2021年，零售大賣(mài)場(chǎng)集體觸礁。
先是“小沃爾瑪”人人樂(lè )半年內相繼關(guān)閉19家門(mén)店;而后， 2020年超市領(lǐng)域唯一營(yíng)收、凈利雙增長(cháng)的永輝超市，市值腰斬;家居領(lǐng)域，昔日的“全球mall王”的紅星美凱龍，正靠著(zhù)“變賣(mài)家產(chǎn)”茍延殘喘。
和美凱龍一樣陷入資金鏈危機的蘇寧，此時(shí)已經(jīng)改朝換代，黃代張姓。
成熟的傳統企業(yè)在面對高負債壓力和革命者進(jìn)攻時(shí)，應該如何調整自身做出轉型?這大概是近幾年，實(shí)體零售行業(yè)被詰問(wèn)最多的問(wèn)題。
在過(guò)去激蕩的四十余年間，“城鎮化”上緊了發(fā)條，房地產(chǎn)迎來(lái)了市場(chǎng)化，伴隨著(zhù)流通體制的改革，零售業(yè)一路跟隨著(zhù)市場(chǎng)環(huán)境的變化摸著(zhù)石頭過(guò)河。
經(jīng)濟學(xué)教授周勇在2008年時(shí)曾將中國商業(yè)零售發(fā)展分成三個(gè)階段：
第一階段以替代性競爭為主，戰勝傳統業(yè)態(tài)是主旋律。
第二階段以中外競爭為標志，市場(chǎng)化與標準化被端上臺面，催生了流通業(yè)態(tài)的進(jìn)一步變革。
第三個(gè)階段則是以產(chǎn)權變革為標志，非零售業(yè)的“投資人”，帶著(zhù)資本、技術(shù)、人才，接管已經(jīng)形成規模的連鎖公司。
過(guò)去常年活躍于商業(yè)舞臺的傳統零售商，大多都突圍于第二個(gè)階段，壯大于第三個(gè)階段。在中國這塊特定土地的特殊時(shí)期里，他們并不具備絕對的優(yōu)勢，卻在與外資和舊體制的交鋒中逐漸發(fā)展壯大，盡顯英雄本色。
如果時(shí)光一直停留在周教授所述的前三個(gè)階段，市場(chǎng)可能會(huì )持續保持百貨商超百花齊放的格局。
但瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，很快就將行業(yè)推入了第四個(gè)階段，隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，中國零售業(yè)的數字化革新需求與日俱增。
傳統商業(yè)觸網(wǎng)后，大多只留下一曲慷慨悲歌。往前看，大潤發(fā)做過(guò)飛牛網(wǎng)，蘇寧打造了蘇寧易購，永輝、人人樂(lè )、紅星美凱龍……幾乎每家賣(mài)場(chǎng)都有自己的app。
這些企業(yè)背后的操盤(pán)者并不缺乏戰略眼光。他們曾是行業(yè)的英雄，于大江大河中掀起過(guò)巨浪。但再往前行，迎接他們的，要么是全軍覆沒(méi)，要么是江山易主，留下來(lái)的，也只能眼睜睜地看著(zhù)企業(yè)江河日下。
一個(gè)大時(shí)代漸行漸遠。作為中國零售初代目，如今，我們或許能從他們昔日的高光中，找出衰亡的脈絡(luò )。
與狼共舞
“狼來(lái)了!”
1995年，北京零售圈齊齊發(fā)出一聲驚呼。北京國際展覽中心南側，一座8000平米的大型賣(mài)場(chǎng)平地而起。面對這個(gè)有備而來(lái)的敵人。周?chē)陌儇浬虉?chǎng)，無(wú)不感到自危。
這一年，國家相關(guān)部委剛剛發(fā)布了《指導外商投資方向暫行規定》和《外商投資產(chǎn)業(yè)指導目錄》，開(kāi)始允許“有限度地吸收外商投資” 。
時(shí)任國務(wù)院副總理的李嵐清，在上海主持召開(kāi)的全國連鎖經(jīng)營(yíng)試點(diǎn)會(huì )議上，提出了連鎖經(jīng)營(yíng)重要方向的論斷。
改革與開(kāi)放如弦上之箭，它們將射向零售行業(yè)下個(gè)十年的主題：連鎖、外資。
海外零售巨頭聞?dòng)嵆鰮?，沃爾瑪兩個(gè)月后便在深圳申辦控股的合資公司。而家樂(lè )福礙于當時(shí)的審批嚴苛，選擇“明修棧道，暗渡陳倉”，借道地方政府，為后來(lái)的擴張埋下伏筆。
北京國展中心的這座大賣(mài)場(chǎng)，便是家樂(lè )福進(jìn)入中國市場(chǎng)的第一家店。
在進(jìn)入內地市場(chǎng)的前6年，家樂(lè )福早已將中國臺灣市場(chǎng)作為“練兵場(chǎng)”。在幾年的摸索中，熟悉了華人的消費習慣。
1997年，家樂(lè )福已經(jīng)在大陸開(kāi)了三家店。深圳南山區新店開(kāi)業(yè)不久，店里便迎來(lái)了一位神秘顧客。
這是一位身材挺拔的中年男子。他時(shí)而鉆到賣(mài)場(chǎng)的堆頭前打望，時(shí)而跑到對面的米粉鋪里寫(xiě)寫(xiě)畫(huà)畫(huà)。有時(shí)趁著(zhù)工作人員不注意，他會(huì )悄悄打開(kāi)生鮮冷庫的門(mén)端詳一番。
假如被發(fā)現了，他便打著(zhù)哈哈說(shuō)一句：“對不起，走錯了?！?br>神秘顧客在家樂(lè )?；斡频?7天，與此同時(shí)，另一些顧客漸漸發(fā)現，在距離南山區家樂(lè )福僅2.5公里的地方，有一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的超市，人人樂(lè )，正變得越來(lái)越像家樂(lè )福。
沒(méi)多久，人人樂(lè )與家樂(lè )福打起了促銷(xiāo)價(jià)格戰。
一年半后，家樂(lè )福銷(xiāo)售額腰斬，而人人樂(lè )的銷(xiāo)售額卻從不足兩萬(wàn)持續攀升到了60多萬(wàn)。國際巨頭揚起了白旗。為了避免惡性競爭，兩家握手言和。
號稱(chēng)讓“三公里內同行無(wú)生意”的家樂(lè )福，竟然讓射程范圍內的無(wú)名小卒打得失了方寸。這一戰，也讓人人樂(lè )超市的老板——也就是之前在家樂(lè )福蹲點(diǎn)37天的神秘顧客——何金明，聲名鵲起。
家樂(lè )福深諳變色龍之道，在海外擴張的過(guò)程中，能像變色龍一般隨著(zhù)環(huán)境迅速調整策略。何金明在家樂(lè )福蹲點(diǎn)的日子，觀(guān)察到對方的這一重要特質(zhì)。他在對面米粉店整整記錄了400多頁(yè)紙上，破解了家樂(lè )福為人稱(chēng)道的 “變色龍策略”。
當時(shí)，人人樂(lè )不僅堆頭陳列照著(zhù)家樂(lè )?！耙罉赢?huà)葫蘆”，促銷(xiāo)策略也比家樂(lè )福變得頻繁。家樂(lè )福一天變一次，人人樂(lè )就一天變兩次、三次。家樂(lè )福店長(cháng)戴爾頓為了應對，不得不每天早中晚帶隊到人人樂(lè )走訪(fǎng)。
“中國人最大的聰明就是變。學(xué)了就變，變得還比你快?！焙谓鹈骱髞?lái)做出總結。
44歲才辭職下海的何金明，在深圳打響了漂亮的一槍。盡管他捍衛的只是一家小小的門(mén)店，但事后來(lái)看卻頗具革命意義——這大概是第一起本土零售商挑戰最高零售營(yíng)運標準的案例。
三年后，人人樂(lè )又與沃爾瑪進(jìn)行了一次正面交鋒。何金明以靈活的智斗再次攻下了洋槍洋炮。
當時(shí)沃爾瑪的中國營(yíng)運總監李成杰甚至感慨：“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，并繼續發(fā)展的公司，只有人人樂(lè )?！?br>李成杰猜錯了。人人樂(lè )的確是深圳唯一一家與沃爾瑪、家樂(lè )福等國際零售商業(yè)巨頭有過(guò)“貼身搏斗”的本土企業(yè)。但何金明并不是唯一的挑戰者。
那些在入華前有過(guò) “預演”的巨頭，可能不會(huì )想到，日后在中國面對的強敵，同樣來(lái)自他們曾教育過(guò)的市場(chǎng)。
師夷長(cháng)技
1998年7月，隨著(zhù)黃明端的一聲令下，上海閘北區的大潤發(fā)從原本的倉儲模式，一舉變成消費者可以隨時(shí)進(jìn)入的大賣(mài)場(chǎng)模式。大潤發(fā)第二年便一改門(mén)可羅雀的狀態(tài)，創(chuàng )下240億元人民幣的營(yíng)收。
黃明端是臺灣潤泰集團總裁尹衍梁欽定的大將。他大概也是零售界最具傳奇色彩的人物，這位日后的量販界天王，在多年前曾是賭場(chǎng)門(mén)口站崗把風(fēng)的小混混。
早年的黑道經(jīng)歷，或許是黃明端孕育驍勇的溫床。潤泰在決定進(jìn)入大陸開(kāi)大賣(mài)場(chǎng)時(shí)，黃明端曾立下兩個(gè)軍令狀：一個(gè)是十年內在大陸開(kāi)一百家店，另一個(gè)則是超越沃爾瑪和家樂(lè )福，成為市場(chǎng)第一。
一個(gè)人到中年的門(mén)外漢敢立下這種目標，在當時(shí)聽(tīng)起來(lái)就如天方夜譚。
他所對標的巨頭，早在60年代就已經(jīng)可以科學(xué)地利用信息化工具，管理進(jìn)、銷(xiāo)、運、存各個(gè)環(huán)節，實(shí)現跨區域多家門(mén)店管理，大大提高商品的流通速度和周轉效率。
沃爾瑪更是在80年代建成了計算機衛星通訊系統。通過(guò)衛星網(wǎng)絡(luò )，總部可以在1小時(shí)之內對沃爾瑪全球上萬(wàn)家門(mén)店的庫存、上架和銷(xiāo)售的商品數量全部盤(pán)點(diǎn)一遍。
再看看當時(shí)的本土超市，更多依靠的是中國廉價(jià)的土地、人口紅利在市場(chǎng)中“裸泳”。于他們而言，這些外資零售巨頭既是敵人，又是 “黃埔軍?！?。
與何金明相似的是，黃明端也是一位“偷師”高手，他擅長(cháng)的打法是先模仿、再超越。通過(guò)研究經(jīng)營(yíng)模式，黃明端總結出一套介于中央集權和地方分權的“中庸之道”，即由中央負責開(kāi)店、采購和配送，產(chǎn)品定價(jià)、會(huì )員經(jīng)營(yíng)和店內陳設交給地方自主。
中國加入wto之后，世界零售巨頭加快了在中國攻城掠地的步伐。大潤發(fā)依然可以憑借黃明端的“中庸之道”開(kāi)啟驚人的擴張之路。
2009第一季度，大潤發(fā)憑借單店平均銷(xiāo)售額與銷(xiāo)售總額雙雙超過(guò)家樂(lè )福、沃爾瑪，坐上了大陸外資零售企業(yè)的頭把交椅，成為大陸市場(chǎng)的第二大連鎖零售企業(yè)。
到2015年，大潤發(fā)銷(xiāo)售額增長(cháng)從未低于15%。全國近300家大賣(mài)場(chǎng)，更未有一家關(guān)張。
大潤發(fā)師夷長(cháng)技開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)屬于中國的超市時(shí)代。在福建，一家以“農改超”起步的企業(yè)，永輝超市，正緊跟著(zhù)大潤發(fā)的步伐。
永輝超市的創(chuàng )始人是兩兄弟，張軒松和張軒寧。在2000年以前，永輝超市只是一個(gè)任人宰割的小羊羔。
面對來(lái)勢洶洶的外資巨頭，張軒松認為“唯有改變，做巨頭們做不到的，才能活命” 。
他看準了生鮮市場(chǎng)這片藍海，順應了政策號召，以“農改超”的方式把農貿市場(chǎng)搬進(jìn)超市。經(jīng)過(guò)張氏兄弟的打造，永輝超市做成農改超的典范。
2001年末，副總理還親自考察了永輝超市，“農改超”從此有了一個(gè)新名字：永輝模式。
十年后，人們發(fā)現永輝在供應鏈管理、成本控制、商業(yè)模式的塑造上，竟然能找到了大潤發(fā)當年的影子。追根溯源，或許跟2011年左右，一批來(lái)自臺灣地區的管理者全面參與永輝的經(jīng)營(yíng)事務(wù)相關(guān)。
在永輝最輝煌時(shí)，市值曾一度高達千億級別。張軒松和張軒寧分別以130億、75億身家進(jìn)入胡潤財富榜。
無(wú)論是人人樂(lè )、大潤發(fā)還是永輝，那些年都曾在零售榜上把外資企業(yè)打得節節敗退的。
2007年，中國連鎖超市十強榜單中，外資超市還占據著(zhù)半壁江山。10年之后，2017年的十強榜單中，已經(jīng)只剩下沃爾瑪、家樂(lè )福和麥德龍了。
十字路口
狼是一種善于在惡劣環(huán)境中創(chuàng )造生存空間的動(dòng)物，他們有著(zhù)極強的耐力和協(xié)作能力。
其實(shí)那些年一線(xiàn)零售賣(mài)場(chǎng)的作戰能力，“狼性”幾乎是通用的共性。因為相對于生產(chǎn)者和批發(fā)商，賣(mài)場(chǎng)處于商品流通的終端，那里才是刺刀見(jiàn)紅的戰場(chǎng)，容不得半點(diǎn)游移與膽怯。
身為狼王，更是需要在兇橫的競爭對手中組織出強大的團隊力量。
大潤發(fā)員工曾給黃明端起了一個(gè)外號叫“狼王”，而在零售百貨領(lǐng)域，能戴上這頂王冠的，非張近東莫屬。
在蘇寧南京總部大樓的展廳里，至今貼著(zhù)一張照片，翻拍自1993年5月22日《揚子晚報》的頭版頭條。這是一則廣告，列出了市面上空調品牌成本價(jià)、出廠(chǎng)價(jià)、零售價(jià)。
這是張近東對舊有計劃經(jīng)濟體制的宣戰，當時(shí)他的公司里僅有15名員工，被媒體戲稱(chēng)為“小舢板對抗航空母艦”。
這種魄力與敢于立下軍令狀的黃明端不相伯仲。鮮衣怒馬時(shí)，兩位“狼王”可能怎么也沒(méi)想到未來(lái)二人會(huì )有更深的交集。
1998年，35歲的張近東帶著(zhù)孫為民等人在中關(guān)村呆了3天，他們先后走訪(fǎng)了中關(guān)村管委會(huì )、8848、新浪網(wǎng)。
那時(shí)的中關(guān)村，目光所及之處都是互聯(lián)網(wǎng)的影子。
這一年，零售百貨大賣(mài)場(chǎng)正朝著(zhù)兩個(gè)極端狂奔。張近東感到蘇寧走到了命運的十字路口。
一邊是大水漫灌后的零落。1997年亞洲金融危機蔓延，全國百貨業(yè)整體利潤率只有2.74%。1998年甚至被世人稱(chēng)作“百貨倒閉年”。
另一邊是世界零售連鎖的迅猛發(fā)展，市場(chǎng)邏輯發(fā)生了翻天覆地的變化。在短缺經(jīng)濟時(shí)代，百貨商場(chǎng)里商品小到針頭，大到電器，應有盡有。商場(chǎng)只要貨源充足，就不愁賣(mài)。
但隨著(zhù)連鎖業(yè)態(tài)的發(fā)展，提高了上游的議價(jià)能力，商品價(jià)格變得越來(lái)越低。人們開(kāi)始加速脫離傳統百貨業(yè)態(tài)，張近東就是最早吹響號角的“革命者”。
在中關(guān)村的3天里，張近東一直在思考著(zhù)蘇寧的未來(lái)，到底是采取實(shí)體連鎖，還是到小區放一臺聯(lián)網(wǎng)電腦賣(mài)產(chǎn)品?
物流、信用、支付體系、消費者的網(wǎng)購習慣……迎面而來(lái)的問(wèn)題像大山一樣壓在他的心間。他嗅到了商機，但到底走還是不走，他感到舉棋不定。
張近東曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，蘇寧永遠在挑戰自我極限。但在做電商這件事上，他卻做了一個(gè)兩頭兼顧的中庸之策。
他先是擱置了經(jīng)營(yíng)電商的念想，像綜合電器連鎖零售模式轉型。為此，蘇寧砍掉了50%的批發(fā)業(yè)務(wù)，激起反對聲一片。
在電商領(lǐng)域，張近東依然做了小規模的試水。他嘗試與新浪網(wǎng)合作推出電器商城，在咨詢(xún)公司的鼓動(dòng)下，還推出了中國家用電器網(wǎng)。
但張近東始終沒(méi)有大規模投入。一方面，他認為中國還不具備大規模做電商的基礎。另一方面，當時(shí)的零售巨頭多少都會(huì )有這樣的觀(guān)念，認為電商是自己的對立面，大搞電商無(wú)疑是革自己的命。
許多年以后，人們喜歡把電商的崛起形容成是對傳統零售行業(yè)的“降維打擊”。這種形容，就像《三體》中歌者文明扔出的二向箔，輕飄飄間就能把太陽(yáng)系打擊成了二維。
但把視線(xiàn)對準當時(shí)那個(gè)時(shí)空，仿佛一切都在一個(gè)平面中展開(kāi)。沒(méi)有人知道，幾年后會(huì )有一場(chǎng)非典打破局面。更沒(méi)有人知道，互聯(lián)網(wǎng)將來(lái)可以自己移動(dòng)。
1999年的南京新街口，蘇寧電器旗艦店正式開(kāi)業(yè)，標志著(zhù)蘇寧正式從空調專(zhuān)營(yíng)轉型到綜合電器全國連鎖。
完成轉型之后，張近東眼里只剩下國美一個(gè)敵人了。黃光裕入獄后，蘇寧抓住時(shí)機趕緊發(fā)力，終于在2011年全面實(shí)現了反超。
命運走向上坡路時(shí)，一切有利條件都來(lái)得那么迅速而篤定。當時(shí)的蘇寧甚至比京東更早地開(kāi)始在全國布局自建物流體系，2012年就號稱(chēng)自建物流能覆蓋全國1000多座城市。
可誰(shuí)能想到，蘇寧享受到的，只是最后的榮光。
杠桿年代
千禧年，王健林宣布萬(wàn)達正式淡出住宅地產(chǎn)，進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域。在他的敘述中，這次轉型的念頭來(lái)得頗具戲劇色彩和江湖情義。
那一年萬(wàn)達兩名老員工罹患重病，王健林為他們治病花了兩三百萬(wàn)，并對此感到憂(yōu)心忡忡：?jiǎn)T工退休了，總得有地方報銷(xiāo)醫療費吧?住宅地產(chǎn)蓋一套賣(mài)一套，企業(yè)能留下什么?
基于這種“帶頭大哥”式的責任感，王健林提出了最嚴峻的商業(yè)命題：永續經(jīng)營(yíng)。想要保證現金流財源不斷，蓋房收租子才能是硬道理。
在萬(wàn)達決定轉型之際，另一頭木匠出身的男人車(chē)建新也做了個(gè)殊途同歸的決定，當時(shí)政府已經(jīng)取消了福利分房政策，第六感告訴他，中國將迎來(lái)一個(gè)房地產(chǎn)急速發(fā)展的時(shí)代。
憑借著(zhù)在肯德基收獲的靈感，車(chē)建新曾在國內首創(chuàng )家居連鎖賣(mài)場(chǎng)模式。但由于從生產(chǎn)到銷(xiāo)售，整套的生態(tài)鏈都要由自己完成，紅星美凱龍在極速的擴張下，資金周轉受滯嚴重。
遭遇了1996年的周轉危機后。車(chē)建新決定放棄大包大攬的經(jīng)營(yíng)模式，乘著(zhù)發(fā)展的東風(fēng)，開(kāi)始了浩浩蕩蕩的“圈地運動(dòng)”。買(mǎi)地自建商場(chǎng)的模式，在幾年間迅速復制到了國內各大城市。
2008年，車(chē)建新的第六感得到了驗證。國內的地價(jià)和商業(yè)物業(yè)費開(kāi)始暴漲，紅星美凱龍總資產(chǎn)在三年之內就翻了五倍。
嘗到甜頭后，車(chē)建新意識到土地要物盡其用，不能只做家具商城。不久，紅星地產(chǎn)有限公司在上海成立，車(chē)建新正式涉入房地產(chǎn)領(lǐng)域。
商業(yè)地產(chǎn)、住宅、地產(chǎn)，正式成為了紅星美凱龍的三駕馬車(chē)，拉著(zhù)紅星美凱龍飆升到行業(yè)排名第58位。
反觀(guān)萬(wàn)達轉型之路，卻稍顯迂回。
2002年，王健林提出了“城市綜合體”這一概念：建商業(yè)中心、引入商家、打造步行街、再?lài)@著(zhù)商業(yè)中心建寫(xiě)字樓和公寓……通過(guò)商業(yè)吸引顧客盈門(mén)，再推動(dòng)商鋪的租金和樓價(jià)水漲船高。這套流程幾乎成為了后來(lái)所有城市商業(yè)發(fā)展的參照模板。
但當時(shí)萬(wàn)達的住宅項目基本都是在圖紙階段就一售而空，有人質(zhì)疑王健林，為什么要花費如此巨大的投資，進(jìn)入完全陌生的商業(yè)地產(chǎn)項目?
面對質(zhì)疑，王健林充分發(fā)揮了在民企老板的優(yōu)勢。毅然決然地在萬(wàn)達在長(cháng)春試水第一個(gè)商業(yè)地產(chǎn)項目。獲得成功后，便繼續推出。
王健林和車(chē)建新的操作方式，讓中國零售百貨業(yè)，多了一種和土地捆綁在一起的經(jīng)營(yíng)方式。
萬(wàn)達百貨出世之后，與萬(wàn)達影城一樣，成為了支持萬(wàn)達廣場(chǎng)而衍生的業(yè)態(tài)。
鼎盛時(shí)期，萬(wàn)達百貨在全國門(mén)店總數達到110個(gè)。與商業(yè)地產(chǎn)、文化產(chǎn)業(yè)、高級酒店一起成為萬(wàn)達集團的四大支柱產(chǎn)業(yè)。它們推動(dòng)著(zhù)萬(wàn)達集團走上發(fā)展的快車(chē)道。
也正是在最春風(fēng)得意的時(shí)刻，王健林說(shuō)出那句：只要萬(wàn)達進(jìn)入的行業(yè)，無(wú)論國企、央企都沒(méi)機會(huì )做老大。
2015年，萬(wàn)達在大半個(gè)地球留下“撒幣”足跡之后，王健林說(shuō)“五年內萬(wàn)達將不再是一個(gè)房地產(chǎn)企業(yè)，而是徹底成為一家高科技服務(wù)型公司?！?br>紅星美凱龍此時(shí)卻在瘋狂蓋樓，它的商業(yè)地產(chǎn)數量甚至超過(guò)了萬(wàn)達，一度成為全球規模最大的商業(yè)mall運營(yíng)商。
狼王斷臂
2018年，黃明端辭職了。執掌大潤發(fā)19年的“狼王”，正式離開(kāi)了高鑫零售。
大潤發(fā)的員工可能無(wú)法忘記那年一月。他們原本還沉浸在阿里巴巴入股的喜悅中，結果一夜之間，黃明端就變成了“贏(yíng)了所有對手卻輸給時(shí)代的人”。
“狼王”沒(méi)有被沃爾瑪、家樂(lè )福這樣的行業(yè)巨頭打敗，反而是輸給了“門(mén)外漢”阿里巴巴。令人唏噓。
2017年11月，阿里集團總共投入約224億港元(約28.8億美元)，直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。
高鑫零售和阿里，就像伊索寓言中的阿拉伯人和駱駝。面對阿里的懇求，高鑫零售一再心軟，終于讓阿里攻入了自己的帳篷中，把原班人馬全部擠出去。
放眼市場(chǎng)，商超巨頭更是潰不成軍：麥德龍退出中國、沃爾瑪幾經(jīng)關(guān)店波折、家樂(lè )福先是聯(lián)手騰訊、永輝，而后賣(mài)身蘇寧。
國內市場(chǎng)中，人人樂(lè )一度站到了退市的邊緣，原本已經(jīng)退休的何金明只能宣布復出救市;騰訊入股了永輝，但隨著(zhù)張軒松與張軒寧兩兄弟的矛盾升級，一場(chǎng)內耗為日后的關(guān)店潮埋下伏筆……
超市行業(yè)跌落的另一面，是電商的鼎盛。2019年，中國網(wǎng)民規模達接近9億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率達61.2%。2019年移動(dòng)端網(wǎng)絡(luò )零售交易額占比達到90.2%。
經(jīng)濟、土地、人口這些昔日紅利，在這場(chǎng)技術(shù)革命中不再是有利的盾牌。一起一落中，曾經(jīng)率領(lǐng)超市行業(yè)走向輝煌的“狼王”們，幾乎都遭遇了無(wú)差別打擊。媒體更喜歡用《三體》中臺詞揶揄他們：消滅你，與你何干?
而以土地為杠桿的大賣(mài)場(chǎng)模式，也開(kāi)始變得難以為繼。
2019年，紅星美凱龍在在a股企業(yè)排行榜上，以798.77億元的身價(jià)，力壓萬(wàn)科和中國建筑，連續多年位列建筑行業(yè)第一。
然而主業(yè)家具業(yè)務(wù)，卻在嚴重縮水，僅占總業(yè)務(wù)比重的30%。
車(chē)建新不知疲倦地“買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”。昔日的家居企業(yè)儼然已經(jīng)轉型成為一家房企。
依仗著(zhù)土地優(yōu)勢，紅星一度收獲了巨大利潤。在地產(chǎn)的黃金年代，房賣(mài)得好，家居業(yè)也自然不愁吃喝，這種寄生的關(guān)系紅星美凱龍一直維持得很好。
直到去年，地產(chǎn)開(kāi)始降溫，家居行業(yè)受到牽連。在全地產(chǎn)行業(yè)“降負債的背景下，車(chē)建新仍然選擇逆勢加杠桿，耗資近200億元拿地，還以47億元接盤(pán)融創(chuàng )出售的金科股份，隨后這些股份就被用于質(zhì)押融資。
負債千億的紅星美凱龍，到了今年，只能選擇割肉維生。而為了填補巨坑，旗下的許多商業(yè)地產(chǎn)項目紛紛關(guān)閉或者轉讓?zhuān)踔翆⒓t星企發(fā)這一優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)18%的股權出讓給遠洋集團。
在資本運作容錯率大幅下降的大環(huán)境下，走錯一步就無(wú)法挺過(guò)難關(guān)。
而這種自斷雙臂的行為，王健林開(kāi)始的更早。從2017年開(kāi)始，萬(wàn)達一路“賣(mài)賣(mài)賣(mài)”，兩年后張近東接手了萬(wàn)達百貨37家門(mén)店，蘇寧因此變得更“重”。
張近東的投資和擴張，這些年一直大刀闊斧地進(jìn)行，蘇寧金融、蘇寧物流、蘇寧小店，收購家樂(lè )福中國，將37家萬(wàn)達門(mén)店并入麾下， 但每一步棋似都后知后覺(jué)。
就像格力手機的開(kāi)機畫(huà)面曾淪為笑柄，蘇寧對互聯(lián)網(wǎng)的亦步亦趨，也一度被業(yè)內嘲笑為“西服電商”，也就是員工需要穿正裝上班。
張近東對待互聯(lián)網(wǎng)的“中庸”態(tài)度，早在蘇寧第一次站到命運的十字路口時(shí)，后來(lái)的敗局就已經(jīng)顯現。
消亡，還是重生?
從是時(shí)代的英雄到命運的棄子，中國零售行業(yè)近30年的發(fā)展歷程中，零售行業(yè)“狼王”的集體潰敗，演繹出一曲曲悲歌。
但在哀鳴背后，我們不得不反思，為什么傳統零售面臨技術(shù)的降維打擊，鮮有幸免者?
一個(gè)無(wú)法回避的人性事實(shí)是：坐擁王者光環(huán)的企業(yè)家，也難免陷入思維上的路徑依賴(lài)。
試想一下，假如一個(gè)人在過(guò)去五到十年內，采用某一種策略持續地獲得了超額收益，那么他可能很難意識到這種策略隱藏的錯誤。即使經(jīng)歷了一兩年策略失效，大多數人都會(huì )繼續相信并采用。
人們難以放棄的，往往是決策背后的沉沒(méi)成本、個(gè)人聲譽(yù)以及對自我判斷力的堅持。
羅振宇曾經(jīng)講過(guò)一個(gè)笑話(huà)，說(shuō)有個(gè)聾子看人放炮仗，他看到好好地一個(gè)花紙卷，說(shuō)散就散了，十分驚奇。
有人用這個(gè)笑話(huà)來(lái)揶揄傳統零售企業(yè)家：聾子的感官世界缺少了一個(gè)聽(tīng)覺(jué)維度，所以他沒(méi)有辦法理解爆竹如何被引爆。
梧桐樹(shù)長(cháng)不出玫瑰花，若是理解不到商業(yè)維度，那的確可嘆。但更大的可能性，是企業(yè)家們看到了問(wèn)題，卻自圓其說(shuō)地堅守。
敏銳如張近東，早在1998年就已經(jīng)嗅到了互聯(lián)網(wǎng)的風(fēng)向。到2012年再次轉型時(shí)，蘇寧的南京總部到各大區的終端連鎖門(mén)店，已經(jīng)有近18萬(wàn)員工，一艘真正的巨型航母，不是說(shuō)調頭就能調頭的，它的任何一個(gè)決定，都會(huì )來(lái)觸礁與擱淺。
這也是為什么，張近東在看到互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭向線(xiàn)下探尋時(shí)，會(huì )盲目地做下判斷，認為線(xiàn)下向線(xiàn)上反攻的邏輯成立。
新零售革命浪潮的初期，為了緩解線(xiàn)下困境，入局者們幾乎將所有新業(yè)態(tài)都嘗試了一遍。
除了全國性大型零售企業(yè)，存在自營(yíng)線(xiàn)上業(yè)務(wù)的幻覺(jué)。甚至一度連很多區域性ka級別零售商，也存在與第三方平臺的合作顧慮。
但問(wèn)題在于零售商圍繞著(zhù)門(mén)店所設計的業(yè)務(wù)模型和成本模型，遠遠比門(mén)店作為線(xiàn)上訂單發(fā)貨倉的成本要求更昂貴，更難。
大家似乎都沒(méi)有想清楚，新零售之于自己，到底意味著(zhù)什么。以己之短，攻彼之長(cháng)。這真的是明智的嗎?
王健林曾在一篇自述中提到過(guò)他的成功秘訣：別人不敢干的事，我敢!別人都不做的事，我做!
這種大包大攬的氣魄，最能概括出那一代企業(yè)家的心理特征。他們經(jīng)歷了一個(gè)大江大河的年代，但膽量早已不是唯一的通行證。
王健林在經(jīng)歷過(guò)“滑鐵盧”之后，給一代“狼王”們獻出了另一個(gè)范本：蟄伏的5年里，萬(wàn)達在輕資產(chǎn)的路上飛奔。
當年的海外投資全部甩手，通過(guò)多個(gè)業(yè)務(wù)板塊 “賣(mài)賣(mài)賣(mài)”，去脂增肌，最終徹底跳出了“高收入+高風(fēng)險”的模式。
狼王斷臂，意在求生?？捎钟袔准夷苋缫?
如今，永輝已經(jīng)不再提“新零售”了。經(jīng)歷利潤縮水，超級物種下線(xiàn)、永輝mini大規模關(guān)店后， 張軒松搬出了“倉儲式”破局，但高負債率下的困境難以掩蓋。
人人樂(lè )扭虧無(wú)望關(guān)店19家，而當年的江西首富何金明，身家已經(jīng)縮水95%了，僅余4億元。
被非流動(dòng)資產(chǎn)拖累的紅星美凱龍，將銷(xiāo)售超400億元的紅星地產(chǎn)賣(mài)給了平臺公司天津遠璞，售價(jià)40億元，當真是“賣(mài)子求生”。
至于蘇寧，經(jīng)歷了去年的疫情，緊繃的體面和現金流終于裂開(kāi)。張近東的辭任，徹底將蘇寧推向了阿里，但黃明端出山，又能否讓蘇寧重現“大潤發(fā)式”的奇跡?
一邊是蘇寧舊部，一邊是阿里新系，暗涌的權利會(huì )將蘇寧帶向何處?一代“狼王”要怎樣保證自己不變成傀儡，走出自己的節奏。
消亡，還是重生?是一個(gè)問(wèn)題。
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