只要提到“美團閃電倉”，已經(jīng)在南方一座中型城市開(kāi)了兩家店的龔以偉，總是能滔滔不絕地聊上一兩個(gè)小時(shí)。
閃電倉模式類(lèi)似于前置倉，以加盟制的門(mén)店和純線(xiàn)上經(jīng)營(yíng)為特色，產(chǎn)品以售賣(mài)快消、日用百貨等便利店品類(lèi)為主，基本不涉及生鮮。用戶(hù)在美團下單，再由美團自身強大的外賣(mài)騎手接單、送貨。
2020年9月，美團率先在北京、上海等城市試點(diǎn)閃電倉;今年開(kāi)始，閃電倉招商大提速。
今年2月，受美團渠道經(jīng)理的邀請，經(jīng)營(yíng)美團外賣(mài)城市站點(diǎn)近五年的龔以偉，先后在當地開(kāi)了兩家閃電倉，龔對新項目的未來(lái)充滿(mǎn)信心，他的設想是，目前兩家閃電倉先跑通盈利模型，如果一切順利，到今年年底再快速復制出5家新店。
因此，即使每天在外賣(mài)站點(diǎn)業(yè)務(wù)上要工作10個(gè)小時(shí)以上，龔以偉還是會(huì )抽出一個(gè)多小時(shí)，親自聯(lián)系更多中介，去附近城市線(xiàn)下考察可能開(kāi)倉的新場(chǎng)地， “以后閃電倉要放更多品類(lèi)、盈利更可觀(guān)!”
在更多的龔以偉“小步快跑”的開(kāi)倉構想之上，美團閃電倉亦在全國密集擴張。截至今年8月底，美團閃電倉數量達到1500家，相比6月的數據(1000家)，閃電倉兩個(gè)月新增了50%門(mén)店。
野心勃勃。
2021年，美團提出未來(lái)三年將投入50億，開(kāi)出10000家閃電倉，而類(lèi)似龔以偉這樣的加盟商，更是爭先恐后入局，螞蟻雄兵般迅速撐起一張新的零售“天網(wǎng)”。
閃電倉大擴張背后，美團正在掀起新一輪的“零售變革浪潮”，不成功，便成仁。
加盟者的決心
龔以偉對閃電倉的信心，源于他已經(jīng)看到，一批閃電倉成熟門(mén)店已經(jīng)盈利。
如深圳的一家門(mén)店，開(kāi)倉一年，門(mén)店300平米，店內5500個(gè)sku(品類(lèi))，日均550單，平均客單價(jià)40元，每月純收入60-80萬(wàn)元，整體毛利率接近30%。
更近的案例是開(kāi)在同城的另一家閃電倉，僅開(kāi)店半個(gè)月，日均單量就超過(guò)300單，這是龔的門(mén)店近一倍的單量。
美團一位招商經(jīng)理告訴ai藍媒匯，一線(xiàn)城市的閃電倉前期投入約50-60萬(wàn)元，北京、上?？赡軙?huì )高達80-90萬(wàn)元，整體回本時(shí)間是三個(gè)月;目前的加盟商退出率僅有10%，大部分是因為租賃到期搬倉或者加盟商個(gè)人問(wèn)題，故經(jīng)營(yíng)不善的比例更低。
理想足夠豐滿(mǎn)，但龔以偉談起自己經(jīng)營(yíng)的兩家閃電倉，他總是會(huì )搖搖頭說(shuō)：純粹投錢(qián)，現在還沒(méi)時(shí)間好好打理。
龔以偉算了一筆賬，從開(kāi)倉到現在，兩個(gè)店總計投入約70多萬(wàn)元，僅商品采購一項就有30多萬(wàn)元，每月房租、員工工資和水電費等固定成本還有近3萬(wàn)元，但一家門(mén)店每月的營(yíng)業(yè)額只有16-17萬(wàn)元。
所以，龔以偉的兩家門(mén)店依然在虧損。
分析每月業(yè)績(jì)，龔以偉認為門(mén)店的成本結構還需要優(yōu)化：“費率(5%)和固定成本不變，平臺活動(dòng)費用也相對固定，兩家店每月活動(dòng)成本占總收入的比重，穩定在22%左右?！?
龔以偉指出，成本結構中最大的問(wèn)題，出在進(jìn)貨端。
目前，龔以偉兩家門(mén)店里約四分之一的商品是從拼多多采購，主要包括雨傘、塑料板凳、車(chē)載手機支架等電商非標品。
非標品的特點(diǎn)之一是價(jià)格并不透明，比如拼多多上一件可伸縮的手機支架售價(jià)3.2元，但在龔以偉的門(mén)店賣(mài)13.9元，商品毛利率超過(guò)70%，依然會(huì )有顧客買(mǎi)單。
不過(guò)，龔以偉認為，從電商渠道進(jìn)貨的商品，毛利空間還能提升，“(進(jìn)貨)就是一件貨比三家的事，要找到最便宜的貨，會(huì )大量消耗時(shí)間精力?！?
另外，相較于非標品，閃電倉銷(xiāo)量靠前的品類(lèi)是水飲、零食，這部分商品龔以偉主要從線(xiàn)下批發(fā)商手中進(jìn)貨，“(批發(fā)商)送貨快，當天下單當天送到?！?
熱銷(xiāo)商品的庫存需要及時(shí)更新，龔以偉則選擇從更便捷的線(xiàn)下渠道進(jìn)貨，但他表示，目前線(xiàn)下渠道基本都是供銷(xiāo)體系里最末端的本地批發(fā)商，進(jìn)貨價(jià)沒(méi)有優(yōu)勢。
在他看來(lái)，隨著(zhù)門(mén)店規模和進(jìn)貨體量不斷擴大，他就能壓低批發(fā)商給出的進(jìn)貨價(jià)，甚至從更上游的代理商處進(jìn)貨。
對于閃電倉，龔以偉有著(zhù)美好的憧憬，“只要有專(zhuān)業(yè)的人能持續優(yōu)化進(jìn)貨體系，運營(yíng)才有施展空間，門(mén)店就能慢慢實(shí)現整體盈利?！?
因此，即使短期內兩家門(mén)店持續虧損，但龔以偉仍決定堅定投入，為新店做準備。
“下一家閃電倉，一定要開(kāi)300平米以上的超級倉，再引入凍品、果切、熟食半成品等毛利率更高的商品”，龔以偉說(shuō)。
像龔以偉這樣的加盟者不少，他們信心十足，積極參與到美團主導的閃電倉“新一輪商業(yè)浪潮”中;在閃電倉大擴張之下，加盟商把門(mén)店迅速開(kāi)到蘭州、?？诘瘸鞘?，讓美團零售的“天網(wǎng)”得以遍布全國主要城市。
繼快驢、閃購、美團買(mǎi)菜、美團優(yōu)選之后，美團再次迅速構建起一張零售“天網(wǎng)”。
天下武功，惟快不破。但這一次，閃電倉模式與以往的電商模式有何不同?美團又是以怎樣的決心、戰略與節奏，扎實(shí)切入實(shí)物電商領(lǐng)域的?
電商新通路
僅看業(yè)務(wù)形態(tài)，美團閃電倉并非新鮮事。
2014年，在阿里工作十年的王永森離職創(chuàng )辦閃電購，自建倉配和供應鏈，將超市、便利店的商品即時(shí)送到消費者手中，業(yè)務(wù)一度覆蓋北上廣深，但全自營(yíng)的重模式導致資金壓力巨大，后期閃電購選擇轉型，為超市、便利店提供電商零售解決方案。
多家互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在即時(shí)零售賽道探索多年。京東到家于2015年上線(xiàn)，后與達達合并;阿里淘鮮達成立于2017年，二者均是通過(guò)連接線(xiàn)下商超、便利店等，再由本地騎手隊伍確保商品即時(shí)配送到家。
這些先行者，普遍在探路之后，選擇了為線(xiàn)下零售提供服務(wù)，即將“線(xiàn)下零售線(xiàn)上化”作為主要商業(yè)模式。
但閃電倉與這些模式，卻存在著(zhù)本質(zhì)的區別，美團閃電倉希望通過(guò)“眾創(chuàng )模式”，構建自成一體的供應鏈體系。
在美團內部，閃電倉所隸屬的美團閃購成立于2018年，已耕耘多年的美團閃購，模式與京東到家、淘鮮達類(lèi)似，并且提出了“萬(wàn)物到家”的即時(shí)零售概念。
即時(shí)零售能充分滿(mǎn)足用戶(hù)特定的“緊急性”購物需求，閃購同樣如此，雨天的雨傘訂單會(huì )激增，用戶(hù)在高溫天會(huì )經(jīng)常購買(mǎi)冰飲、雪糕，閃購都能滿(mǎn)足這部分即時(shí)性需求。
但即時(shí)需求所產(chǎn)生的單量有限，加之線(xiàn)下商超、便利店的規模和品類(lèi)受限，截至今年6月底，美團閃購的日均單量?jì)H為430萬(wàn)，環(huán)比增速10%。
閃電倉是在美團閃購基礎上重新設計的商業(yè)鏈路，它不僅能夠實(shí)現閃購即時(shí)零售的功能，更是在摸索一條全新的本地電商通路。
內部數據顯示，目前閃電倉的流量，40%來(lái)源于消費者瀏覽并點(diǎn)擊門(mén)店，40%來(lái)自于用戶(hù)搜索，這意味著(zhù)當用戶(hù)打開(kāi)美團，想買(mǎi)泡面或者衛生巾時(shí)，10個(gè)人中有4個(gè)人會(huì )主動(dòng)搜索商品。
也有四成用戶(hù)會(huì )習慣“搜索-下單”的行為，對這部分用戶(hù)而言，用美團不僅能點(diǎn)外賣(mài)、訂酒店，還能像電商平臺一樣購物、購買(mǎi)百貨，且相較于傳統電商，送貨時(shí)間更短。
不過(guò)，數量龐大的“搜索-下單”行為，要進(jìn)一步轉化為用戶(hù)習慣，包括閃電倉在內的美團實(shí)物電商的矩陣的供給能力還要持續提升，平臺和門(mén)店要保證商品品類(lèi)充足。
閃電倉的渠道經(jīng)理表示，以上海為例，加盟商開(kāi)倉的最低備貨標準是4000個(gè)sku，美團會(huì )提供建議備貨清單，而一線(xiàn)城市閃電倉的sku數基本在6000-7000個(gè)左右。
更多的sku意味著(zhù)品類(lèi)覆蓋更為廣泛，以龔以偉的閃電倉為例，每家店4000余個(gè)sku中，超過(guò)60%是快消品、日化品，剩余40%涵蓋了辦公文具、五金建材等電商非標品。
對于品類(lèi)的豐富度，閃電倉內部人士透露，未來(lái)平臺會(huì )引導商家增加百貨類(lèi)sku，包括一次性用品(浴巾、拖鞋)、美妝、日用家居等，“這些品類(lèi)銷(xiāo)量好且毛利率高?！?
快消品滿(mǎn)足用戶(hù)即時(shí)需求，非標品提升門(mén)店盈利水平，隨著(zhù)門(mén)店sku數持續增長(cháng)，用戶(hù)如果一直能搜到自己想買(mǎi)的商品，消費習慣才能不斷深入，閃電倉的非標品銷(xiāo)量才能有望持續增長(cháng)。
而在這種供銷(xiāo)關(guān)系的持續正循環(huán)下，更多顧客才會(huì )在美團購物，就像使用淘寶、拼多多一樣，走向“萬(wàn)能的美團”。
顯然，大擴張的閃電倉背后，美團正在全面發(fā)力，打造自己的本地電商，快驢覆蓋各種飯店食材，買(mǎi)菜覆蓋本地以白領(lǐng)為代表的新中產(chǎn)，閃購一如京東到家、淘鮮達主攻“即時(shí)零售”到家服務(wù)，美團優(yōu)選主攻本地買(mǎi)菜，閃電倉則繼續強化本地快消服務(wù)……
一張龐大的“本地零售”天網(wǎng)，正在有序展開(kāi)，美團的野心，早已從eat better,live better升級到科技+零售，以一種分兵突進(jìn)的方式，美團正在將自己從“服務(wù)電商”的領(lǐng)軍企業(yè)，轉向要切入早已競爭激烈的實(shí)物電商領(lǐng)域。
在需求端，閃電倉滿(mǎn)足了本地用戶(hù)的即時(shí)需求，龔以偉表示，以他所在的中型城市為例，如果有4-5家閃電倉，每家門(mén)店月銷(xiāo)5000-6000單，需求幾乎能夠充分得到滿(mǎn)足。
而在平臺層面，美團外賣(mài)近500萬(wàn)的本地騎手隊伍，已經(jīng)快速復用到閃電倉上，而美團每單向加盟商收取1-2元的配送費用，這一定價(jià)趨近于傳統快遞模式。
最根本的供給方面，伴隨消費習慣不斷深入，類(lèi)似龔以偉這樣的加盟者，通過(guò)擴大門(mén)店規模來(lái)優(yōu)化商品進(jìn)貨渠道和價(jià)格，在快消品和電商非標品之間取得單量平衡。
根據龔以偉的設想，理想狀態(tài)下，一家閃電倉的日單量如果達到400-500單，分解開(kāi)來(lái)，其中電商非標品日單150-200單，果切和熟食類(lèi)等約100-150單，日用快消品約150-200單。
快消品引流、非標