一道閱讀理解題，做錯的人太多，往往不是因為解題的人太笨，而是題目太難了。
4月21日，浙江天貓技術(shù)有限公司、淘寶(中國)軟件有限公司發(fā)生工商變更，董事長(cháng)/總經(jīng)理更新為淘寶天貓業(yè)務(wù)負責人戴珊，張勇退出了該職位。隨后，多家媒體發(fā)表文章，將這次人事迭代，理解為阿里交接班的安排步驟，甚至演繹了一出抓馬的宮斗劇。
其實(shí)，天貓、淘寶公司董事長(cháng)換人，不過(guò)是2021年末阿里組織架構大調整的延續。12月6日，張勇發(fā)內部信，提出阿里要進(jìn)一步升級多元化治理體系。這次組織調整的內在邏輯是“經(jīng)營(yíng)負責制”，即讓各bg和bu更像一家公司，而這家公司的董事長(cháng)/總經(jīng)理，當然也應該是業(yè)務(wù)一號位。
在這次調整中，戴珊分管了中國數字商業(yè)板塊，包括大淘寶(淘寶、天貓、阿里媽媽)、b2c零售事業(yè)群，淘菜菜，淘特和1688等業(yè)務(wù)。
外界理解錯了不要緊，但阿里本身面臨的問(wèn)題卻難解。在消費互聯(lián)網(wǎng)規模見(jiàn)頂的背景下，今天的阿里，需要面對的是已經(jīng)長(cháng)成的京東，逐漸成熟的拼多多。此外，當阿里在忙著(zhù)和這兩家競爭時(shí)，抖音、快手的電商生態(tài)幾乎一夜長(cháng)大。還有那個(gè)“人均愛(ài)馬仕”的小紅書(shū)，也已經(jīng)進(jìn)入電商戰場(chǎng)，虎視眈眈。
阿里確實(shí)遇到困難了，陷入了增長(cháng)瓶頸當中，平心而論，這不是偶然而是必然。一家23年歷史的公司，不可能永遠像瞪羚那樣敏捷，它總要經(jīng)歷起伏，總會(huì )面對熵增，唯一需要避免的是，不去改變，反被熵增吞噬。
所以，今天阿里非常有必要去重塑它的增長(cháng)飛輪，因為正是這個(gè)飛輪的成功構建，讓亞馬遜度過(guò)了2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂危機和2008年金融危機，至今仍然保持著(zhù)旺盛的活力。
也許阿里已經(jīng)在這么做了，這一次的組織變革尺度非常大，顛覆了此前大中臺小前臺的邏輯。
客觀(guān)來(lái)說(shuō)，在上一個(gè)市場(chǎng)階段，大中臺組織的存在很合理。它本質(zhì)上是一種權力的制衡，各種業(yè)務(wù)和職能犬牙交錯，互相依存，可以很好地規避山頭文化。畢竟藍海市場(chǎng)里增長(cháng)太容易了，一個(gè)業(yè)務(wù)如果可以實(shí)現自我閉環(huán)，也就容易產(chǎn)生尾大不掉，成為王國里的王國，這將使組織反受其害。
但今天的中國消費互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，絕非藍海，在零和博弈的競爭格局下，守城已經(jīng)很難，何況攻城，增長(cháng)的故事真的太難寫(xiě)。
到了讓聽(tīng)到炮火聲的人做決策的時(shí)候。
01
對于阿里這種體量的公司來(lái)說(shuō)，當外界感知到變化時(shí)，往往看到的只是結果，其實(shí)變化在內部早已發(fā)生。
事情要從2020年開(kāi)始說(shuō)起。那年春天，高德向阿里集團申請成立了“阿里巴巴——高德創(chuàng )新經(jīng)濟特區”，被授權可以擁有區別于阿里集團的、相對獨立的組織文化，以及業(yè)務(wù)打法。
據了解，之所以有這樣的動(dòng)議，是因為在長(cháng)期一線(xiàn)拼殺中，俞永福覺(jué)得在阿里的生態(tài)體系里，打仗的時(shí)候，不能憑自己的判斷做決策，有很多顧慮，也時(shí)常被動(dòng)。而那時(shí)高德的對手，都是以單一業(yè)務(wù)為核心的，像狼一樣敏捷。
俞永福為高德特區爭取的時(shí)間是三年，條約包括“三年之內高德實(shí)現2億日活用戶(hù)”等內容。從此進(jìn)行了一系列業(yè)務(wù)和內部組織的調整，例如押注聚合打車(chē)，讓高德的流量和dau迅速增長(cháng)。
僅1年時(shí)間過(guò)去，高德就交出一份漂亮的成績(jì)單——dau超1億，在阿里系僅次于淘系、支付寶。所以，在整個(gè)阿里體系的年終考核中，那年高德拿到了4分，這是一個(gè)超過(guò)了3.75的成績(jì)，同時(shí)也是全集團垂直業(yè)務(wù)的第一名，這對于全部人來(lái)說(shuō)，都是一次不小的震撼。
其中當然也包括張勇。于是，2021年，阿里的變化在持續發(fā)生。除了俞永福開(kāi)始執掌整個(gè)本地生活版塊之外，菜鳥(niǎo)也開(kāi)始了類(lèi)似的改革。
整個(gè)菜鳥(niǎo)的改革是以經(jīng)營(yíng)責任制為核心的，大的邏輯是所有的人和錢(qián)都要下沉到業(yè)務(wù)中去。包括留在菜鳥(niǎo)中臺的職能部門(mén)，他們的人力和財務(wù)預算都要被分攤到業(yè)務(wù)線(xiàn)當中。如此一來(lái)，業(yè)務(wù)線(xiàn)的老大就需要通盤(pán)考慮問(wèn)題了，不僅要完成業(yè)績(jì)，更要在ebita達標的前提下實(shí)現。而中臺職能部門(mén)，因為預算和hc都占著(zhù)業(yè)務(wù)線(xiàn)的，對業(yè)務(wù)線(xiàn)的服務(wù)意識自然也就更強了。
表面來(lái)看，這次調整不涉及到戰略和業(yè)務(wù)規劃，但實(shí)際上卻能有效且深刻地影響到整個(gè)bu的發(fā)展，因為在公司，預算就是指揮棒。
在原來(lái)的中臺組織邏輯中，業(yè)務(wù)老大只需要考慮業(yè)務(wù)發(fā)展的問(wèn)題，要人要錢(qián)都跟中臺領(lǐng)導要就行了。而中臺的核心領(lǐng)導，例如bu負責人、人力負責人和財務(wù)負責人，屁股又不可能只坐在單一業(yè)務(wù)上，這就導致了大家的目標不能完全一致，內部的角力總在發(fā)生。
這種矛盾不僅存在于菜鳥(niǎo)，在阿里的大中臺戰略下，它是一個(gè)挺大的公約數。例如，以?xún)?yōu)酷為首的大文娛業(yè)務(wù)，過(guò)去，它不需要像愛(ài)奇藝一樣完全獨立經(jīng)營(yíng)，關(guān)心自己的增長(cháng)、盈利能力，而是重點(diǎn)要完成生態(tài)使命，即通過(guò)文娛產(chǎn)業(yè)放大阿里商業(yè)體系的影響力，讓后者得到升值，以及獲得更多的品牌影響力。
而在支付寶剛推出的時(shí)候，也與淘寶業(yè)務(wù)發(fā)生各種摩擦，核心爭論點(diǎn)就是支付寶到底應該是淘寶的一個(gè)職能還是應該獨立向外發(fā)展。
阿里巴巴集團學(xué)術(shù)委員會(huì )主席和湖畔大學(xué)教務(wù)長(cháng)曾鳴就曾表示過(guò)，他到阿里巴巴工作的頭半年，大部分時(shí)間都在協(xié)調淘寶和支付寶的矛盾：到底是淘寶該支持支付寶向外擴張，還是支付寶應該好好服務(wù)淘寶的各種需求。
對于阿里來(lái)說(shuō)，菜鳥(niǎo)的實(shí)踐比高德更具有參考意義。菜鳥(niǎo)股權非常多元化，在整個(gè)大阿里體系里，因此有更大的獨立性。它更像是一個(gè)阿里的縮影，有中臺有業(yè)務(wù)線(xiàn)。
所以，當菜鳥(niǎo)的經(jīng)驗成熟后，2021年12月，阿里開(kāi)始推進(jìn)全集團的組織架構調整。這次調整顛覆了以往大中臺、小前臺的邏輯，變成了小中臺和大前臺，同時(shí)對前臺要施行“經(jīng)營(yíng)責任制”，即中臺充分授權，業(yè)務(wù)總裁從此要承擔起小ceo的職能，不僅要管業(yè)務(wù)，也要管財務(wù)、法務(wù)、人力、公關(guān)等。
自此，戴珊負責了中國數字商業(yè)版塊，蔣凡負責開(kāi)拓海外數字商業(yè)版塊，俞永福分管高德、本地生活和飛豬組成的生活服務(wù)板塊，云與科技板塊則由張建鋒負責。他們都開(kāi)始各自去負責各自的業(yè)務(wù)閉環(huán)。
張勇也在2022q3最新一次財報會(huì )上佐證了這種業(yè)務(wù)各自閉環(huán)的必要性。
他提到，雖然阿里的很多業(yè)務(wù)可以互相有關(guān)聯(lián)共享，但也可以自成閉環(huán)，阿里多業(yè)務(wù)引擎中每個(gè)業(yè)務(wù)的價(jià)值還沒(méi)有完全體現。
“無(wú)論是菜鳥(niǎo)，還是本地生活公司餓了么，包括lazada和trendyol，這些都是已經(jīng)超越事業(yè)部的編制，形成獨立公司的運營(yíng)方式，面向未來(lái)我們也會(huì )更多地推進(jìn)這樣一些業(yè)務(wù)的公司化運營(yíng)?！?br>隨后，除了各bu內部的組織變陣之外，整個(gè)阿里出現了一次規模不小的人員優(yōu)化。在整個(gè)消費互聯(lián)網(wǎng)板塊承壓的背景下，外界多將其理解為一次自上而下的裁員行動(dòng)，即集團下達指令，給出相應的優(yōu)化比例。
但根據我們的了解，此次優(yōu)化是一次自下而上的行為?，F在，在經(jīng)營(yíng)責任制的框架內，每個(gè)業(yè)務(wù)負責人都需要算一算，在有限的預算范圍內，究竟能實(shí)現多高的人效。
那個(gè)蒙眼狂奔的時(shí)代終于過(guò)去了。
02
2012年，阿里內部曾經(jīng)提過(guò)“一個(gè)公司”的說(shuō)法，雖然很快被修正，但始終以打造有機體為目標，在這個(gè)有機體里，有的業(yè)務(wù)將用來(lái)負責貢獻gmv，有的業(yè)務(wù)則負責營(yíng)收增長(cháng)，有的業(yè)務(wù)則負責利潤。最終的頂層設計和重大決策則由經(jīng)濟體發(fā)展執行委員會(huì )來(lái)做。
但當下，每個(gè)阿里的業(yè)務(wù)線(xiàn)負責人不僅要考慮增長(cháng)，更要考慮如何有效增長(cháng)。
關(guān)于有效增長(cháng)，這個(gè)市場(chǎng)中的典型模型是由亞馬遜搭建的，即亞馬遜的增長(cháng)飛輪。其本質(zhì)是讓業(yè)務(wù)的每個(gè)環(huán)節都involve到閉環(huán)里去，并在持續運轉過(guò)程中形成飛輪效應。
在這個(gè)理想的飛輪中，業(yè)務(wù)環(huán)節都要圍繞增長(cháng)轉動(dòng)?？墒前⒗锏脑鲩L(cháng)到底是什么?一度，這個(gè)答案并不清晰。很多人認為，這個(gè)增長(cháng)指的是gmv，但就其電商業(yè)務(wù)而言，營(yíng)收的主要來(lái)源是廣告。
一個(gè)需要面對的現實(shí)是，在社會(huì )零售總額上漲空間不大的前提下，商家的營(yíng)銷(xiāo)費用大盤(pán)子也就基本固定了，他們會(huì )傾向于把錢(qián)花到新的流量池里去。
所以，在傳統電商旺季、且有雙十一加持的2021q4(自然年，對應阿里2022q3)，阿里核心業(yè)務(wù)淘系電商的客戶(hù)管理(廣告及傭金)收入，同比負增長(cháng)1%。這是淘寶2003年成立以來(lái)首次負增長(cháng)。
這時(shí)，以自營(yíng)為主的電商平臺，日子要平穩很多，因為每賣(mài)一單貨，平臺就創(chuàng )造一份營(yíng)收，收獲了一份毛利。例如京東，其2021年四季度實(shí)現了23%的營(yíng)收增速、全年26.2%的gmv增速。
所以，雖然馬云與劉強東關(guān)于平臺與自營(yíng)的爭辯還歷歷在目，2022q3財報會(huì )上，張勇還是承認了公司正將越來(lái)越多的品類(lèi)引入直營(yíng)模式，他說(shuō)，不管是平臺還是自營(yíng)，阿里沒(méi)有偏好。
于2021年底，阿里啟動(dòng)了“貓享”業(yè)務(wù)，這是天貓app探索自營(yíng)的一個(gè)重要項目，不僅在首選品類(lèi)上對標京東的3c，還被媒體爆出其給一些品牌商的點(diǎn)位要比京東低1-2個(gè)點(diǎn)位。
看似要與京東對壘，但事實(shí)上阿里還是想到了一些差異化。
在今年4月，據《晚點(diǎn)財經(jīng)》報道，阿里自有品牌 “淘寶心選” 將消失，升級為“喵滿(mǎn)分”，未來(lái)將給天貓超市做自有商品，類(lèi)別包括堅果、五常大米、寵物食品等商品。
除此之外，阿里在銀泰、大潤發(fā)、天貓超市、淘菜菜等線(xiàn)下線(xiàn)上，自營(yíng)快銷(xiāo)和食品生鮮品牌上的動(dòng)作部署也在加快。
在張勇看來(lái)，在過(guò)去十余年的電商行業(yè)發(fā)展當中，服裝和消費電子品類(lèi)的滲透率達到了30%-40%，是一個(gè)相對較高的水平，但對于快銷(xiāo)品和食品，特別是生鮮而言，電商渠道的滲透率相對較低，這些品類(lèi)在未來(lái)會(huì )有非常好的數字化滲透機會(huì )。
因此不管是盒馬、大潤發(fā)，這種線(xiàn)下線(xiàn)上一體化設計的近場(chǎng)場(chǎng)景構造，還是天貓超市、淘菜菜這種從遠廠(chǎng)到遠近廠(chǎng)結合的方式，這都是阿里自營(yíng)區別于京東的機遇點(diǎn)。
現在，讓我們再來(lái)看看那個(gè)飛輪。不難看出，啟動(dòng)它的扳機是客戶(hù)體驗，而要刺激客戶(hù)體驗，可以從更多選擇和更低價(jià)格兩個(gè)方面進(jìn)行。
顯然，在原先的組織架構中，基于平臺邏輯的大淘系，能給用戶(hù)帶來(lái)更多的選擇，但除了雙十一和618兩次大促之外，很少有撬動(dòng)價(jià)格的抓手。
實(shí)際上，原先戴珊執掌的b2b事業(yè)群通過(guò)打造淘特和淘菜菜業(yè)務(wù)，已經(jīng)找到了驅動(dòng)價(jià)格敏感型流量的方法。其中，淘特還撬動(dòng)了相對有成長(cháng)性的下沉市場(chǎng)，而淘菜菜因為交易高頻，可以有效提高用戶(hù)活躍度。
2021年底，阿里巴巴在投資者日公開(kāi)的數據顯示，淘特、淘菜菜去重后的年活躍消費者達到2.7億。
只是，原先，淘特、淘菜菜和大淘系根本不在一個(gè)事業(yè)群。今天，隨著(zhù)中國數字商業(yè)板塊的構建，它們被放到了一起。
與此同時(shí)，淘寶和天貓進(jìn)一步融合了。上任第六天，戴珊就宣布了淘寶天貓業(yè)務(wù)的全新組織架構——用戶(hù)端設立用戶(hù)運營(yíng)及發(fā)展中心，商家端設立產(chǎn)業(yè)運營(yíng)及發(fā)展中心，針對商家運營(yíng)與營(yíng)銷(xiāo)工具的開(kāi)發(fā)則成立平臺策略中心，分別由俞峰(玄德)、楊光(吹雪)、王明強(思函)負責，向戴珊匯報;淘寶直播與逛逛兩項業(yè)務(wù)地位提升，負責人改為直接向戴珊匯報。
03
2007年，帶著(zhù)“淘寶急速擴張后下一步公司往哪走”的困惑，阿里從一直青睞的西湖邊轉移到海邊，開(kāi)了一次重要的戰略會(huì )。
討論到最后，這場(chǎng)會(huì )議的核心內容總結一句話(huà)：建設一個(gè)開(kāi)放、協(xié)同、繁榮的電子商務(wù)生態(tài)系統，這也被認為是阿里未來(lái)十年的戰略。
一眾人為這一戰略作了一張圖，他們把貫穿所有子公司的數據業(yè)務(wù)打通，命名為整個(gè)集團未來(lái)的“奔月計劃，認為這是公司未來(lái)發(fā)展最重要的核心，也是生態(tài)系統的基本。
在阿里巴巴的歷史上，他們也第一次覺(jué)得，如果實(shí)現了這個(gè)目標，阿里有可能成為一家千億美元的公司。
這是阿里大生態(tài)概念的第一次問(wèn)世。
千億美元市值的目標很快實(shí)現。在2014年赴美上市時(shí)，阿里的估值就已經(jīng)達到了1700億美元，成為當時(shí)最大的ipo，也是中企在美上市規模最大的ipo。
也是基于這樣的戰略選擇，阿里才在后續歷史進(jìn)程中逐漸生態(tài)化，變成了一個(gè)有機體，長(cháng)出了天貓、阿里媽媽、淘菜菜、淘特、1688，b2c零售事業(yè)群，阿里云，國際貿易等這些果實(shí)。
為了避免生態(tài)公司的組織臃腫，阿里一度選擇了“大中臺、小前臺”的組織機制。
這一組織機制思路的最早萌芽要追溯到2015年年中，當時(shí)馬云到芬蘭參觀(guān)了手游公司supercell ，發(fā)現這家年稅前利潤15億美元的公司，只有不到200名員工。背后核心支撐就在于他們所有游戲開(kāi)發(fā)共用一個(gè)開(kāi)發(fā)平臺，即“中臺”。這讓馬云意識到，中臺可以讓組織變得更輕更快。
動(dòng)作很快，就在這一年，阿里首次在中國互聯(lián)網(wǎng)提出了中臺的理念，到了2018年，隨著(zhù)阿里升級數據、業(yè)務(wù)雙中臺戰略，全面對外輸出，之后國內各大互聯(lián)網(wǎng)公司都掀起了搭建“中臺”的熱潮。
大家都理想化的認為，這樣可以更集約地利用資源，卻忽略了重要的一點(diǎn)——當決策者的屁股沒(méi)有坐在一個(gè)板凳上，組織的效率被降低了。
2021年9月，快手宣布了一輪組織架構調整，調整以加強事業(yè)部閉環(huán)為方向，包括研發(fā)、數據分析等中臺職能型部門(mén)中，涉及與業(yè)務(wù)強相關(guān)的，對應拆分至各業(yè)務(wù)事業(yè)部;2021年11月，在梁汝波成為字節跳動(dòng)新任ceo、董事長(cháng)并進(jìn)行新一輪組織架構調整后，字節跳動(dòng)也同時(shí)開(kāi)始討論分拆公司中臺，把中臺的部分能力分拆至各事業(yè)群。
經(jīng)營(yíng)效率被提到了無(wú)以復加的重要地位。消費互聯(lián)網(wǎng)的天花板已經(jīng)觸手可及，每一家都要在有限的市場(chǎng)里，續寫(xiě)增長(cháng)的故事。
尤其是阿里，這兩年來(lái)，這家中國曾經(jīng)最輝煌的公司，也在經(jīng)歷最大的挑戰。2022q3財報會(huì )上，被問(wèn)及公司中國零售業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額今后的走勢會(huì )怎么樣，是呈現v字形、l型，還是只有v字形前一半時(shí)，張勇說(shuō)“我們也很想知道”。
與此同時(shí)，來(lái)自監管層的壓力也很大。2021年4月，因為“二選一”，阿里被罰了182億。一位阿里的朋友告訴我，這件事對阿里更深遠的影響在于，在制定競爭策略時(shí)更加的謹慎了，因為“即便是阿里，又有多少個(gè)182億可罰?！?br>受多重因素影響，自2021年開(kāi)始，阿里的股價(jià)持續走跌，當年跌去了市值的近一半，到了今年，這種走勢并未扭轉，目前其股價(jià)為88.32美元/股，幾近6年來(lái)的最低水平。
也許你會(huì )認為，對于一家沒(méi)有融資計劃的公司來(lái)說(shuō)，股價(jià)漲跌關(guān)系不大。但其實(shí)，影響非常大，在新經(jīng)濟公司當中，幾乎所有核心員工的利益都被綁在了一條船上。
來(lái)自人的張力隨之增大。2021年在阿里，還發(fā)生了“807事件”，因為一件尚未有結論的事情，大量員工在內網(wǎng)上留言，從聲援當事人，逐漸演變成了指責公司不作為，文化上有沉珂。
這應該是近年來(lái)，阿里文化最受沖擊的一天，尤其一直推崇的信任文化受到了考驗。
在阿里，有一句很多年的土話(huà)——因為相信，所以看見(jiàn)?，F在看來(lái)，這句誕生于全盛時(shí)期的話(huà)，也許并不全面。在企業(yè)的信任鏈條中，相信和看見(jiàn)是一環(huán)扣一環(huán)的，它們并不是單純的前因后果，而是互為因果。因為相信，所以看見(jiàn)，因為看見(jiàn)，所以才會(huì )持續去相信。
其實(shí)，在這家以人性為支點(diǎn)，去塑造文化的公司里，并非沒(méi)有意識到這一點(diǎn)。此前，張勇在接受采訪(fǎng)時(shí)說(shuō)過(guò)，勝利是最好的團建。
所以現在，阿里需要一次關(guān)鍵勝利，它最好就是恢復增長(cháng)。
本文來(lái)源于物流指聞，不代表本站觀(guān)點(diǎn)，如有侵權可聯(lián)系刪除，文章所用圖片來(lái)源于網(wǎng)絡(luò )，文章圖片如有侵權可聯(lián)系刪除。