當前，企業(yè)在進(jìn)行物流外包決策時(shí)，大多依賴(lài)宏觀(guān)的數據估算和大綱式的優(yōu)缺點(diǎn)分析，導致決策具有短期性、經(jīng)驗性和模糊性的局限，不利于企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的長(cháng)期開(kāi)展。為此，筆者從現代管理理論的角度，對企業(yè)物流外包的相關(guān)因素進(jìn)行理論挖掘，提出了三個(gè)基本問(wèn)題，并據此構建出了物流外包的決策分析模型，為企業(yè)物流外包決策提供一種借鑒。
基本問(wèn)題一：物流外包是否符合企業(yè)發(fā)展戰略
企業(yè)發(fā)展戰略具有明顯的全局性、謀略性和相對穩定性的特征，它是企業(yè)制定的帶有方向性、根本性的問(wèn)題，一般由企業(yè)高層宏觀(guān)把握，統籌著(zhù)企業(yè)的方方面面和各個(gè)有機組成部分，指導著(zhù)企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程。
物流是企業(yè)的一項業(yè)務(wù)活動(dòng)，它服務(wù)于企業(yè)的采購與生產(chǎn)活動(dòng)，直接從屬于、服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展戰略。物流外包或自營(yíng)決策，首先就要問(wèn)：物流外包是否符合企業(yè)發(fā)展戰略？
物流外包若偏離了企業(yè)發(fā)展戰略，就會(huì )打亂企業(yè)的長(cháng)遠部署，影響到企業(yè)其他業(yè)務(wù)的順利開(kāi)展，進(jìn)而給企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展帶來(lái)不利影響。從戰略目標實(shí)現的角度看，有些企業(yè)自營(yíng)物流也能夠有力推動(dòng)企業(yè)戰略目標。海爾集團就是一例。在當前物流外包盛行的情況下，海爾集團反其道而行之，投入巨資，依托原來(lái)的倉庫、車(chē)隊等設施設備，組建了海爾集團物流推進(jìn)本部（以下簡(jiǎn)稱(chēng)海爾物流），大力發(fā)展物流事業(yè)。此舉似乎不符合現代物流發(fā)展趨勢，一時(shí)受到理論界的批評。但海爾不以為然，他們認為自營(yíng)物流有助于海爾奉行的國際化戰略，戰略目標就是把海爾發(fā)展成國際知名品牌，把海爾建設成世界５００強。因此，企業(yè)的各項業(yè)務(wù)，都要服從、服務(wù)于海爾的國際化發(fā)展戰略。海爾在分析世界制造業(yè)先進(jìn)企業(yè)物流管理系統和自身發(fā)展的基礎上，徹底突破了物流單純降低成本的觀(guān)念，將物流重組定位在增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的戰略高度上來(lái)。經(jīng)過(guò)一個(gè)時(shí)期的艱苦運作，海爾物流的確實(shí)現了以最低的物流總成本向客戶(hù)提供最大增值服務(wù)的戰略目標，縮小了與世界先進(jìn)制造企業(yè)的差距，有力地支撐了海爾的國際化發(fā)展戰略。與此形成鮮明對比的是，也有一些企業(yè)全然不顧企業(yè)發(fā)展戰略，盲目外包，卻監督不了物流服務(wù)績(jì)效，控制不了物流成本，陷入難以自拔的物流陷阱中。其結果反而降低了企業(yè)競爭力。
基本問(wèn)題二：物流外包是否影響企業(yè)核心競爭力
在經(jīng)濟全球化的大趨勢下，企業(yè)之間的競爭日趨激烈。任何企業(yè)都會(huì )面臨資源的瓶頸。如果面面俱到，齊頭并進(jìn)地發(fā)展所有的相關(guān)能力，那么最終結果可能是缺乏企業(yè)優(yōu)勢，弱化了企業(yè)特色，在激烈的市場(chǎng)競爭態(tài)勢中，難以吸引消費者的持久關(guān)注。因而，有遠見(jiàn)的企業(yè)紛紛放眼四野，尋求關(guān)聯(lián)企業(yè)的縱向聯(lián)合，實(shí)施供應鏈管理。對于非物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，物流職能處于相對次要的地位，企業(yè)可以把物流外包，或者與專(zhuān)業(yè)化的物流企業(yè)結成戰略聯(lián)盟關(guān)系，簽訂長(cháng)期合同，或者與擁有不同競爭優(yōu)勢的物流企業(yè)分別簽署相關(guān)物流外包合同。即使是非核心業(yè)務(wù)，企業(yè)物流外包決策時(shí)也要面對這個(gè)問(wèn)題：物流外包是否影響企業(yè)核心競爭力？
如果企業(yè)對物流的要求比較高，產(chǎn)品或服務(wù)的配送為消費者提供了便利性，或者個(gè)性化的物流服務(wù)本身就是企業(yè)的核心競爭力，那就要慎重考慮外包了。世界最大的零售連鎖集團沃爾瑪是通過(guò)自營(yíng)物流塑造核心競爭力的成功范例。沃爾瑪投資４億美元發(fā)射了一顆商用衛星，實(shí)現全球信息聯(lián)網(wǎng)，其在全球的４ ０００多家分店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò )可在１小時(shí)內對每種商品的庫存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，基本實(shí)現了商店的銷(xiāo)售與配送保持同步，配送中心與供應商運轉一致。與此同時(shí)，許多大型零售商都將運輸外包給專(zhuān)業(yè)物流公司，以降低成本。平均起來(lái)，沃爾瑪每天為分店配一次貨，而其競爭對手凱馬特等零售商則五天配一次貨，使得沃爾瑪的貨架始終保持充盈，從而贏(yíng)得了競爭優(yōu)勢。沃爾瑪前任總裁大衛．格拉斯曾說(shuō)過(guò)：“配送設施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什么比別人干得好的話(huà)，那就是配送中心。”事實(shí)證明，沃爾瑪的自營(yíng)物流強化了核心競爭力。
基本問(wèn)題三：物流外包是否能夠提高物流經(jīng)濟效益
物流經(jīng)濟效益，是物流產(chǎn)出與物流投入的權衡。其中，物流產(chǎn)出是物流績(jì)效，物流投入可以看作物流費用。物流績(jì)效由物流服務(wù)商提供，物流費用由企業(yè)投入，績(jì)效和產(chǎn)出之間存在著(zhù)一定的負相關(guān)關(guān)系。生產(chǎn)企業(yè)希望較低的物流費用實(shí)現較高的物流績(jì)效，而物流企業(yè)則希望以較低的物流績(jì)效獲取較高的經(jīng)濟效益。在這種利益沖突的情況下，兩者要達成合作協(xié)議，必然是要在物流績(jì)效和物流費用之間達成妥協(xié)。企業(yè)外包決策的第三個(gè)問(wèn)題是：物流外包是否能夠提高物流經(jīng)濟效益？
交易費用理論認為，市場(chǎng)和企業(yè)是資源配置的兩種可相互替代的手段。二者的區別在于：在市場(chǎng)上，資源的配置由非人性化的價(jià)格來(lái)調節，而在企業(yè)內相同的工作則通過(guò)權威關(guān)系來(lái)完成；二者的選擇，依賴(lài)于市場(chǎng)定價(jià)的成本與企業(yè)內官僚組織的成本之間的平衡關(guān)系。對企業(yè)某一既定產(chǎn)出來(lái)說(shuō)，究竟是依托市場(chǎng)采購還是自行制造，就是比較市場(chǎng)采購費用和自行制造費用之間的大小關(guān)系。若市場(chǎng)采購費用大于自行制造費用，則企業(yè)傾向于自行制造，反之亦然；當兩者相等的時(shí)候，是外包與自行制造決策的臨界值。物流可以看作資源投入所獲取的產(chǎn)出，物流外包或自行組織決策，考慮的就是市場(chǎng)交易費用和自營(yíng)之間的經(jīng)濟效益比較?；蛘弑容^在既定物流目標下的物流費用大小，或者比較既定物流費用下的物流績(jì)效。因此，企業(yè)必須結合本地物流市場(chǎng)發(fā)育狀況和本企業(yè)物流組織能力，在科學(xué)測算物流經(jīng)濟效益的基礎上，決定物流是否外包。
基本結論：外包一般思路
綜上所述，物流外包與自營(yíng)的決策取決于三個(gè)因素：企業(yè)發(fā)展戰略、企業(yè)核心競爭力和企業(yè)物流經(jīng)濟效益。在這三個(gè)因素之間的關(guān)系上，企業(yè)發(fā)展戰略是企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的根本性指導方針，在很長(cháng)一段時(shí)間內對物流是否外包具有決定性的影響。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展戰略還決定著(zhù)企業(yè)核心競爭力的培植和發(fā)展。企業(yè)核心競爭力是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，物流必須服從、服務(wù)于企業(yè)核心競爭力。物流經(jīng)濟效益目標則直接取決于企業(yè)內外部效率，只要外部市場(chǎng)發(fā)育健康、成熟，有足夠實(shí)力的物流企業(yè)，在比較經(jīng)濟效益大小關(guān)系的基礎上，就可以外包。企業(yè)發(fā)展戰略、企業(yè)核心競爭力和企業(yè)物流經(jīng)濟效益目標，分別從可能性、服務(wù)性和可行性的角度制約物流外包。