01
即時(shí)零售與線(xiàn)下零售的關(guān)系
什么是即時(shí)零售?
從表現形式來(lái)看，京東到家、盒馬、叮咚買(mǎi)菜這些都是即時(shí)零售，概念理解上來(lái)說(shuō)就是線(xiàn)上下單，一小時(shí)送達的所有業(yè)態(tài)都可以理解為即時(shí)零售。
具體表現就是以盒馬為代表的倉店一體模式，前置倉的叮咚買(mǎi)菜，還有平臺模式就是京東到家和美團閃購。具體來(lái)說(shuō)，根據商品結構劃分，前置倉叮咚買(mǎi)菜和美團閃購又不太一樣，因為前置倉聚焦廚房、生鮮，閃電倉和美團閃購聚焦的是整個(gè)大零售的業(yè)態(tài)，不是生鮮廚房業(yè)態(tài)。根據商家構成來(lái)說(shuō)，京東到家以大商超為主，美團閃購是所有級別的商家都有參與。
它跟線(xiàn)下零售到底有什么關(guān)系呢?
盒馬本身就是一個(gè)線(xiàn)下零售，永輝生活的基礎盤(pán)就是永輝超市，也是一個(gè)線(xiàn)下零售，包括美團的閃購，一個(gè)線(xiàn)下夫妻店上線(xiàn)美團做零售，但它本質(zhì)上也是一個(gè)線(xiàn)下店。所以，所有即時(shí)零售的根基其實(shí)是線(xiàn)下零售，線(xiàn)上零售的商家端和上游流通端是完全沒(méi)有變化的，不同的是把零售終端嫁接到本地生活服務(wù)平臺上。
就像美團、餓了么這些平臺整個(gè)獲客渠道發(fā)生了變化，但后面整體通路是沒(méi)有變化的，這就是我們說(shuō)的即時(shí)零售和線(xiàn)下零售的關(guān)系。
需要強調的是，從業(yè)態(tài)供給端或者供應鏈的能力上來(lái)看，像閃購模式的供給能力其實(shí)比較弱，因為它主要來(lái)自于夫妻店、便利店這種個(gè)體形式。
而前置倉都是統一采購，類(lèi)似于商超供應端的體系，閃電倉其實(shí)也可以理解為它是一個(gè)個(gè)體商家，它的供應鏈能力也是非常弱的，和個(gè)體能力差不多。
02
閃購是前景最好的模式
整體來(lái)看，會(huì )發(fā)現閃購是前景最好的模式。為什么這么說(shuō)?
第一，平臺流量(日均4500萬(wàn)單餐飲外賣(mài))。
做叮咚買(mǎi)菜沒(méi)有流量，如果要買(mǎi)一個(gè)用戶(hù)成本就是幾十塊、上百塊錢(qián)的流量，但是如果基于美團平臺來(lái)做的話(huà)，這個(gè)流量是內部進(jìn)行轉化的。對于美團用戶(hù)心智來(lái)說(shuō)，已經(jīng)在美團上面定了餐飲外賣(mài)，為什么還要跑到線(xiàn)下去買(mǎi)一瓶水?
回想十年前，用戶(hù)出去吃飯肯定不會(huì )想為什么不能送餐到家。而現在的用戶(hù)心態(tài)、心智已經(jīng)轉變成了“你為什么不能給我送到家”。
以此類(lèi)推，吃飯都可以送到家，那么一瓶水、一包衛生巾，你的這些日用百貨為什么不可以送到家，這就是美團的初衷，所以零售是美團未來(lái)最大的戰略方向。
其實(shí)這就是閃購，閃購另外一個(gè)比較特殊的形式就叫閃電倉，美團每天有大概4500萬(wàn)的外賣(mài)訂單，把這一部分轉化成閃購的訂單、閃電倉的訂單，相對于其他玩家而言，它的流量其實(shí)是非常充沛的。
第二，騎手基建(100萬(wàn)日活騎手)。
另外就是美團的騎手基建，已經(jīng)有100萬(wàn)的日活騎手。但如果自己做業(yè)務(wù)的話(huà)，除了需要把產(chǎn)品、客戶(hù)、營(yíng)銷(xiāo)等搞定之外，還要去搞定騎手，也就是要建立快遞公司。
但是對于美團或者其他平臺而言，他們的騎手基建已經(jīng)做成了，商家入駐只需要發(fā)布信息就可以了。
第三，商家基礎(百萬(wàn)級商家)。
最后就是商家，相對于其他任何一個(gè)玩家而言，平臺的商家供給度是非常高的，sku的維度，商家經(jīng)營(yíng)能力的維度，不同策略的維度等都是非常高的。
比如用叮咚買(mǎi)菜或者永輝生活，哪怕供應鏈再強，也只有一個(gè)商家、一個(gè)場(chǎng)景、一類(lèi)商品、一類(lèi)運營(yíng)策略，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋其實(shí)也沒(méi)有那么多，不可能充分滿(mǎn)足消費者。所以總體從概念理解，平臺模式是最好的。
03
即時(shí)零售的發(fā)展趨勢
目前，整個(gè)即時(shí)零售發(fā)展趨勢已經(jīng)成為發(fā)展最快的項目。
實(shí)體在衰退;電商增速放緩10%左右;商超增速現在為負，大概-1%、-2%;便利店的增速大概是5%。
整個(gè)美團閃購增速去年應該是50%，今年預測應該是40%，閃電倉的增速其實(shí)已經(jīng)非常高了。
增速代表什么?增速就代表未來(lái)，就是這個(gè)行業(yè)有沒(méi)有發(fā)展，它的發(fā)展到底有多快。
再看它的未來(lái)目標，整個(gè)即時(shí)零售行業(yè)從資本圈和平臺的定義上來(lái)說(shuō)，到2026年可能要達到1萬(wàn)億，那么這1萬(wàn)億來(lái)自哪里?前邊提到一個(gè)概念就是即時(shí)零售根基其實(shí)就是線(xiàn)下零售，它把終端的流量來(lái)源和用戶(hù)來(lái)源轉化成線(xiàn)上，也就是說(shuō)這一部分的份額就來(lái)自于商超、便利店、夫妻店。
與社區團購相比，這兩者的行業(yè)規模在全行業(yè)都達到了3千億，但即時(shí)零售的增速比社區團購要好，最主要的盈利性，即時(shí)零售是遠遠要高于社區團購的。
所以，如果規模夠大，還有足夠的增速，還能夠盈利或者不明顯虧損，也就意味著(zhù)它是一個(gè)正常的商業(yè)。
04
美團閃電倉概括
閃電倉簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，它和閃購一樣，都是美團的概念，閃購就是一個(gè)線(xiàn)下實(shí)體入駐美團就歸納為閃購。閃電倉是重新圍繞線(xiàn)上的消費場(chǎng)景、商品結構和經(jīng)營(yíng)能力重新構建線(xiàn)下實(shí)體，它最終對應的一個(gè)狀態(tài)就是一個(gè)倉庫。
這張照片整體商品擺放都是倉庫式的，沒(méi)有價(jià)簽，沒(méi)有展示，位置也比較偏僻。這里就是做的一個(gè)類(lèi)比，十年前有一些餐飲外賣(mài)會(huì )有一部分商家是小作坊式的，放在地下停車(chē)場(chǎng)或者小區某個(gè)小作坊里面是完全封閉的，你可以理解它的商業(yè)環(huán)境會(huì )比較差，閃電倉可以這樣做類(lèi)比，只不過(guò)一個(gè)是餐飲行業(yè)，一個(gè)是零售行業(yè)。
在倉庫形態(tài)里一般兩百平就可以構建4000個(gè)sku了，但到便利店形態(tài)構建的sku數量是遠遠達不到閃電倉的狀態(tài)的。
我們一直在說(shuō)用戶(hù)的需求在從實(shí)體店往線(xiàn)下去遷移，就是本地化往線(xiàn)上做遷移，來(lái)比較一下它實(shí)際當前的表現。
夫妻店和連鎖便利店的月銷(xiāo)訂單只有幾百，商超大概就是1000以?xún)?，如果做得好的?huà)可能會(huì )到兩三千，而閃電倉平均的月銷(xiāo)訂單大概是6000-7000，如果是頭部玩家或團隊能力很強，訂單基本能達到上萬(wàn)。
這里反映的是一個(gè)什么樣的問(wèn)題呢?流量要往線(xiàn)上遷移，那么誰(shuí)來(lái)做這個(gè)事情?和十年前的淘寶一樣，用戶(hù)要去網(wǎng)上買(mǎi)東西誰(shuí)去滿(mǎn)足他?是商超還是還是線(xiàn)下經(jīng)銷(xiāo)商?
同樣電商也是這樣的路徑，就是信任來(lái)滿(mǎn)足他，抖音、閃電倉都是同樣的道理，它的主力軍并不來(lái)源于零售的實(shí)體從業(yè)者，因為他們的認知固化，而且也不太了解當下新的玩法。
所以總結出來(lái)幾個(gè)原因。
第一、物理限制
一個(gè)夫妻店或者連鎖便利店50—100平米，為了展示它1000左右的sku，就要構建出適合這個(gè)場(chǎng)景，但沒(méi)有這么多面積。
商超也存在這個(gè)物理限制，一萬(wàn)平米的面積，用戶(hù)下一個(gè)訂單之后，營(yíng)業(yè)員就需要在一萬(wàn)平米的面積里分揀。所以物理限制是肉眼可見(jiàn)的限制。
第二、人力限制
任何線(xiàn)下業(yè)態(tài)配置的人力都是為了當前的業(yè)務(wù)，如果便利店一天能夠銷(xiāo)售一萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額配置3到4人，這個(gè)時(shí)候還會(huì )為它額外多配人嗎?不會(huì )，但你不多配人怎么做新業(yè)務(wù)。
但如果配了人就涉及到能力夠不夠，這就是第三個(gè)問(wèn)題。
第三、能力限制
比如說(shuō)711品牌對線(xiàn)下便利店有多強的掌控能力，做線(xiàn)上電商運營(yíng)能力有多強，這就和人的能力有很大的關(guān)系，即便人員配置到位也是一個(gè)問(wèn)題。
第四、組織限制
比如商超是一個(gè)以線(xiàn)下為經(jīng)營(yíng)主體的組織，不管是永輝也好，蘇寧也好，它其實(shí)都很難去破除它本身的組織結構來(lái)去迎合線(xiàn)上的需求。
第五、決策人限制
很多老板不知道線(xiàn)下發(fā)生了什么樣的事情，比如為什么閃電倉能夠做起來(lái)，做起來(lái)的背景是怎樣的。所以711、永輝，現在線(xiàn)下看到的都是一些品牌，但是十年之后再到線(xiàn)上去看他們還是不是品牌，這就不一定了。
所以我們來(lái)總結閃電倉的兩個(gè)優(yōu)勢：
第一是閃電倉單倉規模性明顯優(yōu)于便利店，主要原因是sku多，覆蓋范圍廣;盈利性明顯優(yōu)于便利店，主要是毛利較高，客單價(jià)較高。
第二則是投入和風(fēng)險，總投資額比便利店優(yōu)一些，投入風(fēng)險也會(huì )比較低一些。投入風(fēng)險是指什么呢?假設投了一百萬(wàn)進(jìn)去，即便失敗了這一百萬(wàn)也可以全身而退，但作為一個(gè)實(shí)體失敗了有多少可以退出來(lái)。所以要看把銷(xiāo)售額、凈利潤對比哪個(gè)好，總投資額和虧損哪個(gè)更少。
05
閃電倉的關(guān)鍵點(diǎn)
閃電倉有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，包括選品和定價(jià)(4000sku)、線(xiàn)上化運營(yíng)、本地和全國供應鏈、招商、資本、本地化現場(chǎng)管理。
1. 選品和定價(jià)。很多經(jīng)銷(xiāo)商想做這個(gè)事情，但是大部分經(jīng)銷(xiāo)商只有幾百個(gè)sku，哪怕他有幾千個(gè)sku但也不是圍繞銷(xiāo)售產(chǎn)品設定的sku，他沒(méi)有辦法站在全盤(pán)做這個(gè)事情，而且他是站在供貨邏輯做這個(gè)事情，而不是站在終端邏輯。
2. 線(xiàn)上化運營(yíng)。雖然很多人做商超很多年，對商超很了解，但是像711、永輝他們本身就做不好這個(gè)事情，因為這是純線(xiàn)上的邏輯，和線(xiàn)下是完全不一樣的。
3. 本地和全國供應鏈。如果沒(méi)有強大到做本地和全國供應鏈，4000個(gè)sku中其實(shí)有一部分，是沒(méi)辦法本地供貨或者全國供貨的。
4. 招商。閃電倉的業(yè)態(tài)本質(zhì)上來(lái)說(shuō)和便利店非常接近，它比商超要小一點(diǎn)，比便利店要大一些，但是最終我們認為它和便利店更接近，適合全國大規模去擴，所以它一個(gè)比較好的方式其實(shí)就是招商和加盟這一套路徑。
最后來(lái)看，如果要做閃電倉的話(huà)，能不能滿(mǎn)足這幾個(gè)特殊的要求，但從當前的形勢來(lái)看，閃電倉面臨著(zhù)一個(gè)問(wèn)題，那就是在短期內它的供給在快速地擴張，我們入局的時(shí)候是2022年，那個(gè)時(shí)候它的供給端是空白的。
舉個(gè)例子，北京亦莊其實(shí)是國家級的開(kāi)發(fā)區，京東在那邊，而且它整體經(jīng)濟水平是比較高的，但是去年亦莊沒(méi)有人做閃電倉，但是到今年基本上都開(kāi)滿(mǎn)了，而且是超負荷的開(kāi)滿(mǎn)，這就是平臺在提前預支你的需求，就是可能到年底才適合開(kāi)兩個(gè)倉，但是他這個(gè)時(shí)間節點(diǎn)已經(jīng)把第二個(gè)倉開(kāi)進(jìn)去了，如果是行業(yè)小白不適合現在去做。
總的來(lái)說(shuō)，閃電倉的發(fā)展已經(jīng)是一個(gè)很大的發(fā)展趨勢，入局者可以樂(lè )觀(guān)，但還是要慎重看待，需要具備一定的能力才行。
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