倉儲是企業(yè)物料配送的一個(gè)重要環(huán)節，總是出現在物流各環(huán)節的接合。倉儲環(huán)節集中了上下游流程整合的所有矛盾，倉儲管理就是在實(shí)現物流流程的整合。其人員和設備配置以及管理效率在很大程序上影響著(zhù)整個(gè)供應鏈的操作成本。如果不能保證正確的進(jìn)貨、驗收、質(zhì)量保證及發(fā)貨，就會(huì )導致浪費時(shí)間、產(chǎn)生庫存、延遲交貨、增加成本。
在提高服務(wù)水平，降低庫存，節約時(shí)間，成本最小化的壓力下，倉儲管理顯然是越來(lái)越重要了。在實(shí)際操作中，倉儲管理與市場(chǎng)和產(chǎn)品的穩定性，物料類(lèi)型，倉儲設備的類(lèi)型和數量，倉庫的規模和數量，信息管理水平和單元負載的選擇都有著(zhù)重要關(guān)聯(lián)。
要進(jìn)行有效的倉儲管理，必須選擇適當的負載單元，充分利用倉庫和倉儲設備，最大程度減少操作環(huán)節，完善wms系統以及保證良好的操作環(huán)境和安全等等。只有這樣，才能很好地發(fā)揮倉儲管理在供應鏈中的作用。進(jìn)行有效的倉儲管理必須考慮以下幾個(gè)方面：
1.有效的人工管理勞動(dòng)力是任何成功倉儲最重要的因素。人工處理的程序越來(lái)越復雜，人工成本占庫存成本的很大一部分。是否能夠分配好人力資源進(jìn)行有效運作是高效倉儲管理的重要評判標準之一。
企業(yè)應該提供激勵措施給由員工組成的團隊而不是個(gè)人，發(fā)揮團隊的最大潛力。有不少倉儲管理系統缺少在人工管理及績(jì)效考核方面的考慮，或者是缺少對人工管理這一功能的銜接。若單純引進(jìn)人力資源的管理，而未和物流倉儲的結合又導致企業(yè)整體信息化的脫節。
2.倉庫布局設計和設備的改進(jìn)作為物流流程整個(gè)系統的樞紐，倉庫的設計布局是否合理影響著(zhù)整個(gè)庫內作業(yè)效率。例如可以把倉庫按產(chǎn)品類(lèi)別分為不同的揀選區。這樣，整箱、拆箱、整盤(pán)分開(kāi)作業(yè)，可以避免現場(chǎng)零亂，減低貨物掉落破損。
另外，對倉庫的設備改進(jìn)還體現在對貨物物資的包裝上。長(cháng)期以來(lái)，倉儲為了追求“零庫存”，一直投資于倉庫存儲環(huán)境的改善和庫房建設上，但庫房利用率不可能始終保持在100%，而且倉儲的周期也越來(lái)越短。
先進(jìn)的包裝不但可以為貨物提供有效的保護，而且還能為倉儲機械化作業(yè)提供方便。引進(jìn)無(wú)線(xiàn)射頻和數據自動(dòng)采集技術(shù)使包裝的標準化、集束化，可以充分發(fā)揮裝卸搬運機械的效能，從而提高裝卸、搬運、堆碼垛的效率，加速實(shí)現倉儲作業(yè)機械化。
另一方面，現代倉儲信息化的自動(dòng)化收發(fā)不僅要求物資包裝的尺寸、規格統一劃一，而且還要求將物資信息通過(guò)條形碼等技術(shù)體現在包裝上，而這恰恰是物資包裝標準化所要實(shí)現的目標。因此，改善物資包裝，有利于倉儲管理自動(dòng)化。
3.倉庫內的中樞指揮中心中樞指揮中心可以是一個(gè)項目管理機構，指導庫存新賬的完成、報告執行結果以及每一部的進(jìn)展情況，同時(shí)維系外部客戶(hù)聯(lián)系。指揮中心應該包括兩部分：人和系統。
倉庫內的作業(yè)操作是在“四面墻”的倉庫內完成的，倉庫管理系統除了能夠實(shí)現包括進(jìn)出貨管理、庫存管理、訂單管理、揀選、復核、、商品與貨位基本信息管理、補貨策略、庫內移動(dòng)組合等“墻內”的系統功能之外，還要考慮倉庫管理系統和運輸管理系統、客戶(hù)管理、員工管理系統之間的銜接。
在倉庫管理系統下能夠實(shí)時(shí)查詢(xún)產(chǎn)品的存放地點(diǎn)以及在供應鏈的存放地點(diǎn)，并且運用實(shí)時(shí)信息可以準確、合理地在多節點(diǎn)網(wǎng)絡(luò )中分配貨物。這就是倉儲信息化管理作為庫內指揮中心的作用。專(zhuān)業(yè)的物流信息化管理系統一般提供倉儲、配送、綜合物流一系列的信息化服務(wù)，就是為了整個(gè)物流過(guò)程的銜接與統一。
雖然有了完善的倉儲管理系統，但是人在指揮中心中的作用不能被技術(shù)所代替。物流項目負責人需要在大量數據的基礎上對有限的資源進(jìn)行最佳分配。倉儲不是自動(dòng)化業(yè)務(wù)，倉儲有太多的不確定因素,需要對倉儲內外熟悉的負責人擔任起總控的角色。
從倉儲物流企業(yè)走出誤區，除了具有一定的環(huán)境資源外，管理上的創(chuàng )新是必不可少的，但是，創(chuàng )新管理會(huì )受到方方面面的制約。
第一，資金上的制約。企業(yè)要創(chuàng )新管理，勢必引進(jìn)一些軟硬件設施，需要大量的資金投入。
第二，體制更新的制約。新的管理思想、特別是諸如wms系統、erp系統的引進(jìn)，必然對原來(lái)的管理思路造成很大沖擊。管理方式的改進(jìn)往往伴隨著(zhù)機構設置、人員分工、業(yè)務(wù)流程等方面的根本性變革。由于原有體制已運行多年并形成了固定模式，在進(jìn)行優(yōu)化重組的過(guò)程中，業(yè)務(wù)的交接、流程的控制、人員的搭配等各方面問(wèn)題必然是千頭萬(wàn)緒、不易理清。
第三，知識結構的制約。由于引進(jìn)了新觀(guān)念、新知識，至使一部分年齡偏大、知識老化的人感到無(wú)所適從，從而產(chǎn)生消極怠慢的抵觸情緒。第四，人為的制約。由于人員的優(yōu)化重組和管理的制度化、透明化，使一些人喪失原有的地位，也觸及到一些人的即得利益，從而產(chǎn)生各種各樣的阻力。
但是，面臨的困難再多，遇到的阻力再大，只要企業(yè)領(lǐng)導下定決心，全心全意依靠職工，使企業(yè)上下齊心協(xié)力，將創(chuàng )新工作堅定不移地執行下去，就一定能受到預期的效果。
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