相較于計件制，承包制可以比較好地控制操作規范、臨時(shí)工作安排等方面的問(wèn)題。
但承包制也有相應的問(wèn)題，主要是工作量的平衡，畢竟“不患寡而患不均”。此外承包制還帶來(lái)了對人員的依賴(lài)性問(wèn)題，畢竟新人上崗需要一段時(shí)間的熟悉和適應，而要達到之前的熟悉度和效率則需要比較久的工作經(jīng)驗。
針對上述問(wèn)題，我們可以采用輪崗的方式來(lái)應對。
通過(guò)輪崗，可以降低區域管理對于某人的依賴(lài)程度，也解決了工作量不平衡的問(wèn)題與情況。
我們也只能在現場(chǎng)根據具體的情況進(jìn)行安排，配合以不同的管理方式，從而達到一個(gè)比較好的效果。
接下來(lái)我們談一談對于員工工作的評估，也就是績(jì)效考核問(wèn)題。
先來(lái)談一個(gè)關(guān)于績(jì)效考核方面的認知誤區：
績(jì)效考核是可以獨立存在的
首先績(jì)效制度是一套從上往下的制度，從根本上來(lái)說(shuō)，績(jì)效的達成，是以企業(yè)目標，項目目標或者團隊目標的實(shí)現為基礎的。
我們確定了總的目標，層層分解下去，一直到每個(gè)人的操作指標，就成了對這個(gè)人的基本績(jì)效要求。這個(gè)績(jì)效制度的制定思路，與我們有時(shí)候在實(shí)踐中從下往上，先確定一個(gè)人的崗位職責，然后確定這個(gè)人的基本操作指標的方式完全相反，雖然結論可能是相似的。
缺乏對整體目標的關(guān)注，在實(shí)踐中會(huì )導致各種各樣的問(wèn)題，不論是對于團隊，還是對于團隊中個(gè)人的發(fā)展，都是非常不利的。
保持對整體目標的關(guān)注往往也是我們推行團隊績(jì)效的一個(gè)原因。在績(jì)效制度的實(shí)施過(guò)程中，我們會(huì )偏愛(ài)團隊績(jì)效一些，有時(shí)候是因為有些指標不太好分解，本身就是一個(gè)團隊指標，有時(shí)候也是因為比起個(gè)人指標，團隊指標的統計方式可能會(huì )簡(jiǎn)單很多，方便統計的因素在實(shí)踐中其實(shí)非常重要，我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)。
當我們制定績(jì)效考核時(shí)，應當考慮的問(wèn)題：
一個(gè)是簡(jiǎn)化統計方法;
一個(gè)是平衡貢獻和錯誤，避免多做多錯打擊積極性;
再一個(gè)就是注重績(jì)效面談，也就是得出績(jì)效結果之后的總結、討論、計劃之后的工作、確定共識并得到承諾。
這是績(jì)效制度中比較關(guān)鍵的一環(huán)，也是最容易被現場(chǎng)管理人員忽視的一環(huán)。溝通本身是非常消耗心力的，兩個(gè)人之間這種比較正式的溝通尤其如此，未經(jīng)訓練的現場(chǎng)管理者往往會(huì )覺(jué)得自己不擅長(cháng)這類(lèi)溝通形式，最好的方式就是把溝通方法簡(jiǎn)略，把情況描述的有理有據，減少情緒方面的波動(dòng)。
幾句啰嗦話(huà)
盡管我們可以通過(guò)上述方法來(lái)降低溝通方面的難度，但最終我們覺(jué)得有意識、有系統地培養現場(chǎng)管理人員進(jìn)行正式溝通的能力是非常必要的。
打個(gè)比方：當我們在進(jìn)行培訓時(shí)，我們要注意兩個(gè)方面，一個(gè)是溝通的方式，一個(gè)是如何確定自己在溝通中扮演的角色。這類(lèi)溝通對于現場(chǎng)管理者的困難，最主要的還是如何切換到正式溝通中所需要扮演的角色上來(lái)。
管理方法都是確定的，具體的執行，卻要面對很多現實(shí)的問(wèn)題，因此我們也會(huì )有很多的變通與靈活處理。對于變通，我們所需要警惕的，就是不要把目的明確的制度變通成形式主義。
而所有的管理方法，本質(zhì)上都是一種工具，一種手段，一種通往更好的現場(chǎng)環(huán)境的路徑，可能更需要我們記住的，是我們對現場(chǎng)環(huán)境提出的目標：
注重團隊關(guān)系、有效評估價(jià)值、保持公平公正、鼓勵發(fā)展提高。
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