對于7月初的那場(chǎng)京東集團戰略會(huì )，外界可以明確兩個(gè)消息：一個(gè)是劉強東在會(huì )上承認了京喜的失敗，但依然強調「還是要下沉市場(chǎng)」;另一個(gè)則是京東集團ceo徐雷和京東零售ceo辛利軍對同城購的期待更高，并定下了發(fā)力同城零售和布局外賣(mài)、到店綜合服務(wù)、家政領(lǐng)域的戰略目標。
下沉市場(chǎng)是劉強東想要的又一個(gè)蛋糕;即時(shí)零售則是對京東原有蛋糕的重新分配。
京喜的失利證明下沉市場(chǎng)并沒(méi)有發(fā)生期待中的結構性變化。京東在下沉市場(chǎng)的能力建設不足以攔蓄燒錢(qián)吸引來(lái)的價(jià)格敏感型用戶(hù)。反而是即時(shí)零售為京東提供了一個(gè)有能力抓住的行業(yè)變革機會(huì )。人、貨、時(shí)效進(jìn)行的行業(yè)重新組合為京東提供了一個(gè)整合現有資源和能力的主線(xiàn)。
短期內即時(shí)零售更有可能支持京東講出一個(gè)好故事。這個(gè)選擇處于京東的舒適區內，符合徐雷、辛利軍等履新之后對政績(jì)的迫切需求，也是在當前經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入下行周期之后的更穩妥選擇。同時(shí)，這一選擇也被認為是京東在面對美團、抖音等零售領(lǐng)域新競爭者時(shí)，做出的戰術(shù)防御。
長(cháng)期來(lái)看，即時(shí)零售基本不會(huì )帶來(lái)消費需求整體盤(pán)的大幅增長(cháng)，而是依據消費的便利/價(jià)格比推動(dòng)對現有需求進(jìn)行再分配。對京東而言，一部分潛在需求已經(jīng)被美團切走，而做好即時(shí)零售甚至需要讓渡一部分銷(xiāo)售份額給到品牌和零售商，以實(shí)現滿(mǎn)足多元消費需求的能力，讓渡賣(mài)貨的錢(qián)，去賺服務(wù)的錢(qián)。
基于這些判斷可以給出一個(gè)對京東即時(shí)零售的幾點(diǎn)猜想：?jiǎn)我蝗肟诔薪硬煌枨?，線(xiàn)上線(xiàn)下形成一盤(pán)貨，分散供給滿(mǎn)足分層需求，統一的供應鏈和數字化基礎。這也意味著(zhù)，對即時(shí)零售的戰略級投入會(huì )讓京東向開(kāi)放平臺模式做出更多傾斜，企業(yè)的增長(cháng)預期會(huì )更依賴(lài)線(xiàn)上線(xiàn)上打通的深入度和京東所提供基礎設施的利用率。
這也是京東即時(shí)零售目前最具不確定性的地方。
01
加速的水到渠成8月23日，達達集團宣布創(chuàng )始人蒯佳祺辭任首席執行官和公司董事會(huì )主席，由辛利軍接任達達集團董事長(cháng)兼董事會(huì )主席，原集團副總裁何輝劍升任總裁，負責集團日常工作。同時(shí)，京東集團ceo徐雷、京東物流ceo余睿等辭任達達集團董事。
這一動(dòng)作被視為京東與達達進(jìn)一步融合的開(kāi)始，也是京東在即時(shí)零售領(lǐng)域做出的關(guān)鍵性動(dòng)作。在線(xiàn)上線(xiàn)下業(yè)務(wù)融合上具備豐富從業(yè)經(jīng)歷的辛利軍、何輝劍被賦予了更多權力。從o2o時(shí)代就積極進(jìn)行布局的京東，并不缺乏經(jīng)驗和能力的儲備，而是需要一個(gè)更成熟的市場(chǎng)機會(huì )。
如今，市場(chǎng)條件已經(jīng)成熟。何輝劍曾表示，與7年前相比，很多原本不適合在線(xiàn)上購買(mǎi)的商品都在逐步電商化。30%的品牌商和零售商通過(guò)b2c電商完成了數字化，過(guò)去需要半個(gè)小時(shí)才能完成的揀貨，現在在超市的揀貨倉中僅需幾分鐘就能完成。
疫情影響下，即時(shí)零售快速完成了更大規模的市場(chǎng)教育，很大一部份用戶(hù)在囤菜的過(guò)程中對即時(shí)零售的便利性有了更清晰的體感。雖然不是所有商品都需要通過(guò)即時(shí)零售來(lái)購買(mǎi)，但購買(mǎi)剛需產(chǎn)品的需求成為即時(shí)零售的基本盤(pán)。同時(shí)，更便利的購買(mǎi)需求也進(jìn)一步增加了即時(shí)零售的用戶(hù)廣度。
水漲船高。2022年第二季度財報數據顯示，京東小時(shí)購gmv同比增長(cháng)超2倍，「附近」頻道gmv環(huán)比增長(cháng)超80%。同時(shí)，達達快送營(yíng)收人民幣8億元，同比增長(cháng)37%;京東到家營(yíng)收達人民幣15億元，同比增長(cháng)66%。
市場(chǎng)的成熟為京東帶來(lái)快速增長(cháng)，也帶來(lái)了新的競爭對手，包括美團閃購的快速增長(cháng)、抖音對到家業(yè)務(wù)的覬覦和老對手阿里的多維度布局。每個(gè)參與者都試圖分走一塊更大的蛋糕，這就意味著(zhù)京東在賣(mài)貨這個(gè)層面原本可以分到手的蛋糕，有了減少的可能。
同一季度，美團閃購業(yè)務(wù)同樣保持了快速增長(cháng)，訂單數達到3.9億單，同比增長(cháng)42%，日均單量為430萬(wàn)單。此外，美團的即時(shí)配送訂單數量也增長(cháng)至41億筆。阿里巴巴董事會(huì )主席兼首席執行官張勇也在財報電話(huà)會(huì )上表示，要建立餓了么「從送外賣(mài)到送萬(wàn)物」的用戶(hù)心智。
對京東而言，即時(shí)零售的增長(cháng)更多是一種被加速的水到渠成。即時(shí)零售的戰略性投入當然會(huì )在一定時(shí)間內給京東帶來(lái)新的業(yè)績(jì)增長(cháng)點(diǎn)，但也不能否認，這種增長(cháng)本就已經(jīng)是對京東增長(cháng)預期的固有組成部分。而且，從現有的競爭格局來(lái)看，京東在諸多競爭對手面前并不具備壓倒性?xún)?yōu)勢，但從賣(mài)貨這個(gè)角度來(lái)看，增長(cháng)甚至存在縮水的可能。
02
盤(pán)活「固定資產(chǎn)」徐雷表示，京東目前會(huì )更多地關(guān)注同城零售業(yè)務(wù)的用戶(hù)滲透、頻次、服務(wù)履約的質(zhì)量等，通過(guò)這些最終實(shí)現業(yè)務(wù)的快速增長(cháng)。在小時(shí)購上線(xiàn)之初，京東為其目標是滲透50%的京東用戶(hù)。與即時(shí)零售帶來(lái)的數據增長(cháng)相比，更應該關(guān)注其對履約形式的補完，對京東眾多「固定資產(chǎn)」的盤(pán)活。
在過(guò)去的幾年中，京東圍繞零售的線(xiàn)上與線(xiàn)下融合進(jìn)行過(guò)多次嘗試和探索，包括要打通全國680多萬(wàn)小店的京喜通(京東新通路)、打通全渠道供給協(xié)同的「完美門(mén)店」、品牌參與配送的「物競天擇」模式等。市場(chǎng)和用戶(hù)消費習慣的不成熟，使得這些嘗試缺少一個(gè)實(shí)現整合的推力。
即時(shí)零售為京東提供了一個(gè)出口，推進(jìn)了這些能力和資源的整合。2021年10月發(fā)布的京東小時(shí)購服務(wù)、京東到家和京東app首頁(yè)上的「附近」頻道是這個(gè)出口的具體體現。在傳統電商人群中，京東小時(shí)購提供了商品的小時(shí)級、分鐘級送達服務(wù)，實(shí)現了對用戶(hù)不同需求的差異化滿(mǎn)足。
在統一的需求調配下，京東在線(xiàn)上、線(xiàn)下的供應鏈、數字化能力也可以得到更為合理的一體化分配。對于傳統電商而言，飲用水、糧油等重貨的小件運輸路徑過(guò)長(cháng)、成本過(guò)高，如果能夠利用即時(shí)零售完成附近門(mén)店的本地化配送，就可以有效降低履約成本，提升效率和體驗。
供應鏈一體化整合的同時(shí)，需求的統一還需要數據的線(xiàn)上線(xiàn)下打通，實(shí)現商品的全渠道協(xié)同。京東到家的海博系統有一整套全渠道工具來(lái)幫助零售商實(shí)現線(xiàn)上平臺的接入、線(xiàn)下門(mén)店的信息同步和營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)決策。截止到2021年底，海博系統已合作百家大中型連鎖超市，應用部署門(mén)店超5000家。
針對品牌方，京東也有相應產(chǎn)品支持其實(shí)現全渠道營(yíng)銷(xiāo)和供應鏈一體化。通過(guò)「完美門(mén)店」項目，京東可以給到品牌方基于位置服務(wù)的線(xiàn)下供給上行、拓品和庫存建議，追蹤零售商門(mén)店的各項經(jīng)營(yíng)指標。這樣平臺、零售商、品牌方可以有條件實(shí)現數據和決策層面的協(xié)同。
即時(shí)零售可以被看作是全渠道零售實(shí)現的最后一角拼圖。相比依然在由營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)的社區團購業(yè)務(wù)，在數字化、協(xié)同化上實(shí)現的即時(shí)零售本質(zhì)上是零售行業(yè)整體變革的一部分，其背后的驅動(dòng)因素是技術(shù)和基礎設施升級推動(dòng)的效率和便利性提升。這是京東相對積累了更多優(yōu)勢的領(lǐng)域，在實(shí)際落地上也更有頭緒。
03
一個(gè)開(kāi)放的京東徐雷在第二季度財報電話(huà)會(huì )上透露，京東會(huì )有很多種的產(chǎn)品、系統來(lái)滿(mǎn)足同城零售，但目前還在設計整合過(guò)程中。他認為，在同城零售的業(yè)務(wù)模式下，與品牌商和線(xiàn)下企業(yè)去爭搶利潤池，是不明智的，不會(huì )持久的，應該設計出能讓三方都受益的模型，保證業(yè)務(wù)的長(cháng)期持續發(fā)展。
在這個(gè)目標實(shí)現過(guò)程中，京東作為自營(yíng)商家的屬性正在被剝離，甚至會(huì )把自營(yíng)訂單分享出來(lái)，由就近的線(xiàn)下零售商來(lái)直接送達消費者。京東越來(lái)越成為一個(gè)服務(wù)于行業(yè)的教練員，在商品無(wú)法做到極致標準化的前提下，以流程的極致協(xié)同來(lái)實(shí)現效率的極致提升。
即時(shí)零售推動(dòng)了需求的再分配和供給的重構，供需兩端的變化正在重新劃分零售行業(yè)的勢力范圍，尋找徐雷所說(shuō)的三方受益模型?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)一輪又一輪新零售嘗試的失敗驗證了更新線(xiàn)下業(yè)態(tài)的地獄級難度，也讓合作共生成為當下的主流。
在開(kāi)放合作的前提下，零售行業(yè)的競爭演變?yōu)橐哉夏芰楹诵牡妮^量：品牌利用不同渠道的特性實(shí)現總體銷(xiāo)量的最大化;平臺匹配更多需求和供應實(shí)現規模效應的最大化;零售商接入不同平臺獲得需求和供給匹配的最大化。
兜兜轉轉之后，零售行業(yè)線(xiàn)上與線(xiàn)下的融合仿佛又回到了o2o的起點(diǎn)，線(xiàn)上平臺供給流量(需求)，線(xiàn)下業(yè)態(tài)主導履約，并且有了更多數字化基礎設施來(lái)確保這種配合的實(shí)現。超級入口成為品牌、平臺、零售商的利益交叉點(diǎn)，各方能力在這里進(jìn)行交匯和輸出，因而具備更多公共屬性。
一個(gè)開(kāi)放的京東可以更好發(fā)揮自身的零售經(jīng)驗和供應鏈價(jià)值。辛利軍的理解中，京東零售的未來(lái)不止于零售，更不會(huì )局限于消費領(lǐng)域，在保持高質(zhì)量增長(cháng)的同時(shí)，還要將自身的價(jià)值努力擴展至產(chǎn)業(yè)端，推動(dòng)從消費端到產(chǎn)業(yè)端整個(gè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節的效率提升。
京東要賺服務(wù)的錢(qián)，就要將「固定資產(chǎn)」順利盤(pán)活。如果僅僅是在完成用戶(hù)教育基礎上，實(shí)現線(xiàn)下購買(mǎi)需求的線(xiàn)上化和履約環(huán)節的外賣(mài)化，并不能發(fā)揮出京東的優(yōu)勢。在商超領(lǐng)域布局更深的京東，若是需要以開(kāi)放平臺的增長(cháng)平衡下沉市場(chǎng)的缺失，必要需要在更深度的線(xiàn)上線(xiàn)下融合上擁有更多服務(wù)機會(huì )。
一個(gè)假設是，超級入口會(huì )相對獨立，并且其擴張會(huì )變得比塌縮更艱難。如果京東始終抓不住下沉市場(chǎng)的機會(huì )，那在一二線(xiàn)城市做深，也不過(guò)是在撐牢入口，防止塌縮。
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