“如果大家講電子商務(wù)在中國是一個(gè)奇跡，在世界是個(gè)奇跡的話(huà)，我個(gè)人認為，物流行業(yè)才真正是中國過(guò)十年誕生的最了不起的奇跡。我們在過(guò)去的十年，超過(guò)了美國近一百年的積累，這其實(shí)是非常了不起的。在全世界很少有一個(gè)國家，能夠在短短的十年以?xún)?，幾乎無(wú)處都可以送到?！薄R云 2016 全球智慧物流峰會(huì )演講
2019年，中國零售總額/線(xiàn)上零售總額分別為25937/7324億美元，分別位居全球第二和全球第一;電商滲透率28.2%，在主要國家中和韓國并列第一(注：數據為歐?？趶?，小于統計局口徑)。龐大的電子商務(wù)市場(chǎng)孕育了阿里巴巴(baba us)、拼多多(pdd us)、京東(jd us)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
伴隨線(xiàn)上零售發(fā)展，中國快遞業(yè)(尤其是占據主體的加盟制快遞)引領(lǐng)全球。根據pitney bowes數據，2019年中國快遞件量達到635億件，占全球十三個(gè)主要國家的62%，業(yè)務(wù)收入達到7500億人民幣(美國同期快遞件量為147億件，收入1300億美元)。
中國快遞企業(yè)僅用20-30年，市值就已接近海外擁有50-100年歷史的頭部企業(yè)。以加盟制龍頭中通為例，2009-2020年，公司件量增長(cháng)近200倍(0.89億件=>約170億件)，市值增長(cháng)超過(guò)6000倍(0.26億=>約1700億)。
01
當下如何審視?
加盟/直營(yíng)是組織成本和服務(wù)溢價(jià)的抉擇，前者對應組織成本最小化，后者意味服務(wù)溢價(jià)最大化。伴隨組織成本和服務(wù)溢價(jià)的變化，“最優(yōu)”商業(yè)模型在加盟和直營(yíng)之間動(dòng)態(tài)演繹。資源社會(huì )化意味著(zhù)尋求邊際成本定價(jià)的外部資源，而內部資源往往基于平均成本定價(jià);對制度成本的套利廣泛存在，我們認為是“國際慣例”。
加盟制的中國特色在于，通過(guò)交易鏈接經(jīng)濟的合規與非合規部門(mén)，并借助個(gè)體的社會(huì )網(wǎng)絡(luò )(私域流量)低成本獲客與柔性定價(jià);加盟體內部則形成監督和執行成本都很低的“熟人社會(huì )”。加盟體與總部基于面單貨幣化與證券化，在競爭中實(shí)現“優(yōu)勝劣汰”，形成健康的生態(tài)系統。
1.組織成本與服務(wù)溢價(jià)的抉擇
直營(yíng)(自營(yíng))即快遞企業(yè)總部以自有品牌完成快遞服務(wù);加盟(特許加盟)即總部將品牌授權給加盟商完成快遞服務(wù)的部分環(huán)節(收派為主)。市場(chǎng)的廣泛認知是“順豐、德邦和中國郵政(未上市)屬于直營(yíng)模式，通達系屬于加盟模式”。
實(shí)際上，順豐伙伴計劃、德邦事業(yè)合伙人和郵政勞務(wù)外包都借鑒了加盟制的經(jīng)驗，以此強化成本控制和人員激勵。
根據隱山資本合伙人董中浪先生的觀(guān)點(diǎn)(全球智慧物流峰會(huì )：2019)，組織成本與服務(wù)溢價(jià)的匹配是商業(yè)模型成立的前提。高組織成本的直營(yíng)模式依賴(lài)高服務(wù)溢價(jià)傳導(高端產(chǎn)品/核心區域)，低組織成本的加盟模式則適應低服務(wù)溢價(jià)場(chǎng)景(低端產(chǎn)品/非核心區域)。
隨著(zhù)服務(wù)溢價(jià)和組織成本的變化，“最優(yōu)”商業(yè)模型在加盟和直營(yíng)之間動(dòng)態(tài)演繹。過(guò)去十年(2010-2020)，加盟組織成本與直營(yíng)服務(wù)溢價(jià)同步下降，表現為直營(yíng)模式市場(chǎng)份額下降(艾瑞咨詢(xún)：2011/2019 加盟制件量份額分別為 34%/20%)。我們分別以“代收貨款”和“電子面單”為例討論如下：
(1)服務(wù)溢價(jià)的下降：代收貨款。電商發(fā)展的早期，線(xiàn)上支付流程繁復且退款困難(由此誕生了支付寶)，消費者往往要求貨到付款;加盟模式代收貨款管控困難，履約成本和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險都很高。
京東自建物流的初衷是加速現金周轉降低財務(wù)風(fēng)險。隨著(zhù)消費者線(xiàn)上支付習慣的養成和退貨便利化，直營(yíng)模式“代收貨款”的服務(wù)溢價(jià)顯著(zhù)下降。
(2)組織成本的下降：電子面單與菜鳥(niǎo)指數。2014年，菜鳥(niǎo)聯(lián)合14家主流快遞公司推出公共電子面單平臺，奠定了快遞行業(yè)信息化的基礎。加盟模式依賴(lài)多主體協(xié)同，紙質(zhì)單據致過(guò)程難以跟蹤(責任劃分困難)，往往被動(dòng)尋求以罰代管。
以信息化為支撐，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )2015年7月正式推行菜鳥(niǎo)快遞指數評價(jià)體系(包含品牌認知、物流時(shí)效、派件服務(wù)、用戶(hù)評價(jià)、包裹追蹤等五大環(huán)節，又可細分為總部指標與網(wǎng)點(diǎn)指標)，推動(dòng)加盟制快遞提升全鏈路服務(wù)品質(zhì)。
快遞企業(yè)需要滿(mǎn)足客戶(hù)單點(diǎn)/多點(diǎn)發(fā)全國(c2c網(wǎng)絡(luò )型/b2c倉配型)的需求，這需要很高的網(wǎng)絡(luò )覆蓋度。截止2019年底，全國約3.9萬(wàn)個(gè)鄉鎮快遞覆蓋率達96%(郵政局);國內一線(xiàn)快遞網(wǎng)點(diǎn)數量約2-3萬(wàn)個(gè)，覆蓋幾乎全部縣級以上城市和主要鄉鎮。若采用直營(yíng)模式，考慮每一級有效管理邊界10-15人，則需要五級架構(德邦：總部=>事業(yè)部=>大區=>區域=>點(diǎn)部)。
中通2019年底網(wǎng)點(diǎn)約3萬(wàn)個(gè)，通過(guò)省區即可管理 4800 個(gè)一級加盟商，全網(wǎng)理論上僅需四級架構(總部=>省區=>一級加盟商=>點(diǎn)部)。因此，加盟制的組織成本顯著(zhù)低于直營(yíng)制，表現為更低的費用率。
2.國際慣例與成本優(yōu)化
(1)資源社會(huì )化：市場(chǎng)交易成本<內部組織成本
根據科斯的觀(guān)點(diǎn)，企業(yè)的邊界取決于市場(chǎng)交易成本和內部組織成本的比較。組織成本基于平均成本度量，但若市場(chǎng)上存在閑置資源，外部交易成本將可能基于邊際成本定價(jià)(另一種情況是外部資源效率更高)。
下沉市場(chǎng)(尤其是鄉鎮)件量分散且消費者對服務(wù)要求不高(價(jià)格敏感)，外部資源的成本顯著(zhù)低于自建資源。中通兔喜超市融合快遞站點(diǎn)和服務(wù)業(yè)態(tài)，降低末端派送成本的同時(shí)提高網(wǎng)點(diǎn)收益。
從更廣義的維度，三方物流(相較自建物流)的邏輯和加盟制資源社會(huì )化并無(wú)本質(zhì)差異。2019年11月，唯品會(huì )(vips us)關(guān)閉自營(yíng)品駿快遞，外包予順豐特惠專(zhuān)配產(chǎn)品(邊際成本定價(jià)的大網(wǎng)填倉件)，單位履約費用持續下降。
即使高度重視服務(wù)品質(zhì)的國際快遞，資源社會(huì )化亦不罕見(jiàn)。以fedex為例，fedex express以直營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)高端航空件，fedex ground則以加盟模式經(jīng)營(yíng)低端陸運件(fedex ground前身是roadway package system，后被fedex收購)，其定價(jià)僅為高端航空件的一半左右。
而通過(guò)將末端派送外包給 usps，fedex smartpost和ups surepost實(shí)現了價(jià)格帶的下沉。
(2)規避制度成本：社保vs工會(huì )
根據路哥創(chuàng )始人馮雷的觀(guān)點(diǎn)(物流生態(tài)升級與平臺定位/2017)，中國公路運輸呈現地上地下的“雙層結構”：1)地上部門(mén)可開(kāi)具發(fā)票，受到政府承認;2)地下部分滿(mǎn)足社會(huì )需求，但存在土地、社保、稅務(wù)等合規風(fēng)險，游離于體制外。
因此，中國物流企業(yè)(尤其中小企業(yè))規范性普遍較差，合規經(jīng)營(yíng)成本很高。以社保為例，假設加盟制快遞全網(wǎng)20萬(wàn)人(含快遞員)，社保成本5000元/年/人，10億級的成本是不小的負擔。加盟制則實(shí)現地上(快遞總部)和地下(加盟商)的連接，規避了大量成本。
在發(fā)達國家，對制度成本的規避同樣普遍存在。
美國三大快遞(fedex/ups/usps(未上市))工會(huì )勢力強大，高昂的人工成本推高快遞價(jià)格，且周末派送存在限制。亞馬遜(amznus)自建物流規避工會(huì )成本(亞馬遜無(wú)工會(huì ))，2019年在美國派送的件量同比增長(cháng)155%至19億件(pitney bows)，其電商自營(yíng)業(yè)務(wù)同期終止了和fedex的合約。
3.中國特色與生態(tài)系統
一個(gè)簡(jiǎn)化的快遞流程為：攬件=>支線(xiàn)運輸=>分撥=>干線(xiàn)運輸=>分撥=>支線(xiàn)運輸=>派送。即快遞服務(wù)在物理空間上為鏈狀結構，而酒店/零售等連鎖業(yè)態(tài)則呈現點(diǎn)狀結構。
即使局部市場(chǎng)，龐大的網(wǎng)絡(luò )才能滿(mǎn)足客戶(hù)點(diǎn)發(fā)全國的需求。因此，除了有限的區域內業(yè)務(wù)，跨區快遞服務(wù)依賴(lài)于總部和若干加盟商協(xié)作(類(lèi)似于鐵路跨局列車(chē))。以面單為核心，加盟制低成本解決了外源融資、柔性定價(jià)、內部管理等諸多難題，形成了中國特色的加盟制快遞生態(tài)系統。
(1)面單流轉：面單即“快遞服務(wù)中用以記錄收發(fā)件人、產(chǎn)品重量?jì)r(jià)格等信息的單據”。傳統面單為紙質(zhì)多聯(lián)單，在菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )和郵政局的大力推廣下，電子面單現已成為主流。對買(mǎi)家(收貨方)/賣(mài)家(發(fā)貨方)，面單扮演了商標的功能，同時(shí)承載了物流信息。
在直營(yíng)快遞內部，面單即紙質(zhì)物料(成本項)，功能頗為簡(jiǎn)單;但在加盟制網(wǎng)絡(luò )內，面單交易實(shí)現總部向一級加盟商，加盟商向次級加盟商的品牌授權(類(lèi)似于制造業(yè)貼牌)。面單費也是加盟制快遞總部的主要盈利來(lái)源，即面單在加盟制生態(tài)中扮演了名義貨幣的功能。
(2)外部融資：中國民營(yíng)快遞誕生于上世紀90年代初，融資難度很大(09年新郵政法才賦予民營(yíng)快遞合法身份)。加盟制(費用包干制)很大程度上是“發(fā)不出工資就不發(fā)工資”的被動(dòng)選擇。
從全網(wǎng)角度，特許加盟可視作特殊的“少數股權融資”：對外加盟(融資)=>業(yè)務(wù)擴張(市值增長(cháng))=>新加盟商加入(新一輪融資)，循環(huán)往復;面單費預付制則實(shí)現了總部向加盟商的短期債務(wù)融資?！俺淳W(wǎng)點(diǎn)”相當于建立了網(wǎng)點(diǎn)(加盟權)的二級交易市場(chǎng)，即虛擬資產(chǎn)證券化和有限泡沫化(金任群：通達系快遞路向何方/2019)。
加盟商的有序換手，既滿(mǎn)足了產(chǎn)業(yè)資本的退出需求，又實(shí)現了加盟商的優(yōu)勝劣汰。時(shí)至今日，隨著(zhù)通達總部上市反向收購加盟商，加盟制的融資功能趨于淡化。
(3)柔性定價(jià)：作為一種物流服務(wù)，快遞產(chǎn)品呈現零庫存(即時(shí)出清)、相對同質(zhì)化(市場(chǎng)競爭激烈)sku復雜(路由、貨品、規模等)、共同成本(分攤困難)等特征，柔性定價(jià)的難度非常大(可參考航空客運收益管理)。加盟模式下，總部根據自身戰略目標，確定加盟商任務(wù)指標和罰款獎勵政策，并將部分權限下放給省區;加盟商爭取總部支持，并根據政策和市場(chǎng)情況，自行靈活定價(jià)。
總部“定政策”和加盟商“要政策”產(chǎn)生內部博弈，各品牌加盟商在區域市場(chǎng)的博弈生成市場(chǎng)價(jià)格，解決了中心化定價(jià)的難題。加盟商通過(guò)自身社會(huì )關(guān)系(即互聯(lián)網(wǎng)語(yǔ)境下的“私域流量”)和網(wǎng)絡(luò )品牌獲客，降低了總部獲取客戶(hù)的成本(總部市場(chǎng)部也會(huì )向大客戶(hù)直銷(xiāo)，但中小客戶(hù)主要依賴(lài)加盟商獲客)。
(4)內部管理：加盟商內部則是典型的“熟人社會(huì )”(如親友關(guān)系)，大幅降低了信任和監督成本，甚至無(wú)需契約化管理。在快遞旺季，普遍的場(chǎng)景是全家一起上陣，管理形態(tài)和通常意義上的企業(yè)有很大差異。
自激勵的驅動(dòng)下，加盟商持續降低成本，實(shí)現利潤的最大化?！霸谥袊约鹤隼习迨?4小時(shí)都在想怎么賺錢(qián)，給公司干便少了積極性，給公司干和給自己干潛能的發(fā)揮天壤之別”。(尹軍平：鐘鼎深耕物流供應鏈的這7年/2017)
(5)生態(tài)系統：以面單為核心，加盟制快遞總部和加盟商形成了獨特的央地關(guān)系：1)總部(中央)主要盈利源于面單費(鑄幣稅)，件量增速(貨幣政策)管總量，有償派費、罰款返利等(財政政策)調結構;2)加盟商(地方)承認總部的鑄幣權和二次分配權，以此交換品牌授權、網(wǎng)絡(luò )支持和剩余索取權(區域自治權)。
“教科書(shū)般的金融工具的創(chuàng )造和應用，從最初的眾籌眾包、到虛擬資產(chǎn)證券化、到有限規模的泡沫化，然后是資本市場(chǎng)的標準融資并實(shí)現 ipo，進(jìn)而獲得更多的融資工具和手段，環(huán)環(huán)相扣，一氣呵成?！?金任群：通達系快遞路向何方/2019)下一章，我們詳細討論加盟制快遞演繹的三個(gè)階段。
02
歷史如何演繹?
面單是加盟制快遞生態(tài)的“名義貨幣”。以面單為核心，加盟制快遞總部和加盟商形成了獨特的央地關(guān)系：1)總部扮演宏觀(guān)調控職能，件量增速和轉移支付分別對應總量性“貨幣政策”和結構性“財政政策”，盈利源于表現為面單費的鑄幣稅;2)加盟商承認總部的鑄幣權和二次分配權，以此交換區域自治權(品牌授權/網(wǎng)絡(luò )支持/剩余索取權)。
在網(wǎng)絡(luò )為王的時(shí)代，網(wǎng)絡(luò )先發(fā)優(yōu)勢與大加盟商開(kāi)疆拓土擴張版圖，先發(fā)致勝。
在成本為王的時(shí)代，以干線(xiàn)分撥直營(yíng)化為基礎(中央集權)，成本領(lǐng)先與價(jià)格戰擴張市場(chǎng)份額，后進(jìn)者彎道超車(chē)。
在產(chǎn)品為王的時(shí)代，精細化管理與服務(wù)溢價(jià)夯實(shí)產(chǎn)品力，強者恒強。
加盟1.0：網(wǎng)絡(luò )為王，先發(fā)致勝
早期的加盟網(wǎng)絡(luò )是類(lèi)似“六國合縱”的松散組織?？偛坎⒉豢刂品謸苤行暮透删€(xiàn)運力等核心資產(chǎn)，主要負責加盟招商、內部協(xié)調等事宜。除所在區域外，總部對全網(wǎng)的控制非常有限(全網(wǎng)虛擬股份稀釋嚴重)，加盟商倒戈的狀況時(shí)有發(fā)生(甚至引發(fā)治安事件)。
總部收入和利潤主要源于面單費，鑄幣稅機制導致總部天然有超發(fā)面單的傾向，引發(fā)經(jīng)濟學(xué)上的通貨膨脹，表現為末端價(jià)格戰。
以通達系起家的江浙滬文件快遞為例，單票價(jià)格從2001年的約10元下降至2005年的約6元(90年代初一度達到上百元)，凈利率從約70%下降至約15%(中國民營(yíng)快遞現狀與發(fā)展趨勢/2006)。
2005年，圓通和淘寶簽約，成為后者最主要的線(xiàn)下物流供應商，并大幅下調電商件“起步價(jià)”(從20元以上下降至約12元)，首次掀起行業(yè)性的價(jià)格戰。借助和淘寶的深度合作，圓通(2000年成立)件量迅速進(jìn)入第一梯隊。
有別于其它連鎖業(yè)態(tài)，物流業(yè)除了上下之間的縱向聯(lián)系，還存在密切的橫向聯(lián)系。
根據梅特卡夫(metcalfe)法則，網(wǎng)絡(luò )價(jià)值以用戶(hù)數量的平方增長(cháng)，背后的數學(xué)原理是n個(gè)節點(diǎn)連接的組合數=n×(n-1)/2。
新的連接可以產(chǎn)生新的需求：網(wǎng)絡(luò )中節點(diǎn)增加，提高了網(wǎng)絡(luò )通達性，進(jìn)而產(chǎn)生新的需求，還提高了網(wǎng)絡(luò )對新節點(diǎn)的吸引力。
在物流產(chǎn)品五大核心競爭力(時(shí)效、網(wǎng)絡(luò )、服務(wù)、品質(zhì)、成本)中，賣(mài)家早期的痛點(diǎn)在于網(wǎng)絡(luò )。穩定“幣值”(快遞價(jià)格)的關(guān)鍵在于網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，這取決于品牌的招商能力。
而對于準備入場(chǎng)的加盟商，存量網(wǎng)絡(luò )的深度是其考慮的首要問(wèn)題。因此，在網(wǎng)絡(luò )為王的時(shí)代，申通的先發(fā)優(yōu)勢非常明顯：網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢=>吸引優(yōu)秀加盟商=>二級加盟深耕網(wǎng)絡(luò )=>網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢擴大=>對加盟商吸引力更強。
借助網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢，申通末端價(jià)格相對同業(yè)擁有溢價(jià)(類(lèi)似當下的中通)，其“保價(jià)件”(特殊面單)的產(chǎn)品力接近直營(yíng)快遞時(shí)效件。
加盟制早期實(shí)行派送費互免，即全網(wǎng)不收取派送費，這是一種獎勵先進(jìn)的政策(金任群：快遞從業(yè)20年紀念/2013)?；谟邢拶Y源和公平考量，總部亦不過(guò)多干預加盟商運營(yíng)，我們稱(chēng)為“無(wú)為財政”(二次分配很少)。
派送費互免刺激了加盟商攬件熱情，對件量規模擴張意義重大，時(shí)至今日“派費包倉”(類(lèi)似于派費包干)仍然是起量的重要手段。但另一方面，派送費互免形成了“重攬件，輕派送;重銷(xiāo)售，輕運營(yíng)”的激勵導向，也埋下了網(wǎng)絡(luò )不平衡的隱患。
加盟2.0：成本為王，彎道超車(chē)
中國電商行業(yè)普遍實(shí)行包郵模式(拼多多強制包郵，而買(mǎi)家單獨支付的運費也并不掛鉤實(shí)際快遞費)：1)改善消費者購物體驗(雖然快遞費仍由消費者最終負擔);2)賣(mài)家向品牌快遞/加盟商集采快遞服務(wù)，壓低快遞價(jià)格的同時(shí)提升操作效率。
包郵模式下(或快遞費和商品價(jià)格未分離)，賣(mài)家成為快遞服務(wù)的實(shí)際采購方和付費方，即電商快遞是一種2b服務(wù)，賣(mài)家盈利是快遞需求成立的前提(賣(mài)家利潤=毛利-銷(xiāo)售費用-管理費用)。
隨著(zhù)電商競爭激烈，以及線(xiàn)下效率改善，電商賣(mài)家毛利持續下降;而平臺貨幣化率(take rate)提升增加了賣(mài)家流量成本;快遞降價(jià)成為賣(mài)家控制成本的重要手段。
2008-2019年，國內快遞件均價(jià)從17.4元下降56%至7.4元(郵政局：包含商務(wù)件和個(gè)人散件)。低廉的快遞費使得拼多多低客單價(jià)商品包郵成為可能，這是中國電商滲透率和快遞件量規模遠高于美國的關(guān)鍵原因。
根據拼多多2018年的調研，平臺賣(mài)家平均凈利率僅為2.5%(客單價(jià)40對應利潤約1元/單)，賣(mài)家對快遞價(jià)格非常敏感。
來(lái)自電商的降價(jià)壓力倒逼快遞企業(yè)降低成本，首當其沖的則是轉運中心和干線(xiàn)運輸環(huán)節的直營(yíng)化。2003年，韻達在全行業(yè)率先建設分撥中心;2005年，中通在全行業(yè)率先開(kāi)行省際班車(chē)。
從“輕資產(chǎn)輕運營(yíng)”到“重資產(chǎn)重運營(yíng)”，加盟制快遞總部逐步承擔樞紐分撥和干線(xiàn)運輸功能。面單費仍然是加盟制總部主要盈利來(lái)源，但鑄幣成本在紙質(zhì)物料(幾乎零成本)之上增加了運輸中轉成本，即總部功能頗為類(lèi)似金屬貨幣的發(fā)行。
毫無(wú)疑問(wèn)，加盟制總部需要持續降低干線(xiàn)運輸與分撥成本：1)分撥：集中操作，自動(dòng)化代替人工;2)干線(xiàn)運輸：路由優(yōu)化、精細化管理、車(chē)隊直營(yíng)化、車(chē)輛大型化和裝載率的提升。
另一方面，隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )的擴張，派費互免的弊端日益突出：1)派費互免產(chǎn)生了“重攬收，輕派送”的導向，不利于服務(wù)品質(zhì)提升，也導致收派雙方利益分配不平衡(有利于攬件方，但不利于派件方);2)中國經(jīng)濟內生不平衡(2019年?yáng)|部占全國攬件量的80%)，派費互免下東部加盟商利潤豐厚但中西部加盟商生存困難。
但無(wú)論轉運中心和干線(xiàn)的直營(yíng)化，還是有償派費，都意味著(zhù)網(wǎng)絡(luò )內部利益的二次分配(類(lèi)似財政政策轉移支付)，執行的過(guò)程困難重重。
2008年，中通在全網(wǎng)率先啟動(dòng)“有償派送”方案，將全網(wǎng)劃分為若干個(gè)派費等級;隨后啟動(dòng)二級中轉補貼，顯著(zhù)提升了欠發(fā)達地區的運營(yíng)水平。借助內部利益平衡，中通起網(wǎng)初期(2002-2009)基礎相對薄弱，但覆蓋面相當且欠發(fā)達地區略強，為趕超奠定了基礎。
隨著(zhù)精細化運營(yíng)的推進(jìn)，大加盟商各自為政已經(jīng)影響到總部對全網(wǎng)的控制。2010年前后，通達系總部相繼啟動(dòng)核心加盟商收購，原有加盟商退出或進(jìn)入總部擔任職業(yè)經(jīng)理人。中通換股收購方式較同業(yè)現金收購最大限度讓利給加盟商：以各加盟商件量為評估基準，總部原股東壓縮股份作為收購對價(jià)。
2013年，在完成核心加盟商收購和干線(xiàn)車(chē)隊降本的基礎上，中通啟動(dòng)了價(jià)格戰，件量規模持續趕超并于16年奪冠。作為“通達系”老大哥，申通加盟商實(shí)力最強，但全網(wǎng)整合的進(jìn)程也最慢，其網(wǎng)絡(luò )優(yōu)勢逐步丟失而成本劣勢逐步顯現。
加盟3.0：產(chǎn)品為王，強者恒強
傳統快遞面單為紙質(zhì)多聯(lián)單，需要寄件人手工填寫(xiě)，“錄單員”將信息手工錄入電腦，“補碼員”(俗稱(chēng)“大頭筆”)手工填寫(xiě)代碼(分區，類(lèi)似郵政編碼)。
紙質(zhì)面單通過(guò)“多聯(lián)復寫(xiě)”確?？旒畔⒌囊恢滦?，各方分別留存面單聯(lián)作為合同憑據，但仍存在信息泄露、成本高、處理復雜、單號無(wú)法復用等問(wèn)題。
2012 年，電子面單首次出現，但推廣速度較慢。2014年5月，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )聯(lián)合14家主流快遞公司推出公共電子面單平臺，大幅提升了電子面單的使用率(郵政局：2019年底達98%)。
相較紙質(zhì)手寫(xiě)面單，電子面單通過(guò)熱敏紙打印輸出紙質(zhì)物流面單，成本低效率高。以電子面單為基礎，結合地址庫、語(yǔ)義識別、三段碼邏輯等，奠定了快遞行業(yè)信息化的基礎，我們稱(chēng)為快遞行業(yè)的“電子貨幣”時(shí)代。通過(guò)三聯(lián)單=>兩聯(lián)單=>一聯(lián)單的進(jìn)化，單票面單成本持續下降。
2018年下半年以來(lái)，由于通達系中排名靠后的申通/圓通/百世發(fā)力，快遞行業(yè)價(jià)格戰再度加劇(參見(jiàn)圖表27)。除最大限度降低干線(xiàn)運輸和中轉成本，主要快遞企業(yè)從2q19下調了派費(將價(jià)格戰壓力向派送端傳導)，并加大非上門(mén)派送(到柜/到站)比例。
進(jìn)入2020年，一季度受疫情影響加盟制快遞產(chǎn)能不飽和，價(jià)格戰不顯著(zhù)但經(jīng)營(yíng)壓力很大;二三季度伴隨極兔(未上市)等新勢力起網(wǎng)，行業(yè)經(jīng)歷有史以來(lái)最嚴重的價(jià)格戰。
菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )原副總裁史苗年初在百世全國網(wǎng)絡(luò )大會(huì )“從過(guò)去的趨勢來(lái)看，以前是打小半年停大半年19年基本打大半年停小半年，20年搞不好要打全年?！钡呐袛嗾蔀楝F實(shí)。價(jià)格戰疊加降派費，末端網(wǎng)絡(luò )不穩定顯著(zhù)加劇;即使以網(wǎng)絡(luò )穩定著(zhù)稱(chēng)的中通，站點(diǎn)停擺的狀況亦不時(shí)見(jiàn)諸報端。
深度價(jià)格戰的情況下，精確掌握網(wǎng)點(diǎn)、二級承包區，乃至末端快遞員的經(jīng)營(yíng)/生活狀況尤為關(guān)鍵。如前文所述，由于加盟商獨立經(jīng)營(yíng)，總部難以精確掌握其財務(wù)狀況(從博弈角度，加盟商并不希望總部掌握其真實(shí)經(jīng)營(yíng)情況);快遞員作為加盟商的員工，并不直接和總部結算收入。
中通正在推進(jìn)“運行扁平”與“直鏈末端”：扁平化管理壓減層級，逐步實(shí)現總部政策、結算、行為和信息直鏈末端，實(shí)現對薄弱環(huán)節的精準支持(精準的財政政策)。
與此同時(shí)，總部需要承擔更大的責任，中通還在推進(jìn)末端建設和網(wǎng)點(diǎn)賦能：1)2022年完成12萬(wàn)個(gè)末端網(wǎng)點(diǎn)建設，加大非上門(mén)派送比例降低成本。
2)加大加盟商自動(dòng)化分揀和場(chǎng)站建設，降低成本。一種新的“加盟模式”也在探索之中：總部以固定資產(chǎn)(車(chē)輛、設備、場(chǎng)地等)和加盟主體合資成立加盟商，兼顧直營(yíng)體系的投資能力和加盟商的管理優(yōu)勢。
02
未來(lái)如何破局?
互聯(lián)網(wǎng)巨頭對物流的滲透持續增強，電商快遞首當其沖。憑借強大的融資能力、企業(yè)文化和耕耘數十年的ov線(xiàn)下資源，極兔實(shí)現快速起網(wǎng)/起量，將電商快遞的競爭引入持久戰。
投資者擔憂(yōu)電商快遞成為巨頭的戰場(chǎng)，市場(chǎng)出清被無(wú)限推遲，而豐網(wǎng)(未上市)和京喜(未上市)為代表的新勢力亦摩拳擦掌。社區團購基于團長(cháng)為核心的加盟生態(tài)，證明了生鮮深度線(xiàn)上化的可能性，投資者開(kāi)始憧憬快消品和農業(yè)渠道革命。計劃性消費習慣的養成對傳統快遞意味風(fēng)險和機遇，回歸用戶(hù)價(jià)值是唯一路徑。
當下的電商快遞已經(jīng)呈現內卷化特征，供給創(chuàng )造需求或是湮滅出清考驗著(zhù)企業(yè)家精神。從快遞到綜合物流，再到綜合供應鏈服務(wù)，商業(yè)模式的升級意味著(zhù)更大的機遇。
挑戰之一：巨頭入侵管道化
無(wú)界零售(新零售)意味著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰場(chǎng)從線(xiàn)上向全渠道擴張。除了巨頭相互需要安全邊界，而部分品牌商建立了緩沖區，我們尚未見(jiàn)到能抗衡這種趨勢的力量(或許是反壟斷約束)?！吧塘鳑Q定物流”意味著(zhù)物流在和商流的博弈中居于弱勢，電商巨頭與快遞企業(yè)盈利規模對比可見(jiàn)端倪。
以阿里巴巴為例，雖然面臨反壟斷壓力，但其打造“資金流”+“信息流”+“物流”閉環(huán)的戰略目標并未變化。下沉/農產(chǎn)品電商、外賣(mài)、社區團購等增量業(yè)務(wù)對供應鏈和履約能力提出了更高要求，巨頭滲透物流的態(tài)勢前所未有。
如前文所述，亞馬遜自建物流已經(jīng)對美國三大快遞產(chǎn)生不小的沖擊(固然存在特殊因素)。
過(guò)去十年，商流(尤其菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò ))加速了加盟制快遞經(jīng)驗和技術(shù)擴散，使得加盟模式相較直營(yíng)模式性?xún)r(jià)比大幅提升(服務(wù)改善，價(jià)格下降)。但從產(chǎn)業(yè)鏈角度，商流過(guò)度介入無(wú)疑會(huì )壓制快遞企業(yè)的獨立發(fā)展空間，典型案例是即時(shí)物流市場(chǎng)。
在阿里生態(tài)系統中，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )承擔了物流基礎設施的功能，我們認為其戰略目標包括：1)行業(yè)標準的制定者和監管者，促進(jìn)電商物流變革升級;2)成為阿里對抗非淘系電商的戰略資源。由于缺乏線(xiàn)下運營(yíng)經(jīng)驗等因素，菜鳥(niǎo)網(wǎng)絡(luò )“重構”快遞企業(yè)的設想未能實(shí)現;但加強對“四通一達”的控制符合其戰略意圖。
對于互聯(lián)網(wǎng)巨頭，快遞意味著(zhù)供應鏈基礎設施和履約能力，其戰略?xún)r(jià)值甚至超過(guò)通常意義上的流量入口。一個(gè)極限假設是：菜鳥(niǎo)控制通達系后切斷競爭對手的物流，其攻擊力將遠超“二選一”(當然，我們認為這種情況發(fā)生的概率很小，也勢必引發(fā)政策干預)。極兔快遞和拼多多千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系亦耐人尋味。
投資者的擔憂(yōu)在于：快遞成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的戰略資源。我們稱(chēng)為快遞企業(yè)的“管道化”，即逐步喪失消費者觸點(diǎn)，成為電商平臺的履約工具。值得關(guān)注的是，降派費壓力下，快遞企業(yè)普遍提升非上門(mén)派送比例(我們估計3q20約為40%)，實(shí)質(zhì)上加劇了行業(yè)的“管道化”。
由于巨頭不關(guān)心利潤，“管道化”下行業(yè)難以出清，優(yōu)酷(未上市)/愛(ài)奇藝(iq us)/騰訊視頻(未上市)為代表的的長(cháng)視頻網(wǎng)站則是前車(chē)之鑒。
挑戰之二：低端市場(chǎng)內卷化
從全球來(lái)看，疫情加劇了社會(huì )的貧富分化，消費升級與消費降級并存。國內快遞市場(chǎng)分化加?。?)低端電商件陷入激烈的價(jià)格戰(參考圖表27)，2)高端電商件、商務(wù)件等細分市場(chǎng)競爭相對溫和。加盟制快遞加盟商首當其沖，總部基于網(wǎng)絡(luò )穩定考量加大了補貼力度，盈利顯著(zhù)承壓;申通快遞總部3q20首虧，印證了市場(chǎng)的慘烈程度。
加盟制快遞的成本和時(shí)效均與件量高度相關(guān)：1)件量規模效應降低成本，2)更高的件量規模和頻次改善時(shí)效;賣(mài)家的高價(jià)格敏感度意味著(zhù)降價(jià)能夠快速起量。
因此，低端快遞市場(chǎng)很容易進(jìn)入“資本開(kāi)支=>產(chǎn)能過(guò)剩=>價(jià)格戰=>新一輪資本開(kāi)支”的惡性循環(huán)，我們稱(chēng)為“內卷化”。
由于網(wǎng)絡(luò )效應和規模效應的存在，海外快遞市場(chǎng)普遍形成寡頭壟斷格局(美國/日本均為 2 家市場(chǎng)化快遞+1 家郵政)，中國加盟制快遞自然競爭的終點(diǎn)或將類(lèi)似。但無(wú)論供給創(chuàng )造需求或是湮滅出清都考驗著(zhù)企業(yè)家精神，互聯(lián)網(wǎng)巨頭的立場(chǎng)亦是我們不得不考慮的變量。
雖然淘系和京東并未對極兔開(kāi)放，價(jià)格戰亦堪稱(chēng)史上最激烈，加之通達系嚴禁“代派”，但極兔的攻勢似乎未受影響。這無(wú)疑加劇了電商快遞的“內卷化”，而“京喜”和“豐網(wǎng)”亦虎視眈眈。
極兔的擴張速度顛覆了市場(chǎng)對電商快遞的認知：半年覆蓋全國省市(3月起網(wǎng)/9月完成)，不到一年件量進(jìn)入第一梯隊，兩年目標趕超通達。投資者的擔憂(yōu)在于：通達系數十年建立的護城河是否已經(jīng)千瘡百孔?
快遞行業(yè)護城河主要源于“網(wǎng)絡(luò )效應”和“規模效應”，首先需要建立大范圍軸輻式網(wǎng)絡(luò )(寬護城河)，而且需要充足的件量和長(cháng)期學(xué)習，單位成本才能接近行業(yè)領(lǐng)先水平(護城河越挖越寬)。如前文所述，一線(xiàn)快遞末端網(wǎng)點(diǎn)約 2-3 萬(wàn)個(gè)。
通達系以桐廬幫為紐帶，歷時(shí)數十年優(yōu)勝劣汰形成加盟網(wǎng)絡(luò );即使資金充裕但缺乏線(xiàn)下資源的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，起網(wǎng)的難度非常大(超過(guò)外賣(mài))。一旦起網(wǎng)受挫，將會(huì )陷入“產(chǎn)品體驗不佳=>起量困難=>加盟商虧損退網(wǎng)”的惡性循環(huán);若通達系再發(fā)動(dòng)價(jià)格戰“半渡而擊”，起網(wǎng)瀕臨失敗。
極兔全國起網(wǎng)大量借助ov渠道資源(深度網(wǎng)絡(luò )+資金實(shí)力+文化認同)，這樣的稟賦難以復制。強大的融資能力意味著(zhù)極兔和通達的競爭進(jìn)入“持久戰”。我們的微觀(guān)調研表明：1)極兔末端價(jià)格略低于百世，品牌力偏低;2)快速擴張管理偏粗放，推測其單位成本顯著(zhù)高于通達系。極兔的擴張加劇了市場(chǎng)“內卷化”，但我們并不認為下一個(gè)極兔會(huì )很快出現!
機遇之一：社區團購新商流
“高頻打低頻”是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的慣用策略。生鮮因其高頻、剛需的特征，是電商巨頭一直覬覦的市場(chǎng)。但低客單、非標(sku 復雜)、獲客和履約成本高導致生鮮(乃至快消品)線(xiàn)上滲透率很低。社區團購的特點(diǎn)是：
1)前端通過(guò)團長(cháng)的私域流量(主要基于微信生態(tài))獲客，降低銷(xiāo)售成本;
2)預售制降低庫存風(fēng)險;
3)自提/團長(cháng)派送降低平臺履約成本。
興盛優(yōu)選(未上市)深耕湖南市場(chǎng)讓巨頭看到低線(xiàn)城市(甚至鎮、村)生鮮線(xiàn)上化的可能性，阿里(baba us)、美團(3690 hk)、滴滴(未上市)等巨頭相繼殺入。簡(jiǎn)化的社區團購物流模式為：商品入庫=>人工分揀=>配送至前置倉/網(wǎng)格倉=>二次人工分揀=>配送至團長(cháng)=>用戶(hù)自提/團長(cháng)派送。
“計劃性需求(延遲滿(mǎn)足和反向保險)可以降低生產(chǎn)的不確定性，提高資源和資本配置效率，即更廉價(jià)的商品”(黃崢：把“資本主義”倒過(guò)來(lái)/2018)。
而當下的網(wǎng)絡(luò )型/倉配性快遞，本質(zhì)上是滿(mǎn)足“非計劃性需求”的物流。由于需求未被計劃，因此需要快：
1)時(shí)效在菜鳥(niǎo)指數權重占比50%;
2)高頻次的派送系統，從一天一派到兩派/三派，甚至時(shí)效件業(yè)務(wù)的五到六派，但成本控制和配送窗口不匹配又導致大量快遞到柜/到站(非上門(mén)服務(wù));
3)rdc/前置倉模式通過(guò)商品前置提升時(shí)效，但庫存管理困難。
社區團購物流和快遞物流的主要區別：
1)社區團購主要采用人工分揀，快遞樞紐中心大量使用自動(dòng)分揀，而網(wǎng)點(diǎn)/承包區通過(guò)半自動(dòng)設備輔助人力。
2)網(wǎng)絡(luò )型快遞“快進(jìn)快出”，倉儲面積很小，典型布局為操作場(chǎng)上方設置倉儲;社區團購需要較大的倉儲面積(萬(wàn)平中心倉和500-1000平網(wǎng)格倉)。
因此，社區團購生鮮和快遞包裹操作上無(wú)法混流(包裝型快消品可以進(jìn)入快遞系統)，即類(lèi)似快遞快運分場(chǎng)操作。對于快遞加盟商，網(wǎng)格倉和末端城配意味著(zhù)新的機會(huì );快遞站點(diǎn)/快遞員也適宜擔任團長(cháng)的角色。
從長(cháng)期看，隨著(zhù)團長(cháng)的獲客功能逐步剝離(聚焦履約)，快遞站點(diǎn)和社區團購末端具備融合基礎;而快遞也可承擔社區團購的宅配功能(目前主要為上門(mén)自提或團長(cháng)派送)。
當下，社區團購和傳統電商品類(lèi)差異顯著(zhù);而消費者“計劃性需求”和“自提”習慣是否會(huì )遷移仍需觀(guān)察。但從物流模式看，計劃性需求與非計劃性需求可以采用完全不同的組織方式。
以干線(xiàn)運輸為例，計劃性需求可以借助自建運力(雙向穩定)或者外部車(chē)隊(單向)，而臨時(shí)性需求則適宜于網(wǎng)絡(luò )貨運。
如果需求可以被計劃，或將帶來(lái)快遞物流模式的變革，例如末端定期集約化配送取代高頻配送。新的商流往往衍生出新的物流，甚至反向推動(dòng)傳統物流的演繹，我們對此保持密切的跟蹤和觀(guān)察。
機遇之二：綜合物流新時(shí)代
基于產(chǎn)業(yè)鏈位置，供應鏈可分為產(chǎn)業(yè)供應鏈(b2b)與消費供應鏈(b2b/b2c)兩大類(lèi)，映射至物流業(yè)則表現為公斤段的差異(整車(chē)=>大票零擔=>小票零擔=>快遞)，即時(shí)配送則伴隨本地生活和近場(chǎng)零售興起。
以零售供應鏈為例，隨著(zhù)商流趨于多元化，中立第三方垂直供應鏈服務(wù)的價(jià)值逐步顯現：1)多渠道供應鏈的完整統一;2)社會(huì )資源最優(yōu)(自建物流則往往是局部最優(yōu));3)同類(lèi)業(yè)務(wù)充分隔離和跨品類(lèi)柔性擴展。
從運維角度，我們將物流業(yè)劃分為操作層、產(chǎn)品層、產(chǎn)品集成商、合同物流和供應鏈服務(wù)五層，標準化程度依次下降。
根據艾瑞數據，隨著(zhù)物流外包習慣的培養(提高效率降低成本)，國內第三方物流市場(chǎng)規模將從2019年的1.9萬(wàn)億增加至2024年的2.9萬(wàn)億(cagr=8.7%)，滲透率從16年的10.5%提升2024年的14.1%。
與此同時(shí)，客戶(hù)將傾向于選擇覆蓋范圍最廣，能夠提供綜合管理、成本效益和標準化服務(wù)的綜合物流服務(wù)商以降低成本。領(lǐng)先的加盟制快遞企業(yè)因其品牌聲譽(yù)、網(wǎng)絡(luò )基礎設施、強大的資金實(shí)力、成熟的管理理念及領(lǐng)先的it能力，有資格成為綜合物流參與者。
另一方面，我們認為中國物流業(yè)很可能具備全球競爭力。雖然物流業(yè)壁壘低于科技、消費等業(yè)態(tài)，但高度市場(chǎng)化的環(huán)境有利于后發(fā)者追趕，企業(yè)跨地域和跨產(chǎn)品的擴張也相對容易。我們很難指望境外消費者快速接受微信和茅臺，但外資企業(yè)接受高性?xún)r(jià)比的中國物流服務(wù)則相對容易。良好的服務(wù)意識、人口紅利和龐大的國內市場(chǎng)都為中國物流企業(yè)彎道超車(chē)提供了機遇(此部分借鑒《選股方法論與制造業(yè)投資邏輯》韓冬/2020)。
(1)優(yōu)秀的服務(wù)響應：海外企業(yè)重視福利(工會(huì )制度、不加班等)，譬如周末服務(wù)早已成為國內快遞業(yè)的基準服務(wù)，國際三大快遞還處于推廣階段。
(2)人口紅利：低端勞動(dòng)力和工程師成本仍顯著(zhù)低于海外。
(3)龐大的國內市場(chǎng)：中國擁有龐大的國內物流市場(chǎng)，規模效應非常顯著(zhù)，為巨頭的國際化提供了試錯的土壤。
實(shí)際上，由于國內殘酷的競爭環(huán)境(市場(chǎng)不規范也是重要原因)，外資物流企業(yè)在中國的本土化大都宣告失敗。以國際三大快遞為例，其本土化業(yè)務(wù)(中國國內快遞)在牌照開(kāi)放后處于式微狀態(tài);低端國際快遞(電商包裹等)亦處于收縮態(tài)勢，但國際時(shí)效件(tdi)地位仍然穩固。
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