倉儲式會(huì )員店賽道要變天了。 過(guò)去幾年，在電商、社區團購對實(shí)體零售的沖擊下，一些老牌商超玩家囿于業(yè)績(jì)下挫，開(kāi)始入局倉儲會(huì )員店尋求新的增長(cháng)，華聯(lián)、家樂(lè )福、家家悅就是個(gè)中典型，它們的首家倉儲會(huì )員店均在去年完成開(kāi)業(yè)。與此同時(shí)，新銳玩家盒馬、fudi也不甘示弱，前者在8個(gè)月內密集開(kāi)了7家店，主要集中于長(cháng)三角區域;后者第二家店剛剛落地北京順義。 倉儲會(huì )員店起源于美國，不同于傳統零售，核心在于賺取商品差價(jià)，扮演著(zhù)消費者交易對手的角色，倉儲會(huì )員店把自己定位為用戶(hù)的“受托人”，定位中高消費客群，由傳統零售商品差價(jià)模式轉變?yōu)闀?huì )員服務(wù)模式，通過(guò)極致的低毛利、高周轉以及會(huì )員費收入以賺取利潤。 就眼下競爭格局來(lái)看，國內倉儲會(huì )員賽道已經(jīng)進(jìn)入“三國殺時(shí)代”：以costco、山姆為代表的國外玩家，以盒馬為代表的新勢力。 這三家，在能力側各有千秋，但就前段時(shí)間被爆出的山姆“退卡潮”來(lái)看，海外勢力的傲慢和國潮的興起，反而給國內玩家創(chuàng )造了發(fā)展空間，侯毅(盒馬ceo)也曾公開(kāi)談到，“零售的本質(zhì)就是開(kāi)零售業(yè)需要店?！睋Q句話(huà)說(shuō)，在未來(lái)，誰(shuí)能打造出更懂中國消費者的會(huì )員店，誰(shuí)將會(huì )勝出，而這將十分考驗玩家的本土化和差異化運營(yíng)能力。為此，這篇文章我們將主要探討：
如何判斷一家倉儲會(huì )員店的價(jià)值曲線(xiàn)?
倉儲會(huì )員店如何避免互聯(lián)網(wǎng)式“規模陷阱”?
嘗試探討倉儲會(huì )員店的可能性終局。
01
場(chǎng)景訂閱時(shí)代
單從倉儲會(huì )員業(yè)態(tài)來(lái)看，國內和國外有著(zhù)本質(zhì)上的區別。
國外的倉儲會(huì )員店大都誕生于20世紀90年代：costco和山姆成立于1983年，bj’s wholesale成立于1984年。彼時(shí)美國正處于嚴重的滯脹階段，高失業(yè)率和通貨膨脹并存，在這個(gè)背景下，消費者多為價(jià)格敏感型，一個(gè)典型的例子，costco發(fā)展初期并沒(méi)有帶著(zhù)中產(chǎn)和小資的標簽。 反觀(guān)國內，某種程度上，倉儲會(huì )員店的演化和迭代，大多是在新零售業(yè)態(tài)的基礎上，從雙軌制付費會(huì )員和免費會(huì )員機制，逐漸向單軌制會(huì )員演進(jìn)。 自2016年新零售概念出現以來(lái)，行業(yè)正經(jīng)歷著(zhù)三個(gè)發(fā)展階段： 第一階段是作為一種新型渠道形態(tài)覆蓋特定市場(chǎng)，無(wú)論是阿里巴巴系的“盒馬鮮生”，還是京東系的永輝“超級物種”，都是以覆蓋新型細分市場(chǎng)的形式出現的;第二階段是全面提升零售效率的階段，“小米之家”開(kāi)出不久，就實(shí)現了 20 萬(wàn)以上的坪效，這幾乎是傳統零售業(yè)無(wú)法企及的高度;第三階段是滿(mǎn)足消費者全場(chǎng)景需求的商業(yè)形態(tài)，相對于傳統零售而言，需要來(lái)一場(chǎng)體驗上場(chǎng)景革命。 回歸到倉儲會(huì )員店上，這背后反映的，其實(shí)是商超消費市場(chǎng)正從過(guò)去的“以產(chǎn)品為中心”變?yōu)椤耙韵M場(chǎng)景為中心”，而單軌制會(huì )員的根本，在于它不再像傳統商超依賴(lài)差價(jià)獲取利潤，而是以嚴選的方式篩選品質(zhì)更高的產(chǎn)品，縮短消費者決策時(shí)間，不同的是，國內倉儲會(huì )員店多了一些“本土化升級”的色彩。 如果從表面上看，你可能會(huì )覺(jué)得倉儲會(huì )員店是一種噱頭，但實(shí)際上，它核心在于滿(mǎn)足消費者高性?xún)r(jià)比和線(xiàn)下場(chǎng)景體驗的需求，更像是一種場(chǎng)景訂閱，玩家的護城河壁壘包括但不局限于“精選sku”、“成本管理”、“供應商資源調動(dòng)”、“自有品牌構建”等維度攻堅。 這也解釋了，為什么直到去年國內倉儲會(huì )員店才開(kāi)始出圈：一方面，老牌商超老套的經(jīng)營(yíng)模式已經(jīng)不能滿(mǎn)足一、二線(xiàn)人們的新需求;另一方面，以山姆為代表的海外勢力不熟悉國內零售業(yè)態(tài)，表現出一定程度上的水土不服。 這里我們要提一下盒馬，其實(shí)時(shí)間倒推回三年前，盒馬未必能做成會(huì )員店。過(guò)去五年，盒馬在自有商品(pb)、從零搭建國內和全球貨源的供應鏈以及各類(lèi)基于一日三餐食品和門(mén)店運營(yíng)經(jīng)驗的打磨，這些都是盒馬跑通會(huì )員倉儲店的壓艙石，盒馬也從過(guò)去“單一的”鮮生門(mén)店模式，變成了如今的“多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展模式”。 正如克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng )新者的窘境》一書(shū)中談到，“產(chǎn)品結構的背后是價(jià)值網(wǎng)絡(luò )，而價(jià)值網(wǎng)絡(luò )決定了企業(yè)必須提供何種產(chǎn)品和服務(wù)以解決客戶(hù)的問(wèn)題，隨著(zhù)在某個(gè)特定的網(wǎng)絡(luò )內逐漸積累的經(jīng)驗，它們很可能會(huì )形成符合該價(jià)值網(wǎng)絡(luò )獨特要求的能力、組織以及文化?！?br>02
規模陷阱的誘惑
“精品百貨戰略”和“大賣(mài)場(chǎng)戰略”，是過(guò)去常見(jiàn)的兩種零售商業(yè)模型。 前者側重于高毛利、低周轉，后者偏向于低毛利、高周轉，這兩種零售模式在傳統零售時(shí)代都是具有競爭力的。但到了新時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)倒逼零售流開(kāi)始重新分工和協(xié)調，倉儲會(huì )員店的“差異化運營(yíng)”和“效率革命”一觸即發(fā)。 從供給側角度看，倉儲會(huì )員店的效率是由各種零售活動(dòng)組成的零售流的運營(yíng)水平?jīng)Q定的，而零售流可以分為物流、資金流、信息流、商流、訂貨流、支付流和風(fēng)險流等，它們往往由零售渠道成員分工與合作完成，這將是一個(gè)極其復雜的商業(yè)系統。 在這個(gè)系統中，如果單以互聯(lián)網(wǎng)思維或者傳統商超的渠道供應方式去做，很容易會(huì )陷入規模陷阱，即“明明做得很像山姆和costco了，為什么我的會(huì )員增長(cháng)還是上不去?”這個(gè)誤區原理其實(shí)很簡(jiǎn)單，它主要忽略了倉儲會(huì )員的服務(wù)本質(zhì)，即提供有價(jià)值的消費場(chǎng)景，場(chǎng)景能力的體現絕不是簡(jiǎn)單復刻海外標的，而是要更懂區域消費者的購物偏好。 以costco為例，它在1997年進(jìn)入中國臺灣市場(chǎng)，在高雄市設立了首家門(mén)店。但由于消費習慣的不同，costco大批量、會(huì )員制的消費模式一開(kāi)始并未受到當地人的青睞，高雄市連續5年遭遇虧損。后來(lái)，costco積極做出改變迎合當地客戶(hù)群的需求，比如降低沙拉酸度、降低雞肉三明治熱量等迎合臺灣口味，首店才慢慢扭虧為盈。 無(wú)獨有偶，盒馬x會(huì )員店的會(huì )員增長(cháng)數據(新辦會(huì )員環(huán)比上個(gè)月增長(cháng)120%)也證明了差異化運營(yíng)的重要性。以南京燕子磯店為例，盒馬x會(huì )員店的做法是，除了sku嚴篩和自有品牌構建，在商品側還與供應商和供應鏈聯(lián)手準備3月份的春菜季，因為南京人喜歡吃野菜，類(lèi)似菊花腦、馬蘭頭、枸杞頭，這些商品也將會(huì )出現在店內。 當然，熟悉采購流程和供應鏈的人會(huì )知道，這將極其考驗倉儲會(huì )員店的靈活運營(yíng)能力。
03
新舊機制的博弈
“我戰勝了所有對手，卻輸給了時(shí)代?！?018年阿里巴巴收購高鑫零售時(shí)，大潤發(fā)創(chuàng )始人黃明端辭任時(shí)曾說(shuō)了這句話(huà)，不難想象，在倉儲會(huì )員賽道，博弈和鏖戰是在所難免的。 招商證券曾在《倉儲會(huì )員店系列報告》中重點(diǎn)提到，“倉儲會(huì )員店的核心，在于滿(mǎn)足消費者對高性?xún)r(jià)比商品和線(xiàn)下場(chǎng)景體驗的需求，它難以被電商替代。近期眾多玩家密集加入倉儲會(huì )員店賽道，參考海外倉儲會(huì )員店業(yè)態(tài)以及costco在日本和臺灣的發(fā)展經(jīng)歷，國內倉儲會(huì )業(yè)態(tài)有望進(jìn)入快速發(fā)展期?！?不難想象，屬于倉儲會(huì )員玩家的黃金時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。 對于倉儲會(huì )員玩家來(lái)說(shuō)，選擇明確的戰略就決定了企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向，這是零售邏輯的起點(diǎn)。我們在研究倉儲會(huì )員店時(shí)，同樣離不開(kāi)零售邏輯(人、貨、場(chǎng))的討論，但需要注意的是，玩家首先需要提出清晰的戰略，其次是看它是否擁有相應的能力來(lái)實(shí)現戰略，或者如何通過(guò)發(fā)展自身的能力，在后期補足。 侯毅在接受采訪(fǎng)時(shí)，也曾坦言“盒馬在2018年、2019年走了較多的彎路，一是過(guò)于注重本地化忽視差異化和消費升級，這集中體現為，此前在拓店中注重互聯(lián)網(wǎng)思維，過(guò)于追求均衡化布局，更考慮線(xiàn)下網(wǎng)絡(luò )全覆蓋性和單店周邊客群人數，消費者需要的是消費升級，而不是基礎性需求滿(mǎn)足?！?就目前來(lái)看，未來(lái)是全新的零售博弈時(shí)代，以90后、z世代為代表的“新中產(chǎn)”，已經(jīng)成為國內消費市場(chǎng)的主力軍，他們眼光挑剔，對商品的品質(zhì)和服務(wù)有著(zhù)更高的要求，而個(gè)性化的消費場(chǎng)景的打造和構建，靠燒錢(qián)和資本是買(mǎi)不來(lái)的，而服務(wù)產(chǎn)出組合優(yōu)化的重點(diǎn)，將是如何把最好的產(chǎn)品，在最佳的時(shí)間和最好的場(chǎng)景下，傳遞給最匹配的顧客。
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