近年來(lái)，隨著(zhù)“協(xié)同規劃預測與補貨(cpfr)”思想的發(fā)展，供應鏈環(huán)境下庫存控制策略也取得了質(zhì)的突破，減少了供應鏈上下游的中間庫存，增強了企業(yè)間的信息共享與協(xié)同，并已經(jīng)在很多企業(yè)落地生根，開(kāi)花結果。國外的蘋(píng)果、戴爾暫且不說(shuō)，就說(shuō)國內的海爾、聯(lián)想、福田、奇瑞等企業(yè)，應用的就非常不錯。筆者主導了多家汽車(chē)主機廠(chǎng)與汽配廠(chǎng)商的erp項目(福田歐馬可，海拉車(chē)燈(奇瑞供應商)、威卡威(寶馬、奔馳供應商)是筆者服務(wù)過(guò)的信息化客戶(hù))，積累了豐富的供應鏈環(huán)境下庫存控制的實(shí)戰經(jīng)驗。
總體來(lái)講，近些年應用較多的供應鏈下庫存控制策略有：供應商擁有庫存(voi: vendor owned inventory)、供應商管理庫存(vmi：vendor managed inventory)、聯(lián)合管理庫存(jmi:jointly managed inventory)三種。這三種的一個(gè)共性就是，庫存控制策略打破了企業(yè)界限，致力于降低、甚至消滅供應鏈上的中間庫存，提高企業(yè)間的信息共享與協(xié)同，乃至整個(gè)供應鏈的競爭力。如下兩張圖對比顯示了“供應鏈環(huán)境下庫存控制策略”相比“傳統庫存控制策略”，是如何減少中間庫存的。
一般情況下，企業(yè)根據戰略、產(chǎn)品與服務(wù)的要求不同，而采用不同的庫存控制策略，同時(shí)一個(gè)企業(yè)也可能同時(shí)采取多種供應鏈下的庫存控制策略，甚至每種庫存控制策略也會(huì )有不同的表現形式。下面，我們就對這三種供應鏈下庫存控制策略進(jìn)行全面的分析。
一 、供應商擁有庫存(voi)
站在下游企業(yè)的角度，用大白話(huà)來(lái)解釋?zhuān)瑅oi就是供應商的東西放在企業(yè)里來(lái)使用，等企業(yè)使用后，再給供應商做結算，在流通領(lǐng)域此種方式也稱(chēng)為“寄售”;站在下游企業(yè)的角度，此種方式也稱(chēng)為“代管”。voi對于供應鏈的貢獻，有點(diǎn)兒歪打正著(zhù)，本來(lái)是供應商為了多賣(mài)貨，而把貨物先放在上游企業(yè)，供其生產(chǎn)之用，它反而推動(dòng)了供應鏈模式的變革，減少了中間庫存，增強了企業(yè)間的信息共享與協(xié)同。voi這種方式一般出現在實(shí)力懸殊較大的兩個(gè)企業(yè)之間，一般供應鏈的下游企業(yè)為兩者中的核心企業(yè)，某些汽配企業(yè)、整車(chē)制造企業(yè)、家用電器企業(yè)等便采用了這種庫存控制策略。
從供應鏈的角度講，voi有明顯的優(yōu)點(diǎn)。對于下游企業(yè)來(lái)講，提高了供應商的供貨及時(shí)率，基本為100%;提高了存貨周轉率，減少了庫存資金占用;同時(shí)，對供應商群的穩定與提高服務(wù)反應速度等也有積極的推動(dòng)作用。對于供應商來(lái)講，清楚了在售產(chǎn)品的庫存狀況，使銷(xiāo)售預測與計劃的制定有了準確的依據;可以穩定客戶(hù)群，增加銷(xiāo)售額，降低物流成本，增加與客戶(hù)的互動(dòng)深度及配合緊密度，及時(shí)了解市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向等。
雖然voi比傳統的庫存控制策略有明顯的優(yōu)點(diǎn)，但是它也有諸多局限性。首先，voi方式?jīng)]有約束下游企業(yè)必須把計劃信息必須共享給供應商;導致雙方銷(xiāo)售、生產(chǎn)計劃信息共享有限，供應鏈上的庫存成本降低有限，可能僅實(shí)現庫存成本從一個(gè)企業(yè)轉嫁到另一個(gè)企業(yè)，導致“羊毛出在羊身上”，供應商通過(guò)提高單價(jià)的形式，最終還是讓下游企業(yè)埋了單。其次，voi物料的管理職責落實(shí)難度大，物料丟失風(fēng)險高，加大了供應商的庫存管理難度。再次，這種基于地位與契約不對等的庫存控制方式，一般會(huì )拉長(cháng)供應商的應收賬款周期。
綜合來(lái)講，voi比傳統的庫存控制策略有了很大的進(jìn)步，它是一種實(shí)質(zhì)的突破，它不再孤立的站在一個(gè)企業(yè)內部考慮庫存控制，已經(jīng)站在供應鏈的角度考慮企業(yè)間的協(xié)作，一定程度上降低了企業(yè)間的中間庫存，提高了整個(gè)供應鏈的競爭力，降低了整個(gè)供應鏈的成本，符合企業(yè)間“雙贏(yíng)”的利益。
二 、供應商管理庫存(vmi)
vmi是voi的演化，它與voi的主要區別是：它側重強調補貨模式的變革，一般以契約的形式規定企業(yè)間的信息共享與計劃協(xié)同;而voi著(zhù)重強調財務(wù)結算的變化，著(zhù)重在使用后物權的轉移與結算，企業(yè)間信息的共享與協(xié)同更像是“副產(chǎn)品”。而且，vmi的形式豐富，不但供應鏈下游企業(yè)可以為核心企業(yè)，而且供應鏈上游企業(yè)也可以為核心企業(yè)，也可以引入第三方物流。在實(shí)際運用中，voi與vmi有很多融合，因為二者的優(yōu)勢可以結合起來(lái)，計劃協(xié)同的同時(shí)，又可以采用使用后物權轉移。所以，在實(shí)踐中，并沒(méi)有把兩者進(jìn)行嚴格的區分，企業(yè)會(huì )從實(shí)用角度，進(jìn)行靈活選擇。
在實(shí)現形式方面，以制造企業(yè)為核心的vmi一般有三種。
其一、“供應商——制造商”模式。在這種模式中，制造商選擇一些核心供應商，給其提供倉庫，或供應商租用倉庫，根據雙方合作程度與協(xié)議，供應商再決定是否派駐倉庫管理人員。制造商定期把銷(xiāo)售預測、銷(xiāo)售計劃、生產(chǎn)排產(chǎn)計劃等信息滾動(dòng)的提供給供應商，供應商按照制造商的生產(chǎn)安排自動(dòng)向倉庫補貨，甚至直送制造商車(chē)間工位。我咨詢(xún)實(shí)施過(guò)的客戶(hù)中，某轎車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)商對其重點(diǎn)合作的供應商就采用了此種方式。
其二、“供應商——第三方物流——制造商”模式，在這種模式中引入了第三方物流公司進(jìn)行倉儲管理。根據三方之間的合約，有些第三方物流企業(yè)在承擔倉儲服務(wù)的同時(shí)，也承擔分揀、配送等服務(wù)。這種方式，第三方物流公司可以對多個(gè)供應商和多個(gè)制造商提供服務(wù)，以發(fā)揮規模優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢。此種模式中，第三方物流就像網(wǎng)絡(luò )中的集線(xiàn)器，所以這種模式也稱(chēng)為：vmi-hub模式。目前，海爾與筆者服務(wù)過(guò)的福田歐馬可都采用了此種模式，并且海爾集團獨立成立了一個(gè)物流公司對海爾集團內外提供第三方物流服務(wù)。
其三、“制造商—分銷(xiāo)商”模式，此種方式中，制造企業(yè)是做為供應鏈中的上游企業(yè)出現的。服裝分銷(xiāo)、汽車(chē)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)一般是采用的這種模式。比如：汽車(chē)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)中，汽車(chē)制造廠(chǎng)商一般建立區域倉儲物流中心，由區域銷(xiāo)售中心直接管轄，要求4s店直接面對區域經(jīng)銷(xiāo)中心，自己不能單獨在儲備大量存貨。此種方式，不但使汽車(chē)廠(chǎng)商準確掌握在售庫存，而且能夠有效避免產(chǎn)品倒掛銷(xiāo)售、跨區串貨等情況。
其實(shí)，在家樂(lè )福、沃爾瑪等零售企業(yè)為核心企業(yè)的供應鏈中，也同樣存在上述三種vmi方式。并且，他們的形式更加靈活、復雜。比如：在補貨體系之外，又增加“入場(chǎng)費、上架費、促銷(xiāo)配合”等條件，把供應鏈與營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行了更緊密的結合。
以制造企業(yè)為核心的vmi的財務(wù)結算方式
vmi的物權轉移，比voi靈活。一般有使用后結算、入vmi庫即結算兩種方式。使用后結算的方式，相當于voi與vmi的結合，它使用了vmi的補貨計劃方式，使用了voi的結算方式。入vmi庫即結算，相當于傳統結算與vmi補貨方式的結合，它主要為利用vmi的快速交貨與企業(yè)間的信息共享優(yōu)勢。
相對于傳統庫存控制方式與voi，vmi有如下優(yōu)勢：
首先，它打破了傳統的先產(chǎn)生訂單再進(jìn)行補貨的供應模式，它以實(shí)際訂單或預測的需求滾動(dòng)傳給上游企業(yè)做為補貨依據。它把每個(gè)企業(yè)的“獨立需求”，轉化為了跨企業(yè)的“相關(guān)需求”。因此，它減少了多方預測而導致的需求重復，減弱了需求信息從供應鏈下游向上游傳遞過(guò)程中的放大和扭曲，大大降低了“牛鞭效應”的影響。
其次，它把傳統的各自為政的庫存管理方式，轉化為以核心制造企業(yè)為中心的庫存控制方式，使供應鏈的庫存層次簡(jiǎn)化。
再次，引入第三方物流企業(yè)的vmi，能夠在一定程度上降低供應鏈上的物流及倉儲成本，甚至可以?xún)?yōu)化配送線(xiàn)路。同時(shí)，借助第三方物流企業(yè)專(zhuān)業(yè)服務(wù)，可以使供應鏈上下游企業(yè)發(fā)揮制造專(zhuān)長(cháng)，減少物流配送的精力。
vmi與voi相比已經(jīng)有了很大的進(jìn)步;但是，仍然有不少局限性。
首先，它是建立在“權責倒置”的基礎之上的“決策代理”模式，它把下游企業(yè)的庫存決策權代理給供應商，由供應商代理下游企業(yè)去行使庫存管理的決策權?？梢哉f(shuō)，下游企業(yè)把vmi物料管理責任基本全部甩給供應商，而不是責任共擔，使整個(gè)供應鏈上的成本降低與信息共享沒(méi)有全面的機制保障。
其次，vmi需要供應鏈雙方有相當的信任基礎，而恰恰在目前供需雙方處在買(mǎi)賣(mài)關(guān)系的利益博弈下很難實(shí)現。同時(shí)，在沒(méi)有機制保障的前提下，擔心向競爭對手泄密的原因，下游企業(yè)不愿把自己的倉庫庫存與計劃信息共享給供應商。
再次，對于采購價(jià)格波動(dòng)大，需求波動(dòng)大的物料，進(jìn)行vmi管理有很大的挑戰。比如：采購價(jià)格波動(dòng)大時(shí)，下游企業(yè)樂(lè )意先儲備大量物料，以應付價(jià)格上漲的風(fēng)險。相信，諸如此類(lèi)的問(wèn)題，企業(yè)間會(huì )通過(guò)制度與協(xié)商的方式來(lái)解決。
三 、聯(lián)合管理庫存(jmi)
鑒于vmi是建立在“權責倒置”下“決策代理”式的庫存控制策略，側重強調了風(fēng)險的轉嫁。所以，它與供應鏈總成本降低的宗旨還有些偏差。因此，隨著(zhù)企業(yè)間戰略合作的深入，基于“責任共擔、計劃協(xié)同”模式的聯(lián)合管理庫存(jmi)方式應運而生。jmi是基于協(xié)調中心的供應鏈上下游企業(yè)間權利、責任、風(fēng)險共擔的庫存管理策略，jmi強調的是供應鏈上下游企業(yè)共同制定庫存管理計劃，相互協(xié)調，從供應鏈的角度保持相鄰節點(diǎn)企業(yè)間需求預測的一致性，體現了供應鏈企業(yè)間互惠互利和合作的關(guān)系，注重供應管理的無(wú)縫化整合和戰略聯(lián)盟關(guān)系的有效開(kāi)發(fā)與維護，它是對vmi的優(yōu)化。
因為jmi基本涵蓋了vmi的所有的優(yōu)點(diǎn)，所以我就重點(diǎn)闡述jmi與vmi的不同，它也是jmi相對于vmi的優(yōu)點(diǎn)。首先，jmi在機制上更加重視庫存責任與權力在供需雙方之間進(jìn)行分擔和平衡。其次，jmi在機制上強調供需雙方共享需求與計劃信息。再次，jmi管理方式下庫存管理不再是各自為政的獨立運作過(guò)程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調中心?？傮w來(lái)說(shuō)，jmi可以給企業(yè)庫存管理帶來(lái)信息、成本、物流及戰略聯(lián)盟等方面的優(yōu)勢。
在運作模式上，jmi在供應鏈中也有一個(gè)核心企業(yè)，圍繞核心企業(yè)建立線(xiàn)型或網(wǎng)狀型的供應鏈網(wǎng)絡(luò )，它引入第三方物流企業(yè)的比重更大。在更注重服務(wù)的今天，隨著(zhù)信息技術(shù)的發(fā)展，jmi甚至引入了第四方物流。同時(shí)，只送車(chē)間工位的補貨比重也更大。在財務(wù)結算上，契約形式更加復雜，不在僅僅強調物權的轉移，而是與新產(chǎn)品聯(lián)合開(kāi)發(fā)、共享信息系統、聯(lián)合建立產(chǎn)業(yè)園區等形式結合在了一起，從戰略的高度去關(guān)注雙方的長(cháng)期收益。
雖然jmi非常符合供應鏈環(huán)境下的庫存控制策略，它能夠大力提升供應鏈的競爭能力;但是國內現在處在從傳統庫存控制向供應鏈庫存控制轉型的階段，所以jmi的實(shí)施還有諸多限制因素。比如：供應鏈上下游企業(yè)的管理水平、信息化水平參差不齊，企業(yè)間的低信任度，供應鏈上下游松散合作等等，都在很大程度上制約著(zhù)jmi的推廣。從另外一個(gè)角度看，未來(lái)jmi的應用空間無(wú)限!
四、信息化對供應鏈環(huán)境下庫存控制策略的推動(dòng)
無(wú)論在企業(yè)內部，還是供應鏈環(huán)境下，物流、信息流、資金流在企業(yè)內外同時(shí)移動(dòng)。所以，對于供應鏈環(huán)境下的庫存控制離不開(kāi)信息系統的支撐。
在企業(yè)內部，以前通過(guò)wms、mis、mrp ii等系統滿(mǎn)足庫存管理的需要，現在無(wú)論是單體企業(yè)還是集團企業(yè)，基本是通過(guò)erp加之frid技術(shù)，來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)內“物流、資金流、信息流”的“三流合一”。
供應鏈企業(yè)間的信息化平臺，應該是未來(lái)供應鏈信息化的重點(diǎn)。從目前的應用來(lái)看，企業(yè)間基本上是e-mail、edi、srm(supplier relationship management)幾種方式并存的階段。未來(lái)幾年，基于互聯(lián)網(wǎng)的cloud-srm、bi會(huì )是支持供應鏈庫存控制機整個(gè)供應鏈信息化的重點(diǎn)。但是，在srm支撐供應鏈發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)應做好如下準備。首先，提升每個(gè)企業(yè)對供應鏈環(huán)境下合作重要性的認識。其次，提高企業(yè)內部的運營(yíng)管理與信息化管理水平。再次，研究雙贏(yíng)、多贏(yíng)的供應鏈合作機制。還有，供應鏈企業(yè)間，共享物料檔案、需求、庫存等信息。最后，在供應鏈企業(yè)間合作中，逐漸深化彼此的信任，結盟利益共同體。
五、結束語(yǔ)
庫存控制策略在企業(yè)運營(yíng)中不是孤立存在的，在供應鏈環(huán)境中更是如此，它與需求、計劃、采購、生產(chǎn)、倉儲、配送、供應商配合度等各個(gè)環(huán)節密切相關(guān)。本文的目的是讓讀者從各個(gè)角度去了解庫存控制，不是厚此非彼，而是為了讓讀者把供應鏈和庫存控制策略看的更全面，更系統。鑒于筆者經(jīng)驗有限，對于庫存控制也不能面面俱到，甚至在闡述中也有主觀(guān)之處，還是歡迎大家隨時(shí)探討。
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