(gè)前置倉在其上市前收縮至 650 個(gè)，官方給的解釋是把幾個(gè)小倉合并成一個(gè)大倉，不影響規模。
一位每日優(yōu)鮮高管對前置倉模式的看法是 —— 一線(xiàn)城市可以跑通，二線(xiàn)城市部分區域勉強可以跑通，三線(xiàn)城市不能做 —— 每日優(yōu)鮮曾經(jīng)去過(guò)幾個(gè)三線(xiàn)城市，因為單量低迷，虧損嚴重，最后放棄。
2020 年看到叮咚的大擴張之后，他認為叮咚會(huì )在激進(jìn)的擴張之后吃大虧，“(三線(xiàn)城市不能做)這個(gè)認知還挺寶貴的，人家該交的學(xué)費得交，我們不能交完學(xué)費給別人普及了?！?br>如果今天有第二次選擇機會(huì )，梁昌霖說(shuō)他還是會(huì )擴張，“在當時(shí)的時(shí)代做增長(cháng)是沒(méi)錯的?！钡麜?huì )采用更合適的獲客方法和一線(xiàn)管理方式。
面對擴張，擁有多元化業(yè)務(wù)的美團，采用的是多元化的打法 —— 外賣(mài)打的是大仗，迅速鋪人鋪城市，強火力進(jìn)攻;酒旅這種長(cháng)周期的戰場(chǎng)就不適合打大仗，一位美團高管曾向我們總結這個(gè)戰場(chǎng)是深山老林，要打陣地戰。
現在的美團，要打的仗也越來(lái)越難，在零售的戰場(chǎng)，美團的戰術(shù)是 “小投入、慢動(dòng)作”，等創(chuàng )業(yè)公司在美團看好的領(lǐng)域先把模式跑到一定成熟度，美團再攜流量和資源進(jìn)入，典型比如 2019 年進(jìn)軍前置倉賣(mài)菜生意的美團買(mǎi)菜，最初學(xué)的是叮咚買(mǎi)菜，2020 年做社區團購生意的美團優(yōu)選，學(xué)的是興盛優(yōu)選。
03
叮咚和互聯(lián)網(wǎng)都到了必須轉變的時(shí)候
中國互聯(lián)網(wǎng)以增長(cháng)為第一目標的法則在過(guò)去已經(jīng)通行了二十多年，但在 2021 年的夏天，梁昌霖真切得意識到這件事必須轉變了。
梁昌霖把這樣一套邏輯稱(chēng)為 “時(shí)代的產(chǎn)物” —— 業(yè)務(wù)增長(cháng)獲得更多資本支持，進(jìn)而繼續燒錢(qián)增長(cháng)直到把競爭對手擠掉，成為行業(yè)龍頭，最后你就能賺錢(qián)。過(guò)去的團購、外賣(mài)、打車(chē)、共享單車(chē)、在線(xiàn)教育等遵循的都是這套邏輯。
一直到 2021 年 6 月 29 日上市當晚 —— 這一天比競爭對手每日優(yōu)鮮上市晚了 4 天，比滴滴上市早了 1 天 —— 梁昌霖接受采訪(fǎng)時(shí)講述的仍然是這套邏輯。
他說(shuō)叮咚不想成為一家小而美的公司，盈利不是目前首要追求，“公司會(huì )進(jìn)一步擴張，追求更大的規模。離開(kāi)規模談?dòng)?，不是互?lián)網(wǎng)時(shí)代人們的商業(yè)邏輯?！?br>但短短一個(gè)半月后，情況就完全變了。
2021 年 8 月中旬，叮咚全國各地的幾十名區域、大區主管接到通知，迅速趕回上?？偛?，參加梁昌霖臨時(shí)召開(kāi)的一場(chǎng)戰略會(huì )。
會(huì )上，梁昌霖宣布公司戰略從 “規模優(yōu)先，兼顧效率” 調整為 “效率優(yōu)先，兼顧規?！?，他直言公司想要活下去，首先的問(wèn)題是要從資本輸血變成自我造血。
“我們要做到提高商品力，降低成本，追求盈利?！?他說(shuō)。
當時(shí)是叮咚創(chuàng )辦的第五年，梁昌霖創(chuàng )業(yè)的第 20 年，也是他創(chuàng )業(yè)以來(lái)最艱難的時(shí)刻。
伴隨著(zhù) 7 月初滴滴的網(wǎng)絡(luò )安全審查，整個(gè)中概股迎來(lái)巨大的不確定性?；ヂ?lián)網(wǎng)公司再去海外上市，將會(huì )面臨比以往都更復雜嚴格的監管和流程，海外資本繼續投資中國互聯(lián)網(wǎng)公司，也會(huì )增添新的猶豫。
滴滴上市四周，境外上市的中國互聯(lián)網(wǎng)公司市值暴跌超過(guò) 9800 億美元，相當于一個(gè)阿里集團憑空消失。在此之后的大半年里，也都沒(méi)有扭轉的趨勢。
除了整個(gè)大環(huán)境變冷，去年 6 月上市時(shí)，叮咚還遭遇了同期上市的競爭對手每日優(yōu)鮮帶來(lái)的麻煩。
當時(shí)，每日優(yōu)鮮提前結束了原計劃 14 天的機構認購，搶先叮咚上市，6 月 25 日上市當天每日優(yōu)鮮破發(fā)，加之隨后幾日的連續下跌，這導致了叮咚在上市前一天，將股票發(fā)行規模大幅縮減了超 7 成。
一位參與每日優(yōu)鮮上市的人士向《晚點(diǎn) latepost》承認，每日優(yōu)鮮提前結束認購、提前上市就是為了狙擊叮咚。至少從狙擊競爭對手的維度，每日優(yōu)鮮的上市是成功的。
減少 7 成的股票發(fā)行規模，讓叮咚原計劃募資的 3 億美元降到了 1 億美元。梁昌霖沒(méi)有要散戶(hù)的錢(qián)，按照他的說(shuō)法，當時(shí)散戶(hù)的認購金額已經(jīng)超過(guò)了 3 億美元，但他決定只放出 100 萬(wàn)的額度，“我們已經(jīng)感覺(jué)到市場(chǎng)變冷，盡量不要割韭菜?！?br>雖然梁昌霖表示少募 2 億美金對叮咚沒(méi)有什么影響，但這筆約 13 億元人民幣的錢(qián)，是今年 2 月叮咚賬面凈現金的近兩倍。
過(guò)去互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭邏輯是你死我活，你的成功一定是我的失敗，梁昌霖今天覺(jué)得，這真沒(méi)有什么意義，“這么多年來(lái)，同行對我們的狙擊夠多了，我們從來(lái)沒(méi)有覺(jué)得被狙擊住，但也從來(lái)不會(huì )覺(jué)得這很驕傲?！?br>對叮咚來(lái)說(shuō)，外界大小環(huán)境的變化意味著(zhù)一家正在以高額虧損換取業(yè)務(wù)增長(cháng)的公司，未來(lái)很可能無(wú)法再從資本市場(chǎng)上拿錢(qián)了。
更嚴峻的是，擺在梁昌霖面前的，還有一系列快速擴張帶來(lái)的問(wèn)題。
在當時(shí)，叮咚前置倉的數量從 2020 年初的 500 個(gè)擴張到了 1136 個(gè)(2021 年二季度末)，公司當年虧損約 60 億元。除了一些必要的重資產(chǎn)投入，比如新開(kāi)倉費用、拓展供應鏈、基礎設施建設，多數花出去的錢(qián)都缺乏效率。
叮咚在抖音等渠道投放了上億元的信息流廣告，拉一個(gè)新用戶(hù)的成本是 130 元，留存率為 28 %;線(xiàn)下拉新，叮咚兩年來(lái)拓展了約 1600 人的地推團隊，但大多數 “下載 app 送雞蛋” 的新用戶(hù)在用完大額優(yōu)惠券后就不再復購，賣(mài)一單虧一單;過(guò)去基層員工需要一年以上才能晉升到前置倉站長(cháng)，擴張加速后四到六個(gè)月就晉升，這導致他們的管理經(jīng)驗不足，新倉經(jīng)常出現超時(shí)、貨損增加和業(yè)務(wù)數據不達標的情況。
梁昌霖某天偶然發(fā)現，一個(gè)家庭的所有成員都開(kāi)通了叮咚的會(huì )員綠卡，但這其實(shí)沒(méi)有意義，往往叮咚的一個(gè)用戶(hù)背后就是一個(gè)家庭，購買(mǎi)的也是家庭當日所需。他追問(wèn)原因，才知道是地推團隊為了拉新指標，以可以薅羊毛為由推薦這些用戶(hù)注冊。
在 2021 年 8 月中旬的戰略會(huì )上，梁昌霖強調叮咚 “長(cháng)乘寬的規模擴張要停止”，接下來(lái)需要追求高度。他對規模的理解是 “長(cháng)乘寬乘高”，長(cháng)乘寬是最容易做的，鋪人、擴區域，高度是難一點(diǎn)的事，包括滲透率、購買(mǎi)頻次、客單價(jià)等。
他向我們提到紫檀木，紫檀是中國最名貴的樹(shù)之一，紫檀的特點(diǎn)是它的樹(shù)從 100 年長(cháng)到 800 年的時(shí)候，樹(shù)干不會(huì )再變粗，但它的密度在增加，“樹(shù)變得很重很重，100 年的紫檀不值錢(qián)，最貴的是 800 年?！?br>做高度就像在增加叮咚這棵紫檀樹(shù)的密度。圍繞 “提高商品力，降低成本，追求盈利”，叮咚很快做出了一系列調整。
節省各方面的開(kāi)支，裁撤調整了 1600 名地推人員、不再投放線(xiàn)上拉新廣告、放棄商品補貼，逐漸清篩掉單純薅羊毛用戶(hù)，原計劃往河南和山東兩個(gè)省開(kāi)新倉的計劃也都放棄了。
地方要實(shí)現全面控制成本，提高人效。一位叮咚地方員工告訴《晚點(diǎn) latepost》，控制成本涉及到方方面面，大到嚴格限制員工人數、站長(cháng)去找房東談降租金，小到水電費開(kāi)支、打包袋使用量，甚至一個(gè)燈泡壞了、一塊地磚破損，公司都希望員工能自己解決，而不是找人維修。
重點(diǎn)做能幫助提高毛利的預制菜、自有品牌商品、自己研發(fā)和生產(chǎn)加工的商品，通過(guò)這些特有商品來(lái)提高會(huì )員的消費頻次和客單價(jià)。
梁昌霖說(shuō)，以前消費者到叮咚來(lái)買(mǎi)菜，如果叮咚沒(méi)有，就去盒馬、美團或者線(xiàn)下菜場(chǎng)，因為叮咚的菜跟大家的菜沒(méi)什么差別，現在他希望大家來(lái)了是買(mǎi) “叮咚的菜”，這種差異化能帶來(lái)更強的競爭力。
04
一個(gè)退役老兵想把事做成
梁昌霖出生在安徽合肥肥西縣一個(gè)最偏僻的村莊，這里是幾個(gè)縣的交界，梁昌霖高考那一年，肥西縣考得不好，只有幾名考上了大學(xué)，梁是其中一個(gè)。
在 2002 年創(chuàng )業(yè)之前，梁昌霖當過(guò) 12 年兵。他的軍隊生涯從 18 歲考上軍校開(kāi)始，30 歲轉業(yè)結束。
1972 年出生的梁昌霖，是 80 年代末的高中生，少年時(shí)代寫(xiě)了八九年詩(shī)，夢(mèng)想成為詩(shī)人，后來(lái)考上軍校，又想嘗試軍事理論研究，都不合適，始終沒(méi)有明確的喜好和意志，直到畢業(yè)那一年的最后兩個(gè)月接觸了計算機。
字符世界的運行邏輯和現實(shí)世界不一樣，這種特性吸引了梁昌霖，只要敲擊代碼，有一些想法就能實(shí)現，“不用等著(zhù)別人來(lái)肯定你，這一生我覺(jué)得就它了?！?br>和其他具有極強領(lǐng)袖魅力、被稱(chēng)為天才、擁有多位大學(xué)同學(xué)創(chuàng )始團隊的創(chuàng )業(yè)者相比，梁昌霖評價(jià)自己只是一個(gè) “各方面都比較一般的人”，前述這些字眼也都和他無(wú)關(guān)。
在軍隊，梁昌霖也沒(méi)有什么強項，他的耐力不錯，每次拉練都會(huì )幫別人扛槍?zhuān)郧暗臎_鋒槍很重，訓練走起來(lái)的時(shí)候會(huì )撞擊脖子，有一次他扛了七桿槍。他享受長(cháng)跑，不帶手機也不聽(tīng)音樂(lè )，就是跑，跑得很長(cháng)，在梁的辦公室里，掛滿(mǎn)了他的馬拉松獎牌。
他甚至擁有更多膽怯。后來(lái)叮咚向全國激進(jìn)擴張的那一年，他也沒(méi)有去合肥和武漢開(kāi)城，原因不是什么高深的商業(yè)道理，只是因為兩個(gè)地方一個(gè)是自己的家鄉，一個(gè)是自己的第二故鄉，梁解釋?zhuān)坝械娜吮魂P(guān)注會(huì )很興奮，我可能是被關(guān)注很膽怯的一個(gè)人。一旦干不好就更加不好意思?！?br>梁昌霖也沒(méi)有很強的勝負欲。他對好士兵的定義從來(lái)不是當一個(gè)好將軍，他覺(jué)得如果做一件有價(jià)值且熱愛(ài)的事情，就有意義。
“我就是一個(gè)退役老兵，想把事情做成?！?創(chuàng )業(yè)之后梁總是會(huì )被動(dòng)陷入對錯的爭論，“對錯爭不過(guò)來(lái)，要讓公司活下去，讓投資人、創(chuàng )業(yè)伙伴和其他信任你的人有好的回報，你解決問(wèn)題就行了?！?br>2002 年，梁昌霖放棄了部隊干部身份，成為了一名創(chuàng )業(yè)者。家里人都很反對，覺(jué)得原本的一家之光就這樣黯淡了，很可惜。梁和家人約定，如果半年他能掙 50 萬(wàn)，就不要再管他了。當時(shí)梁在部隊的工資是一個(gè)月 1300 多元。
那一年 8 月，梁昌霖在海外一個(gè)技術(shù)論壇找到了機會(huì )，他做了全球第一款視頻合成軟件，功能很簡(jiǎn)單，用戶(hù)可以把下載的小視頻合成一部大電影。就這個(gè)功能簡(jiǎn)單的軟件，讓梁昌霖賺了 80 萬(wàn)美元，提前超額實(shí)現了他和家人的賭約。
但很快，梁昌霖意識到，寫(xiě)軟件不會(huì )有特別大的成就，“再寫(xiě)一個(gè)，再賺錢(qián)，又怎么樣呢?”
是時(shí)候找一條新路了，梁認為面向女人和孩子的才是最大的市場(chǎng)，同時(shí)又具有社會(huì )價(jià)值。2003 年他創(chuàng )辦了母嬰社區丫丫網(wǎng)，把網(wǎng)上所有的育兒知識進(jìn)行了系統整理，希望幫助大家通過(guò)社區交流正確的育兒方式，幫助中國媽媽更合理的育兒。
或許是當過(guò)兵的緣故，梁昌霖總是有一股很強的使命感，他總是會(huì )提到 “民族” 這些大詞。他至今還保留著(zhù)十幾年前丫丫網(wǎng)時(shí)期的名片，背后印著(zhù) “民族的競爭歸根到底就是媽媽的競爭”。軍校畢業(yè) 10 年后回校匯報，他對首長(cháng)說(shuō)自己特別理解了一件事情，“最大的國防不一定完全在軍隊，也在教育，尤其是媽媽的教育?！?br>到了 2012 年，丫丫網(wǎng)一年能有一個(gè)億的收入，梁昌霖發(fā)現同一個(gè)小區的媽媽們有非常的話(huà)題，交流周末去哪玩，哪家店在搞促銷(xiāo)，這讓梁看到了新的機會(huì )，以鄰里關(guān)系為核心的社交產(chǎn)品 “叮咚小區” 順勢誕生了。
同期丫丫網(wǎng)仍在經(jīng)營(yíng)中，直到 2016 年賣(mài)給了好未來(lái)，好未來(lái)創(chuàng )始人張邦鑫也是叮咚小區的天使投資人。
后來(lái)主打鄰里社交的叮咚小區沒(méi)有做成功，為了活下來(lái)，梁添加了很多到家服務(wù)，最早多達 32 個(gè)項目，后來(lái)砍成 10 個(gè)，他稱(chēng) “十全十美”，再后來(lái)又砍成 5 個(gè)，他取名 “五指山”。
等到 2016 年梁昌霖和家人去歐洲旅游，他們在瑞士，登上阿爾卑斯山頂的那一刻，梁往下望去，看到自己住的小鎮，彩色的小房子橫七豎八躺在那里，很漂亮，突然之間他就想明白了，小房子永遠長(cháng)不大，他要的是一棵參天大樹(shù)。
6 年后他坐在叮咚的辦公室里，他形容那時(shí)的他，似乎是得到了來(lái)自阿爾卑山的某種 “天啟”。
叮咚買(mǎi)菜就是那棵參天大樹(shù)。在梁昌霖眼中，叮咚的使命是讓美好的食材像自來(lái)水一樣觸手可得，成為一家值得信任的食材食品運營(yíng)和銷(xiāo)售商。
對于食物，他印象最深刻的一件事是早年和投資人見(jiàn)面，得知多數投資人都住在中國香港，因為中國香港不需要擔心食品安全，而一河之隔的深圳媽媽們卻需要關(guān)心什么不能吃?！跋Ｍ⒆觽兂缘媒】蛋踩?，我也希望通過(guò)我們這代人的努力，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題?！?br>張邦鑫對梁有一個(gè)評價(jià)，他說(shuō)老粱是一個(gè)好人，好人有個(gè)特點(diǎn)，是他不會(huì )把事情做得很壞很糟糕。
在梁昌霖眼里，叮咚面對的是一個(gè)沒(méi)有天花板的市場(chǎng)，他永遠在攀登的路上，他和同事聊天，講自己有一天老去不做叮咚了，那個(gè)時(shí)候他可能在山上種樹(shù)，在沙漠制造綠洲，或者去改良土壤，“永遠懷揣著(zhù)夢(mèng)想和希望?！?br>05
現實(shí)比算賬殘酷得多
如果沒(méi)有上海疫情，在梁昌霖原來(lái)的計劃里，叮咚在 6 月末將實(shí)現長(cháng)三角的完全盈利，年底希望全國實(shí)現接近盈利。
這不是一個(gè)能輕易實(shí)現的目標。截止到目前，所有的生鮮電商平臺都沒(méi)有實(shí)現全國盈利。
叮咚在 2021 年的最后三個(gè)月，宣布自己在上海地區實(shí)現了全面盈利，對應的數據是客單價(jià) 66 元、單倉日單量超過(guò) 1200 單，平均毛利率 28 % 以上。
這在梁昌霖看來(lái)具有標志意義，“上海是中國最大的消費陣地，基本上只要守住華東，你就是中國第一?！?br>但上海地區的盈利也受到了一些分析師的質(zhì)疑。他們認為盈利是以調高起送門(mén)檻、降低補貼等措施換來(lái)的，這也在一定程度上影響了叮咚的單量，去年四季度叮咚的銷(xiāo)售額環(huán)比上季度下降了 15 %。
一位北京區域主管得到的數據是，去年四季度，北京大區的單量平均下滑了 20 -30%，北京區域的平均單過(guò)去在 1000 -1200 單左右，四季度開(kāi)始回落到 800 - 1000 單之間。
去年 8 月的戰略會(huì )后，梁昌霖設想叮咚未來(lái)或許會(huì )成為一家食品公司，生產(chǎn)各種商品。過(guò)去半年中，叮咚買(mǎi)菜做了 “蔡長(cháng)青”、“良心匠人”、“保蘿工坊” 等二十多個(gè)自有品牌，有一天優(yōu)勢品牌可以走出叮咚，賣(mài)到更多渠道去。
叮咚自有品牌的重點(diǎn)被放在制作預加工食品，包括烘焙、面點(diǎn)、奶、調味料和預制菜等品類(lèi)?！锻睃c(diǎn) latepost》了解到，自有品牌商品免去渠道和營(yíng)銷(xiāo)費用，產(chǎn)品成本一般可以低 20 - 30 %。叮咚原本設置的目標是，2022 年二季度前自有品牌的營(yíng)收占 gmv 比例比要從年初的 7.2% 提高到 20%。
過(guò)去幾個(gè)月，叮咚將生鮮品類(lèi)的數量從 70 % 降至 60 %，取而代之的是近 600 種自有品牌商品和預制菜。四季度預制菜為叮咚貢獻了 9 億元的營(yíng)收，超過(guò)國內最大上市公司味知香的全年營(yíng)業(yè)額。
但更重要的是，叮咚如何將上海經(jīng)驗復制到長(cháng)三角地區和更多消費水平不同的二三線(xiàn)城市，是公司接下來(lái)面對的更緊迫的挑戰。
經(jīng)歷過(guò)此前大擴張的教訓，梁昌霖意識到三線(xiàn)城市不是不能做，但要更謹慎得做。他認為大部分城市都有三四成的人口希望生活得更好，“但過(guò)去拉新來(lái)的并不全是你要的人，現在問(wèn)題是你怎么找到真正對生活品質(zhì)有追求的那些人?！?br>二月末在上?？偛?，梁昌霖當時(shí)對叮咚未來(lái)的盈利目標保持著(zhù)樂(lè )觀(guān)態(tài)度。對于外界對叮咚現金流緊張的質(zhì)疑，他給我們算了一筆賬：
叮咚去年 12 月末的現金、現金等價(jià)物及短期投資有 52 億元。與銀行溝通順暢，現有貸款將順利展期，今年也獲得了更多的銀行授信額度;另一方面叮咚的效率在優(yōu)化，每月現金流出不斷縮窄。
根據叮咚對外公布的去年 12 月凈虧損率，按照預估單月虧損在 2 億元左右，按照梁昌霖的計算，“叮咚的經(jīng)營(yíng)狀況是越來(lái)越好的，單月虧損會(huì )越來(lái)越少，十幾個(gè)月后，我們那時(shí)就盈利了?！?br>但現實(shí)比算賬殘酷得多。
去年夏末的戰略會(huì )后，為降低成本、減少損耗，叮咚向各區域下達了嚴格的考核標準，對人效、單量、準時(shí)率、中差評比例、貨損率多項指標進(jìn)行考核，對不達標的員工扣罰工資。
這些指標要落實(shí)到位并不容易，今年 3 月 15 日晚間，一條叮咚前置倉亂象的報道將過(guò)去幾個(gè)月處在熱議中的叮咚再一次送上了熱搜。
在媒體暗訪(fǎng)的前置倉里，死去的鱖魚(yú)原本應該報廢，卻被放進(jìn)冰箱，包裝成冰鮮魚(yú)賣(mài)給顧客，缺貨后，幾份損壞的蔬菜被拼裝成一份打包售賣(mài)，貨物林立的前置倉內，員工在臟亂的環(huán)境里穿行，疫情消毒流于形式。
一位叮咚華北區域主管告訴《晚點(diǎn) latepost》，公司開(kāi)除了涉事前置倉站長(cháng)，對內成立了聯(lián)合督導小組，規定對存在違規操作的員工每次處以 800 元罰款，發(fā)現三次即開(kāi)除。
一位曾在北京、天津兩地工作的站長(cháng)說(shuō)，過(guò)度控制人效是前置倉動(dòng)作變形的核心原因。北京區域過(guò)去的人效標準是單個(gè)配送員每天最少配送 60 單，倉內每 90 單匹配一個(gè)員工，新規要求配送員每天配送增至 80 單，倉內提高到 130 單配 1 個(gè)員工。
他舉例，過(guò)去一個(gè)日均 900 單的前置倉，分配 10 名員工上崗，4 人負責半夜接貨分揀上架，4 人負責白天分揀打包，1 人負責品控管理，1 人負責水產(chǎn)處理和打包。今天，按照新的標準需要減員到 6.9 人上崗，減員意味著(zhù)員工需要延長(cháng)工時(shí)，但依然面臨達不到指標，被扣罰的情況。
人員的減少意味著(zhù)單人工作量的提高，在這當中，大家達成了一個(gè)默契，員工為了不被扣罰薪資，可能會(huì )采取一些違規操作。站長(cháng)和區域主管也會(huì )默許，如果員工因為扣罰嚴重大量離職，站長(cháng)和主管也會(huì )被大區處罰。
亂象背后的深層原因是，公司的考核目標開(kāi)始變得越發(fā)嚴苛，不合理甚至不科學(xué)，設定的業(yè)務(wù)指標完不成就要全體受罰，一位在叮咚買(mǎi)菜工作兩年多，從配送員升至前置倉站長(cháng)的員工過(guò)去半年開(kāi)始感到疑惑，“叮咚還是不是一家讓員工感到尊重的公司?”
四月，叮咚向我們展示了 3.15 事件后的整改方案，包括升級前置倉監控設施，由專(zhuān)人負責監控;調整現有的考核機制，設置更合理的損耗標準;優(yōu)化品控操作流程，鼓勵老帶新等員工互助方式;總部和區域增加交叉檢查、飛行檢查、夜班抽查。
06
整個(gè)行業(yè)都沒(méi)有標準答案
生鮮的線(xiàn)上化一直是互聯(lián)網(wǎng)公司想要開(kāi)墾的方向，它們進(jìn)入這個(gè)規模超過(guò) 5 萬(wàn)億元、低效、落后的產(chǎn)業(yè)，既希望尋找新的商業(yè)增長(cháng)，也從需求端拉動(dòng)供應鏈升級，影響中國農業(yè)的生產(chǎn)方式。
前置倉模式一度被寄予厚望，創(chuàng )業(yè)公司和大公司旗下的業(yè)務(wù)曾經(jīng)都滿(mǎn)懷信心，但今天大家都仍在高額的虧損換規模環(huán)境中，整個(gè)行業(yè)都沒(méi)有標準答案。
阿里旗下的盒馬鮮生，是行業(yè)里嘗試業(yè)務(wù)形態(tài)最多、試驗周期最短的公司。在過(guò)去七年中，盒馬探索了標準大店、x 會(huì )員店、前置倉、便利店和自提店等 9 種業(yè)態(tài)，希望以快速試錯的方式，在各種業(yè)態(tài)中找到效率最高、最能算得過(guò)來(lái)賬的方式，但各項嘗試都不理想。盒馬 2022 年的目標也從區域盈利轉而追求全國盈利。
另一個(gè)大公司的業(yè)務(wù)是美團買(mǎi)菜，美團在 2019 年底將旗下小象生鮮改為美團買(mǎi)菜前置倉，前后開(kāi)設了北上廣深四個(gè)一線(xiàn)城市和武漢、佛山、廊坊、東莞四個(gè)試驗城市。此后，東莞和武漢因業(yè)績(jì)不理想被關(guān)閉，被社區團購業(yè)務(wù) “美團優(yōu)選” 替代。
在美團買(mǎi)菜上線(xiàn)后，美團創(chuàng )始人王興和當時(shí)的業(yè)務(wù)負責人陳亮，在很長(cháng)一段時(shí)間內都沒(méi)有想好如何做買(mǎi)菜這個(gè)業(yè)務(wù)。王興曾兩次與梁昌霖見(jiàn)面交流經(jīng)驗和思路。后來(lái)，美團買(mǎi)菜選擇了與叮咚不同的道路，謹慎擴張、重點(diǎn)只做一線(xiàn)城市，對上游供應鏈未做太多投入，更傾向于與大牌和優(yōu)質(zhì)批發(fā)商長(cháng)期合作供貨。
去年開(kāi)始，美團買(mǎi)菜開(kāi)始探索小倉改大倉，把 300 平的前置倉升級到 800 平，商品 sku 的數量上從 1500 個(gè)提升到 4000 個(gè)，提高食品、日化標品的數量，希望讓消費者買(mǎi)得更多，拉高客單價(jià)，降低履約成本。
2021 年，美團瞄準了疫情對于用戶(hù)消費習慣的改造，將前置倉數量從 200 個(gè)增至超過(guò) 400 個(gè)。今年初，買(mǎi)菜業(yè)務(wù)的首要目標轉為盈利，一部分 ue 不及預期的倉作關(guān)閉調整。同時(shí)，買(mǎi)菜業(yè)務(wù)也在加快和優(yōu)選、快驢以及其他資源互用以降低成本。
最常被外界視作叮咚買(mǎi)菜直接競爭對手的每日優(yōu)鮮，最早于 2015 年入局推進(jìn)前置倉模式，五年拿到了騰訊投資等多家機構超過(guò) 100 億元的投資，虧損超過(guò) 76 億元。
經(jīng)營(yíng)數據上，每日優(yōu)鮮前置倉為 625 個(gè)，是叮咚買(mǎi)菜的一半，其去年前三季度的 gmv 為 55.4 億元，虧損 30.1 億元，同期叮咚買(mǎi)菜為 146.4 億元， 虧損 53.1 億元。
每日優(yōu)鮮在經(jīng)營(yíng)前置倉的同時(shí)，也嘗試了無(wú)人貨架、便利購、冷鏈輸出多種業(yè)務(wù)模式之后又轉入 b 端市場(chǎng)嘗試 saas 服務(wù)零售云和菜市場(chǎng)業(yè)務(wù)。去年七月上市后，ceo 徐正曾對我們說(shuō)，前置倉業(yè)務(wù)只能支撐起百億市值，而每日優(yōu)鮮未來(lái)希望通過(guò) “零售云 + 智慧菜場(chǎng)” 業(yè)務(wù)成為一家千億美元的公司。
眼下，每日優(yōu)鮮比叮咚買(mǎi)菜面臨更嚴峻的現金壓力。去年三季度，每日優(yōu)鮮持有的現金及現金等價(jià)為 21.72 億元，流動(dòng)負債超過(guò) 32.23 億元。如果短期內拿不到新的融資，每日優(yōu)鮮可能遭遇生死危機。
最近頗受行業(yè)關(guān)注的創(chuàng )業(yè)公司樸樸超市，成立于 2016 年，目前開(kāi)設超過(guò) 300 個(gè)前置倉。相比其他前置倉追求快速擴張，樸樸強調在二線(xiàn)城市做大，追求一個(gè)區域飽和后再進(jìn)新城市，避免與叮咚、盒馬等直接競爭，做到少補貼，避免價(jià)格戰。
樸樸的選品策略和經(jīng)營(yíng)模式與競爭對手不同，強調比行業(yè) 300 - 400 平米高一倍的大倉模式，提供約 6000 - 8000 個(gè) sku ，提供生鮮和酒水、食品、百貨、電器等商品，目前客單價(jià)與叮咚接近，在 60 元左右。
一位投資人將樸樸的模式理解為線(xiàn)上的沃爾瑪，或美團買(mǎi)菜 + 閃購的結合。樸樸通過(guò)壓縮生鮮比例，出售更多百貨以控制貨損，其百貨占 sku 總量近一半，承擔的虧損壓力較小。
前置倉模式之后，下一個(gè)被寄予厚望的模式是社區團購，一度被行業(yè)認為是未來(lái)十年最重要的商業(yè)模式。但在過(guò)去一年中，這個(gè)模式迎來(lái)了比前置倉更加嚴格的監管和更快的洗牌。
美團優(yōu)選、多多買(mǎi)菜、阿里的淘菜菜三家大公司業(yè)務(wù)都付出了百億元級的虧損，橙心優(yōu)選、京喜拼拼已經(jīng)逐漸退出戰場(chǎng)，創(chuàng )業(yè)公司只剩下興盛優(yōu)選，大家在燒錢(qián)剎車(chē)后，都需要進(jìn)入精細化運營(yíng)的階段，這不是互聯(lián)網(wǎng)公司的強項。
無(wú)論是前置倉還是社區團購模式的公司，它們首先要做的事情都一樣，證明自己是能夠盈利的公司，能夠活下去。
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