01
王衛創(chuàng )辦順豐的1993年，陳平剛從日本留學(xué)歸國。那一年，他34歲。
彼時(shí)，中國民營(yíng)快遞行業(yè)野蠻生長(cháng)，高端市場(chǎng)被郵政ems占據，個(gè)人快遞業(yè)務(wù)市場(chǎng)尚未被打開(kāi)。不過(guò)對于“見(jiàn)過(guò)世面”的陳平而言，他深知中國的民營(yíng)快遞業(yè)肯定會(huì )像日本一樣迅速發(fā)展起來(lái)，這是社會(huì )的“基礎設施”。
于是，回國一年后，陳平和二哥陳東升各出資25萬(wàn)元，在北京創(chuàng )辦了“北京雙臣快運”。7個(gè)人，3臺車(chē)，開(kāi)啟了包裹門(mén)對門(mén)服務(wù)的先河。
日本留學(xué)的經(jīng)歷，不僅開(kāi)了眼界，也為陳平帶來(lái)了資源。1995年，日本長(cháng)野縣一城株式會(huì )社社長(cháng)小林利夫出資180萬(wàn)元人民幣入股“雙臣”，雙方合資成立了“北京雙臣一城快運有限公司”，一城株式會(huì )社占37.8%股份，“雙臣一城”開(kāi)始開(kāi)展倉儲、分檢、派送一條龍服務(wù)。有了外資的資金與經(jīng)驗扶持，成立當年營(yíng)業(yè)收入就達到了181萬(wàn)元。
2003年，在電子商務(wù)帶動(dòng)下，民營(yíng)快遞走向了增長(cháng)的快車(chē)道，“雙臣一城”更名為宅急送，物流行業(yè)形成“南有順豐，北有宅急送”的格局。
陳平
陳平做事樂(lè )觀(guān)且激進(jìn)，很多時(shí)候不講究節奏和策略。他習慣在前進(jìn)中摸索，不喜歡“等到條件成熟了再去做一件事”。這種個(gè)性似一把雙刃劍，在創(chuàng )業(yè)初期給宅急送注入了蓬勃的生命力，但2007年他不顧一切在宅急送內部發(fā)起變革，最終引發(fā)兄弟鬩墻。
2007年，宅急送年營(yíng)業(yè)額達13億元，相比鐵道部的中鐵快運8個(gè)億，民航快運6個(gè)億，合資公司大通7個(gè)億的營(yíng)業(yè)額，宅急送是項目物流行業(yè)里名副其實(shí)的王者。
此時(shí)的陳平躊躇滿(mǎn)志，開(kāi)始要下一盤(pán)大棋。
他發(fā)現，順豐深耕小件物流，其營(yíng)業(yè)額遠遠超過(guò)宅急送。業(yè)務(wù)上的差距讓他意識到，小件物流才是快遞業(yè)的未來(lái)。反觀(guān)宅急送，在項目物流上已經(jīng)“摸到了頂”，應該盡快調整方向，搶占小件物流這一市場(chǎng)。不過(guò)，這個(gè)想法并沒(méi)有得到兄長(cháng)的認可和同意。
“一旦有了想法，他勢在必行?！?
陳平不顧旁人反對，在宅急送內部發(fā)起“小件革命”，將業(yè)務(wù)一分為二：普貨和快遞。然而公司上下除了陳平，沒(méi)有人明白這是怎么一回事。
“要求一個(gè)月內全面推行小件，難度可想而知?！?
等了半個(gè)月，陳平看到?jīng)]有動(dòng)靜，于是坐不住了，帶著(zhù)秘書(shū)和司機，開(kāi)始了進(jìn)行為期一個(gè)月的路演。
兩萬(wàn)多公里的路演，他親自演講，向各地中層干部布置工作，他容易因激動(dòng)而大喊大叫，以致最后幾站，喉嚨腫痛至無(wú)法開(kāi)口說(shuō)話(huà)。
路演結束，“小件革命”終于開(kāi)始推行。這番改革相當于拆分了宅急送，將一家公司變?yōu)閮杉?。?008年10月之前，宅急送甚至已經(jīng)形成兩個(gè)經(jīng)營(yíng)團隊，有兩本賬目和兩個(gè)物流平臺。
陳平還有更大的野心——南下收購順豐，借此打通全國市場(chǎng)，坐穩快遞業(yè)第一把交椅，但王衛拒絕了他。
02
2008年的春節，陳平是一個(gè)人在海南度過(guò)的。
大年三十晚上，他冒著(zhù)細雨在沙灘上漫步，思考宅急送的出路。眼前局面讓他焦慮：2007年順豐營(yíng)收43億元，而宅急送從2007年10月起一直虧損。
那時(shí)正值南方雪災，陳平前往南方幾個(gè)分公司視察督戰。到達海南后，他蓄起了胡子。他曾說(shuō)，他留過(guò)二次胡子，都給自己帶來(lái)了好運。但這一次，胡子沒(méi)有帶給他好運。
事后復盤(pán)，2008年陳平的改革成了宅急送發(fā)展的分水嶺。但公允地說(shuō)，2008年是尤為特殊的一年，“黑天鵝”頻發(fā)，陳平的變革“生不逢時(shí)”。
為了向小件物流轉型，陳平開(kāi)啟了瘋狂擴張。2008年1月到9月，宅急送新招員工1萬(wàn)人，新增2000個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，新購置400輛貨車(chē)，光硬件投資花費6000多萬(wàn)，外加1萬(wàn)多人的工資和各種辦公費用。然而，c2c市場(chǎng)卻沒(méi)有預想中的那么火爆。而這期間，美國“次貸危機”來(lái)襲，金融海嘯席卷全球，全國有67000家中小企業(yè)倒閉，這對一半多業(yè)務(wù)為企業(yè)客戶(hù)的宅急送來(lái)說(shuō)是致命打擊。更難應對的，還有天災等非經(jīng)濟因素造成的影響。
據《南方周末》報道，宅急送發(fā)貨以地面班車(chē)為主，大雪災造成宅急送在南方多個(gè)省份收取的貨件無(wú)法發(fā)出，而發(fā)往這些省份的貨件又無(wú)法進(jìn)入，陳平不得不采取昂貴的航空運輸渠道。
雪災過(guò)后，又遭遇大地震。整個(gè)5月至6月，西南和西北地區連續發(fā)生多次地震，宅急送的貨件再次遇到“貨出不來(lái)也進(jìn)不去”的尷尬。公司部分資源被免費征用，很多機場(chǎng)的擺渡貨車(chē)都由宅急送供應。四川、重慶、甘肅和陜西等災區的收入嚴重下降，其中成都地區的業(yè)務(wù)量減少了60%左右。
2008年8月，宅急送在快遞最賺錢(qián)的月份虧損超過(guò)1500萬(wàn)元，累計虧損超過(guò)億元，岌岌可危。
為了化解宅急送的風(fēng)險，陳平?jīng)Q定加快轉向“做老百姓的零散生意”的轉型步伐，這在一定程度上彌補了企業(yè)客戶(hù)業(yè)務(wù)的萎縮，但遠不足以徹底解決問(wèn)題。
轉型做零散，宅急送加大了網(wǎng)點(diǎn)的建設，僅北京地區就由30個(gè)擴大到130個(gè)。陳平判斷快件業(yè)務(wù)能有45%的增長(cháng)速度，但實(shí)際只達到了15%。
無(wú)論如何，終究是失敗了。宅急送總收入增長(cháng)停滯，兄弟幾人之間出現重重隔閡。
“專(zhuān)注原來(lái)的業(yè)務(wù)，宅急送照樣可以達到年銷(xiāo)售收入30億元到50億元?！?
大哥陳顯寶難以認同陳平的擴張，“作為哥哥，私下會(huì )溝通，但發(fā)生很尖銳的矛盾，就不僅是溝通的問(wèn)題?！?br>陳顯寶
兄弟兩人性格迥異：陳平長(cháng)在城市，陳顯寶長(cháng)在農村;陳平先入伍后留學(xué)日本，陳顯寶一直在政府任職;陳平有激情求突破，陳顯寶偏理性求穩健。
陳平的改革，不僅沒(méi)有讓宅急送從順豐手里搶下小件物流市場(chǎng)，還錯失了電商快遞的黃金發(fā)展期，以“三通一達”為首的加盟制快遞公司依附淘寶開(kāi)始爆發(fā)。在宅急送轉型期間，項目物流業(yè)務(wù)也出現滑坡，以德邦物流為代表的公路快運企業(yè)迅猛崛起，傳統優(yōu)勢業(yè)務(wù)被競爭對手蠶食。
陳東升在2008年8月份的一次經(jīng)營(yíng)會(huì )議上指出，公司必須進(jìn)行戰略調整，穩健過(guò)冬。其他高管紛紛表示贊成。
長(cháng)此以往的思維分歧，讓陳平去意已決。
2008年10月，陳顯寶從陳平手中接過(guò)帥印，陳平開(kāi)始“休假”，隨后他將手上持有的宅急送股權一并讓出。
那一年的虧損壓力讓陳平倍受煎熬，關(guān)于轉型失敗，批評的聲音遠多于理解和支持。接受記者采訪(fǎng)時(shí)，陳平多次在“家族分歧”的話(huà)題上停頓下來(lái)。他坦言，對宅急送發(fā)展戰略上的分歧，只是他選擇離開(kāi)的表面原因，更重要的是他深感受困于家族企業(yè)的公司體制。
2009年1月4日，陳平在自己的博客上發(fā)布了“給宅急送全體干部員工的一封公開(kāi)信”，宣布自己將離開(kāi)宅急送。
“誰(shuí)都沒(méi)有錯，只是我難過(guò)。與其鬧得大家不合，落下獨尊的罪名，還不如兩手空空獨自而去?！?
陳平離開(kāi)宅急送之后，創(chuàng )辦“星辰急便”，專(zhuān)注小件物流項目。陳顯寶評價(jià)，“他就是這種性格，不成功便成仁?！?
“星晨急便”高開(kāi)低走，短短3年，陳平與“星辰急便”的故事潦草收尾。
03
2009年，快遞業(yè)迎來(lái)黃金時(shí)代，宅急送卻進(jìn)入“療傷”階段。
“爆發(fā)點(diǎn)是2008年10月份，工資都發(fā)不出來(lái)，宅急送就要關(guān)門(mén)了?！?
除了資金鏈斷裂，還失去了“民心”——股東利益受到巨大傷害，員工看不到希望紛紛離職，不正之風(fēng)蔓延。
回憶倉促上陣，陳顯寶仍諸多感慨，“除了一萬(wàn)多員工要吃飯，宅急送更是家族企業(yè)，兄弟們的錢(qián)全在里面，這種責任不能推卸?！?
此前，宅急送一直急速擴張，不斷建設網(wǎng)點(diǎn)、購買(mǎi)運輸車(chē)輛，短短一年間員工從2007年的1萬(wàn)多人增至2萬(wàn)人，一個(gè)公司幾乎擴充成三個(gè)公司，資金捉襟見(jiàn)肘。
彌合斷裂的資金鏈，是陳顯寶首先要解決的問(wèn)題。其一，董事會(huì )籌措并注入1億多元資金救急;其二，開(kāi)始全面縮減、裁員減薪，以小件員為例，宅急送將7000多名減至3000多名，工資降低一半;其三，砍掉部分業(yè)務(wù)，借用其它公司專(zhuān)線(xiàn)取代物流專(zhuān)線(xiàn)班車(chē)。
利潤在各方面縮減中一點(diǎn)一點(diǎn)擠了出來(lái)。人力成本節省2000萬(wàn)元，運營(yíng)成本節省1000萬(wàn)元，班車(chē)節省1000萬(wàn)元，加上采購等費用共計節省3700萬(wàn)元。比起以前至少每月1.2億元的開(kāi)支，總計節省了35%。
“調整肯定傷筋動(dòng)骨?！?
和之前相比，宅急送月銷(xiāo)售收入下降了10%。
宅急送“療傷”那幾年，市場(chǎng)成長(cháng)迅猛。據《中國企業(yè)家》報道，當時(shí)的快遞行業(yè)，并購擴張、跑馬圈地逐漸成為司空見(jiàn)慣之事。四大巨頭一直相機而動(dòng)，ups以1億美元收購中外運位于國內20多個(gè)城市的快遞獨營(yíng)資格;聯(lián)邦快遞以4億美元收購大田快遞國際國內的全部資源;tnt收購了中國最大的公路企業(yè)華宇集團;順豐計劃耗資1000萬(wàn)美元，購買(mǎi)2架二手貨機，并將向民航總局申請成立航空貨運公司。
宅急送已錯失良機。在國際市場(chǎng)，美國聯(lián)邦快遞(fedex)、ups、中外運敦豪(dhl)和荷蘭tnt四家外資巨頭一直盤(pán)踞中國80%的國際快遞業(yè)務(wù)。在國內市場(chǎng)，圓通、申通等民營(yíng)快遞公司已是電子商務(wù)客戶(hù)默認的快遞公司，來(lái)自淘寶的業(yè)務(wù)占其業(yè)務(wù)總量的40%-50%;順豐借助珠三角大本營(yíng)it產(chǎn)品的繁盛，風(fēng)生水起。
隨后，民營(yíng)快遞掀起上市熱潮。
2015年12月，申通快遞借殼艾迪西成功上市，成為中國民營(yíng)快遞第一股。之后，圓通和韻達相繼成功上市。2017年2月24日，順