庫存是企業(yè)心中永遠的“疼”，一方面大量的錢(qián)躺在倉庫中睡大覺(jué)，另一方面卻常常因缺貨缺料等待而丟失客戶(hù)。 而供應鏈管理的發(fā)展，給企業(yè)庫存管理提出更高的要求，需要企業(yè)以最低的存貨快速響應客戶(hù)的要求。 物料管理是企業(yè)內部物流各個(gè)環(huán)節的交叉點(diǎn)，銜接采購與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售等重要環(huán)節，關(guān)乎企業(yè)成本與利潤的生命線(xiàn)。
現代行業(yè)對產(chǎn)品質(zhì)量普遍要求很高，致使各企業(yè)對生產(chǎn)制造環(huán)節管理越來(lái)越精細，但對產(chǎn)品的物料管理環(huán)節卻依舊保持比較粗放的管理風(fēng)格，使物料在很大程度上占用了企業(yè)資金，無(wú)形中導致成本增長(cháng)，利潤下降。 有資料表明，企業(yè)的存貨資金平均占用流動(dòng)資產(chǎn)總額的40%-50%，而高科技制造企業(yè)的庫存比例則遠高于此?！拔锪洗嬖趦商谆蚨嗵拙幋a”、“物料混亂堆積在倉庫各個(gè)角落”，成為許多制造企業(yè)倉庫的真實(shí)寫(xiě)照。 不僅如此，物料管理還是物資流轉的重要樞紐，甚至關(guān)系到一個(gè)企業(yè)存亡。 如何才能高效的進(jìn)行物料管理和庫存控制，一直是行業(yè)人士熱衷的話(huà)題。 一、庫存控制技巧 要實(shí)現降低庫存，必須從倉庫開(kāi)始。倉庫自古以來(lái)就是個(gè)“藏污納垢”之地。需求與供應鏈、物流管理的所有結果，無(wú)論好壞，都體現在倉庫里面。那么，“從倉庫開(kāi)始降低庫存”需要從盤(pán)點(diǎn)、fifo、收發(fā)貨等各方面進(jìn)行管控。 第一：盤(pán)點(diǎn)庫存數據庫存控制的首要任務(wù)是先搞清楚自己手中有多少東西。帳物不符是導致重復采購、呆滯或者無(wú)計劃的停線(xiàn)的根本原因。 作為高級管理者，你對倉庫有多重視，就說(shuō)明你對庫存有多重視。有事沒(méi)事的，多到倉庫轉轉，隨即抽查幾個(gè)物料，順手盤(pán)點(diǎn)一下，跟系統(erp或者手工帳)對一下，看看結果如何? 如果都能對的上，再抽查幾個(gè)，總有對不上的(看你庫存數據準確程度高地)!對不上的，就要分析原因，這個(gè)時(shí)候你就會(huì )發(fā)現，原因可能是五花八門(mén)的：- 物料被生產(chǎn)部或者供應商甚至是客戶(hù)“臨時(shí)借走”了。 -帳面沒(méi)有入庫，實(shí)物入庫了，或者相反
-物料放錯地方了，沒(méi)有按照庫位、貨位堆放
-來(lái)料短缺或者供應商多送了
-錄入錯誤
-莫名其妙-丟失了?被盜了? 第二：看fifo-先進(jìn)現出 大多數的行業(yè)是要求做到先進(jìn)現出的，如果你發(fā)現有一個(gè)物料沒(méi)有做到先進(jìn)現出，為什么? -人為原因?疏忽?
- 沒(méi)有及時(shí)正確地執行ec-設計變更?有沒(méi)有呆滯產(chǎn)生?
- 生產(chǎn)部退料?為什么?生產(chǎn)計劃改變?為什么要改?客戶(hù)訂單減少?為什么?
- 有物料品質(zhì)問(wèn)題?生產(chǎn)半成品、成品品質(zhì)問(wèn)題?有沒(méi)有及時(shí)做出mrb決定?
- 如果客戶(hù)訂單減少或者產(chǎn)品出現品質(zhì)問(wèn)題，我們是否需要調整主生產(chǎn)計劃-mps?是否需要重新run mrp?計劃員是否知道?
- 設備出了問(wèn)題?產(chǎn)能受影響? 第三：看收貨 收貨時(shí)間的長(cháng)短似乎并不是一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，關(guān)鍵的問(wèn)題是今天一共收了多少貨?是否都是按照po要求的時(shí)間、數量到貨、收貨的? - 有沒(méi)有早交貨的?急料?為什么急?生產(chǎn)提前?客戶(hù)訂單pull in? 還是供應商早交貨?采購員是否知道?
- 早交貨是否是應該push out的，而沒(méi)有成功的?為什么?
- 有沒(méi)有今天該到(到期po清單)而沒(méi)有到的?采購員、計劃員是否知道?生產(chǎn)是否已經(jīng)排產(chǎn)?為什么?是否影響近期的出貨?
- 供應商的貨為什么沒(méi)有otd-on time delivery?供應商的產(chǎn)能問(wèn)題?品質(zhì)問(wèn)題?我們是否沒(méi)有及時(shí)給供應商預測或者po? 第四：看出貨、發(fā)料 按照生產(chǎn)計劃，今天總共應該發(fā)多少料到生產(chǎn)線(xiàn)(無(wú)論是push 還是pull)?實(shí)際發(fā)了多少?是否有缺料? - 生產(chǎn)計劃是否是批準的?成品、半成品還有多少?為什么還要生產(chǎn)?
- 是否所有的料都應該發(fā)?(那些貴重物料)wip是多少(系統記錄、實(shí)物)?已有的wip能否滿(mǎn)足今天的生產(chǎn)計劃?為什么還要申請?
- 物料短缺的原因是什么?生產(chǎn)計劃提前?為什么?供應商沒(méi)有otd?為什么?
- 短缺的物料，系統記錄是多少? 原材料庫位是多少?wip是多少?是否有mrb? 由以上幾個(gè)方面可以看出，通過(guò)分析、分解、觀(guān)察倉儲活動(dòng)，你幾乎可以發(fā)現供應鏈管理的所有主要問(wèn)題 - 從需求的管理，到排產(chǎn)，生產(chǎn)管理，再到采購、供應商的管理以及倉儲本身的管理。這些問(wèn)題如果都能夠得到比較圓滿(mǎn)的解決，庫存問(wèn)題基本也是可以解決了。 二、物料管理技巧 物料管理是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所需各種物料的采購、驗收、供應、保管、發(fā)放、合理使用、節約和綜合利用等一系列計劃、組織、控制等管理活動(dòng)的總稱(chēng)。 通常意義上，物料管理部門(mén)應保證物料供應適時(shí)、適質(zhì)、適量、適價(jià)、適地，這就是物料管理的5r原則，是對任何公司均適用且實(shí)用的原則，也易于理解和接受，下面分別進(jìn)行闡述： 1、適時(shí) 即要求供應商在規定的時(shí)間準時(shí)交貨，防止交貨延遲和提前交貨。供應商交貨延遲會(huì )增加成本，主要表現在：
(1)由于物料延遲，車(chē)間工序發(fā)生空等或耽擱，打擊員工士氣，導致效率降低、浪費生產(chǎn)時(shí)間;
(2)為恢復正常生產(chǎn)計劃，車(chē)間需要加班或在法定假期出勤，導致工時(shí)費用增加。
因此應盡早發(fā)現有可能的交貨延遲，從而防止其發(fā)生;同時(shí)也應該控制無(wú)理由的提前交貨，提前交貨同樣會(huì )增加成本，主要原因為：
(1)交貨提前造成庫存加大，庫存維持費用提高;
(2)占用大量流動(dòng)資金，導致公司資金運用效率惡化。 2、適質(zhì) 即供應商送來(lái)的物料和倉庫發(fā)到生產(chǎn)現場(chǎng)的物料，質(zhì)量應是適當的，符合技術(shù)要求的。保證物料適質(zhì)的方法如下： (1)公司應與供應商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議;
(2)設立來(lái)料檢查職能，對物料的質(zhì)量做確認和控制;
(3)必要時(shí)，派檢驗人員駐供應商工廠(chǎng)(一般針對長(cháng)期合作的穩定的供應商采用，且下給該供應商的訂單達到其產(chǎn)能的30%以上);同時(shí)不應將某個(gè)檢驗人員長(cháng)期派往一個(gè)供應商處，以防其間關(guān)系發(fā)生變化;
(4)必要時(shí)或定期對供應商質(zhì)量體系進(jìn)行審查;
(5)定期對供應商進(jìn)行評比，促進(jìn)供應商之間形成良性有效的競爭機制;
(6)對低價(jià)位、中低質(zhì)量水平的供應商制訂質(zhì)量扶持計劃;
(7)必要時(shí)，邀請第三方權威機構做質(zhì)量驗證。 3、適量 采購物料的數量應是適當的，即對買(mǎi)方來(lái)說(shuō)是經(jīng)濟的訂貨數量，對賣(mài)方而言為經(jīng)濟的受訂數量。確定適當的訂貨數量應考慮以下因素 (1)價(jià)格隨采訂貨數量大小而變化的幅度，一般來(lái)說(shuō)，訂貨數量越大，價(jià)格越低;
(2)訂貨次數和采購費用;
(3)庫存維持費用和庫存投資的利息。 4、適價(jià) 采購價(jià)格的高低直接關(guān)系到最終產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的高低，在確保滿(mǎn)足其它條件的情況下力爭最低的采購價(jià)格是采購人員最重要的工作。采購部門(mén)的職能包括標準化組件,發(fā)展供應商,發(fā)展替代用品,評估和分析供應商的行為。為了達到這一目標，采購部門(mén)應該在以下領(lǐng)域擁有決策權： (1)選擇和確定供應商;
(2)使用任何一種合適的定價(jià)方法;
(3)對物料提出替代品。采購部門(mén)通常能夠提供出目前在用物料的替代品，而且它也有責任提請使用者和申請采購者關(guān)注這些替代品。當然，是否接受這些替代品要由使用者/設計人員最終作出決定;
(4)與潛在的供應商保持聯(lián)系。采購部門(mén)必須和潛在的供應商保持聯(lián)系。如果使用者直接與供應商聯(lián)系，而采購部門(mén)又對此一無(wú)所知的話(huà)，將會(huì )產(chǎn)生“后門(mén)銷(xiāo)售”,即潛在的供應商通過(guò)影響使用者對物料規格方面的要求成為唯一的供應商，或是申請采購者私下給供應商一些許諾，從而使采購部門(mén)不能以最低的價(jià)格簽訂理想的合同。如果供應商的技術(shù)人員需要和公司技術(shù)人員或生產(chǎn)人員直接交換意見(jiàn)，采購部門(mén)應該負責安排會(huì )談并對談判結果進(jìn)行審核。
5、適地 物料原產(chǎn)地的地點(diǎn)應適當，與使用地的距離越近越好。距離太遠，運輸成本大，無(wú)疑會(huì )影響價(jià)格，同時(shí)溝通協(xié)調、處理問(wèn)題很不方便，容易造成交貨延遲。
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