戰略，首先是一套底層邏輯，是關(guān)于方向以及商業(yè)模式的問(wèn)題，在設定的這條賽道上，這種模式能不能走通?這個(gè)問(wèn)題是很多創(chuàng )業(yè)企業(yè)最需要想明白的“生存還是死亡”的問(wèn)題。
當戰略被證明是對的之后，戰術(shù)則是考驗具體經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的套路——關(guān)于產(chǎn)品價(jià)格的問(wèn)題、營(yíng)銷(xiāo)方式的問(wèn)題、庫存周轉的問(wèn)題等等。
一個(gè)戰術(shù)失誤無(wú)傷大體，但如果持續性地、多個(gè)戰術(shù)總是走在錯誤的路上，難題自然越來(lái)越多。
每日優(yōu)鮮，作為生鮮第一股，一直就講了一個(gè)好故事。
但生鮮這個(gè)賽道并不是隨隨便便誰(shuí)都能玩得轉的，這是方向性問(wèn)題。
其次，以“前置倉”這個(gè)看上去具有新模式意義的概念打動(dòng)了投資人，但實(shí)際上其底層邏輯到底表現如何?
01
每日優(yōu)鮮跌破1美元，面臨退市
近日，“生鮮第一股”每日優(yōu)鮮公告稱(chēng)，無(wú)法在最終截止日2022年4月30日之前提交2021年年報，并預計2021年虧損37.37億元到37.67億元。 2021年6月25日，每日優(yōu)鮮登陸納斯達克，發(fā)行價(jià)13美元/股，開(kāi)盤(pán)當天股價(jià)最高11美元，當天收于9.66美元/股。
迄今為止，在上市一年不到的時(shí)間里，每日優(yōu)鮮從上市當日即開(kāi)始了一路狂跌。
截至5月25日，每日優(yōu)鮮股價(jià)報收于0.18美元，市值不足4500萬(wàn)美元，和13美元的發(fā)行價(jià)相比，跌去了九成以上。
根據納斯達克的規定，上市公司股價(jià)連續30天低于1美元就會(huì )收到退市警告。每日優(yōu)鮮股價(jià)從4月20日就已經(jīng)跌破1美元，股價(jià)連續21個(gè)交易日處于1美元以下區域。
這就意味著(zhù)，如果未來(lái)股價(jià)不能回到1美元以上，每日優(yōu)鮮將面臨摘牌退市。 2014年，創(chuàng )始人徐正踏著(zhù)生鮮電商的風(fēng)口創(chuàng )立了每日優(yōu)鮮。
創(chuàng )業(yè)之初，每日優(yōu)鮮吸引資本的賣(mài)點(diǎn)有兩個(gè)方面：
第一，彼時(shí)的生鮮電商賽道，每日優(yōu)鮮是第一批進(jìn)入的玩家，對這個(gè)新的傳統行業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)+相結合的新領(lǐng)域，機會(huì )與風(fēng)險都不可知，有可能無(wú)限大，也有可能是不歸路。
第二，每日優(yōu)鮮推出了所謂的“前置倉”模式，這曾經(jīng)被視為“成功的法寶”。按照每日優(yōu)鮮在2020年的設想，每日優(yōu)鮮未來(lái)將會(huì )有3000個(gè)sku在前置倉,30000個(gè)sku在大倉,三年內會(huì )在top30的城市將前置倉模式做深做透。以后每個(gè)人點(diǎn)開(kāi)每日優(yōu)鮮的app,看到的商品都是精準為他推薦的,實(shí)現“千倉千人百萬(wàn)面”。
前置倉以新概念、新模式“唬住了”投資人。 所以，截至2021年6月每日優(yōu)鮮在納斯達克上市前，獲得11輪共計95億元融資。 2014年12月，每日優(yōu)鮮獲得來(lái)自元璟資本和光信資本500萬(wàn)美元的天使輪融資;2015年5月，公司a輪融資就引來(lái)了騰訊的關(guān)注，騰訊投資、光信資本共投入1000萬(wàn)美元，且此后騰訊持續加碼先后參與每日生鮮的五輪融資，到上市時(shí)，騰訊持股比例達到8%。
2020年12月，青島國信、陽(yáng)光創(chuàng )投、青島市政府引導基金組成聯(lián)合投資主體，向每日優(yōu)鮮戰略投資20億元(約合3.06億美元)，對當時(shí)每日優(yōu)鮮的估值約為30億美元。
02
每日優(yōu)鮮與叮咚買(mǎi)菜
成立于2014年11月的每日優(yōu)鮮比叮咚買(mǎi)菜早了兩年多。幾乎與每日優(yōu)鮮同一時(shí)間，叮咚買(mǎi)菜于2021年6月29日上市，比每日優(yōu)鮮晚了4天。 但是，上市之后，兩者表現卻相差巨大。截止到5月24日，叮咚買(mǎi)菜股價(jià)4美元，市值9.4億美元，遠高于每日優(yōu)鮮，但股價(jià)市值與巔峰時(shí)期相比，均下滑明顯。
雖然每日優(yōu)鮮為生鮮第一股，但是在上市之前，從營(yíng)收表現來(lái)看，叮咚買(mǎi)菜遠高于每日優(yōu)鮮。數據顯示，2019年到2021年，每日優(yōu)鮮營(yíng)收分別為60億元、61億元、55.47億元;叮咚買(mǎi)菜營(yíng)收分別為38.8億元、113.36億元、201億元。
上市之后，兩者在股價(jià)上的差異也反映了實(shí)際運營(yíng)能力和戰略導向的不一致性?？偟膩?lái)看，叮咚買(mǎi)菜更“實(shí)”，采取了上游供應鏈重資產(chǎn)模式。而每日優(yōu)鮮反其道而行之，更傾向于面向終端的“前置倉+智慧菜場(chǎng))×零售云”模式。 叮咚買(mǎi)菜的“實(shí)”在于兩方面：
一方面，加大田間地頭直采，生鮮產(chǎn)品的源頭直采比例達到79.1%;
另一方面，打造自有品牌，已擁有谷類(lèi)加工廠(chǎng)、豬肉加工廠(chǎng)、3r加工廠(chǎng)等10個(gè)自有生產(chǎn)加工工廠(chǎng)。
叮咚買(mǎi)菜自有品牌貢獻了5.8%的gmv，預計未來(lái)會(huì )達到30%左右。 也就是說(shuō)，叮咚買(mǎi)菜未來(lái)依舊是重資產(chǎn)布局，收入來(lái)源押注在產(chǎn)品上。
而每日優(yōu)鮮提出的(a+b)×n(即(前置倉+智慧菜場(chǎng))×零售云)戰略，其正在將降低對重資產(chǎn)的布局。 在此次上海疫情期間，每日優(yōu)鮮雖然開(kāi)放線(xiàn)上app、上架了多款商品，但不少網(wǎng)友在微博上表示自己一直沒(méi)搶到菜，質(zhì)疑每日優(yōu)鮮備貨的真實(shí)性。
采購、運營(yíng)管理能力正是每日優(yōu)鮮在此次疫情中需跨過(guò)的兩道檻。
對每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)，尤其需要提升供應鏈上下游把控及運營(yíng)調度能力，“真貨源”以及“及時(shí)配送”是需要面對c端重點(diǎn)提升的消費者體驗。
03
對前置倉模式的質(zhì)疑
所謂的前置倉，是指區別于傳統倉庫遠離最終消費人群，在社區附近建立倉庫的模式。這樣的小型倉庫離社區近，又沒(méi)有門(mén)店的位置要求，租金便宜。 前置倉存在基本價(jià)值點(diǎn)是因為離社區近，所以提升了配送的時(shí)效性。但這樣的邏輯，其實(shí)是“自欺欺人”。前置倉成為生鮮電商炮制出來(lái)的所謂“新模式”，流于概念，并無(wú)實(shí)際意義。
前置倉要真正能實(shí)現對一個(gè)片區所有用戶(hù)覆蓋，那就需要“飽和打擊”。但是，對于賣(mài)菜這件事，沒(méi)有一家企業(yè)能以一己之力做到“飽和”。謂的“飽和打擊”，意味著(zhù)在某一個(gè)區域，無(wú)論前置倉還是線(xiàn)下門(mén)店，要高密度布點(diǎn)，面對任意用戶(hù)的下單都能在承諾的時(shí)間范圍內——對每日優(yōu)鮮來(lái)說(shuō)也就是30分鐘，“保質(zhì)”、“按時(shí)”送到。 生鮮是超高頻、而且幾乎是百分百家庭全覆蓋的消費品，幾乎每個(gè)社區附近不超過(guò)10分的路程之內必有菜場(chǎng)。
前置倉的底層邏輯，是要跟所有的線(xiàn)下的菜場(chǎng)競爭，這顯然是不現實(shí)的。
那么，線(xiàn)上賣(mài)菜這個(gè)生意，到底能不能跑通? 筆者以為，前置倉是個(gè)偽概念，但是，生鮮電商的最終路徑，只有兩種：
第一種，盒馬鮮生的模式。盒馬做生鮮，最大的差異化在于其品類(lèi)與線(xiàn)下進(jìn)行了區隔，聚焦于高品質(zhì)的生鮮類(lèi)產(chǎn)品。這就避免了與線(xiàn)下菜場(chǎng)的競爭。 一旦錯開(kāi)與線(xiàn)下菜場(chǎng)的直接競爭，對用戶(hù)來(lái)說(shuō)“快不快速送達”就不是一個(gè)十分關(guān)切的痛點(diǎn)。30分鐘送達還是兩小時(shí)送達，沒(méi)有太大的區別。
第二種，就是美團模式。美團本質(zhì)是一個(gè)平臺，它的生鮮是基于“同城零售”，把當地的超市、便利店整合到自己的平臺上，向一定距離范圍內的用戶(hù)由距離最近的商家配送，這就徹底解決了需不需要前置倉的問(wèn)題。而且，線(xiàn)上線(xiàn)下同渠道銷(xiāo)售，降低了庫存積壓的風(fēng)險。
04
生鮮電商，該洗凈鉛華現真容了
去年以來(lái)，生鮮電商賽道一片哀嚎。如若每日優(yōu)鮮真退市，苦了的是那一大批曾經(jīng)的擁躉，幾千萬(wàn)上億的投資者。沖動(dòng)的背后，是一開(kāi)始就被新鮮的概念蒙蔽了雙眼，拋棄了常識。 有用戶(hù)表示，“現在菜價(jià)越來(lái)越貴，一些產(chǎn)品要比一年前貴一倍。而且大多數菜品的價(jià)格已經(jīng)比超市貴了，加上質(zhì)量沒(méi)有保證，就徹底放棄了。就連贈品也縮水了，從以前的一盒雞蛋變成了幾根蔥?！?br>另外，生鮮電商的配送兵團也在喪失優(yōu)勢?！坝幸淮卧跔I(yíng)業(yè)時(shí)間內下單，卻在第二天才開(kāi)始配送，超時(shí)半小時(shí)的情況更是常見(jiàn)”。
可見(jiàn)，用戶(hù)在買(mǎi)菜這件事情上對價(jià)格極為敏感。一旦資源燒金，價(jià)格優(yōu)勢不再，用戶(hù)的忠誠度幾乎為零。
而相對于相對于美團、餓了么這樣的本地生活電商平臺，生鮮電商又毫無(wú)自主的配送能力。 潮起潮落兩三年，生鮮電商洗凈鉛華故事破滅，該露出本來(lái)面目了。
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