【編者按】本文主要從物流服務(wù)的復雜性加劇jitjust-in-time，及時(shí)制觀(guān)念最初是對汽車(chē)工業(yè)生產(chǎn)流程的描述，應用于豐田汽車(chē)的裝配線(xiàn)作業(yè)中；頻繁而小批量送貨的影響；勞動(dòng)力不足和地價(jià)上漲；頻繁、小批量進(jìn)貨的必要性，對外國物流戰略思想進(jìn)行講述。其中，主要包括：顧客對頻繁而小批量送貨的需求使物流管理作業(yè)難度及復雜程度加深，而流通環(huán)節的產(chǎn)品品種數量增加更強化了這種態(tài)勢、物流戰略與分銷(xiāo)渠道、零售業(yè)中的先進(jìn)物流、頻繁、小批量進(jìn)貨的必要性、改善物流的途徑、有效的物流戰略變得異常重要，一些公司已成功地利用新技術(shù)實(shí)現了分銷(xiāo)渠道的合理化等。
通過(guò)對新時(shí)期日本物流戰略思想、相關(guān)因素的闡述以及對物流領(lǐng)域一些領(lǐng)先的生產(chǎn)、流通企業(yè)的典型事例分析，說(shuō)明了有效的物流管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性。
八十年代后期以來(lái)，隨著(zhù)日本國內商業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，日本面臨著(zhù)諸多重大的物流問(wèn)題。大多數日本公司，包括制造商、批發(fā)商和零售商，在物流管理方面都遇到了一些困難。究其原因，主要有：第一，顧客對物流服務(wù)變得更為苛求，期望值很高；第二，近些年，日本勞動(dòng)力不足以及土地價(jià)格猛漲引起物流費用支出大幅增加。
1、物流服務(wù)的復雜性加劇jitjust-in-time，及時(shí)制觀(guān)念最初是對汽車(chē)工業(yè)生產(chǎn)流程的描述，應用于豐田汽車(chē)的裝配線(xiàn)作業(yè)中。后來(lái)這種方式并未局限在制造過(guò)程，而逐漸推廣到日本的其它經(jīng)濟部門(mén)?，F在每個(gè)產(chǎn)業(yè)部門(mén)的顧客甚至小零售店主，都希望供應方做到j(luò )it送貨。當其訂貨時(shí)，認為對方理應在次日一早送到。
對jit送貨的需求提高了交貨服務(wù)質(zhì)量，受其影響，交貨次數變得越加頻繁，而每次交貨數量相對減少，為此，很多公司都在實(shí)行頻繁而小批量的送貨服務(wù)。許多公司日益傾向于削減庫存，以免既占地又費錢(qián)。公司愿意通過(guò)有效的管理手段，并實(shí)施jit進(jìn)貨方式，以更頻繁少量的進(jìn)貨降低保管費用。
2、頻繁而小批量送貨的影響
由于頻繁而小批量送貨增加，貨車(chē)載重利用率下降。小批量運輸條件下，做到送貨卡車(chē)的滿(mǎn)載相當不易。
頻繁而小批量送貨的趨勢現已從運輸業(yè)蔓延到倉儲業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，產(chǎn)品按顧客訂單進(jìn)行儲存、揀選，按預定的目的分揀，這增加了作業(yè)難度。過(guò)去，當顧客需要一定數量的存貨時(shí)，習慣于成箱購買(mǎi)，而jit進(jìn)貨通常是散件訂購。比如，零售商甚至可能只訂購兩瓶洗發(fā)水、三瓶護發(fā)液，而不是以前的幾箱，這導致作業(yè)更為復雜，需額外增加勞動(dòng)力在倉庫揀選零散的訂貨。
制造商往市場(chǎng)投放更多種類(lèi)產(chǎn)品的趨勢使倉儲狀況更復雜。在日本，小批量多品種的生產(chǎn)方式已經(jīng)取代了大量生產(chǎn)，所以，產(chǎn)品品種數量增加很快，這也是制造商為擴大銷(xiāo)量與市場(chǎng)份額而采取的應變措施。不過(guò)，這就使得不僅制造商而且連批發(fā)商與零售商都不得不增加儲存多品種商品的空間，倉儲作業(yè)相應變得繁瑣。
總之，顧客對頻繁而小批量送貨的需求使物流管理作業(yè)難度及復雜程度加深，而流通環(huán)節的產(chǎn)品品種數量增加更強化了這種態(tài)勢。
3、勞動(dòng)力不足和地價(jià)上漲
八十年代末的經(jīng)濟繁榮增加了物流成本，工資與地價(jià)的上升對物流管理有著(zhù)負作用。和日本的其它產(chǎn)業(yè)相比，公路貨運業(yè)的工作條件較差，卡車(chē)司機總是面臨交通事故的風(fēng)險。盡管工作時(shí)間長(cháng)，但按日本的標準衡量，工資待遇并不高，所以，很多司機人都愿到其它行業(yè)尋找工作，使卡車(chē)司機缺乏的矛盾變得突出。在貨運高峰季節，運輸公司也許就不能保證貨運任務(wù)的圓滿(mǎn)完成。為了招募司機，導致工資支出快速增加。不光運輸公司，即使只運送自己的貨物的公司，也對嚴重的勞動(dòng)力短缺與工資上漲感到發(fā)愁。和工資問(wèn)題一樣，土地價(jià)格也影響著(zhù)物流方面的經(jīng)營(yíng)。日本經(jīng)濟的繁榮帶來(lái)地價(jià)上漲，地價(jià)的過(guò)快上漲大大影響了物流的作業(yè)效率。公司趨向于擴充完善他們的物流設施，因為要處理的產(chǎn)品越來(lái)越多，場(chǎng)地相對顯得狹小，而在鬧市周?chē)茈y找到地價(jià)適中的位置進(jìn)行物流經(jīng)營(yíng)。一些公司面臨租用場(chǎng)地和購置場(chǎng)地之間的選擇。另一方面，租金也是水漲船高，難以承受，這樣，公司新的配送中心不得不選在遠離市區的地方。據調查，地處東京的公司碰到的最嚴重問(wèn)題是物流作業(yè)人員短缺，不僅缺少卡車(chē)司機，倉庫人員也不足。另一個(gè)主要問(wèn)題是沒(méi)有足夠的倉容去適應產(chǎn)品品種的增加。
物流戰略與分銷(xiāo)渠道
上述物流問(wèn)題的發(fā)生使日本許多公司注意到物流戰略在管理上的重要。有幾家公司在物流問(wèn)題開(kāi)始暴露前，就認識到一個(gè)成功的物流戰略的重要性，并在物流系統的革新上有所建樹(shù)。有的日本公司引進(jìn)信息系統來(lái)改善他們的物流，并在信息系統的使用上取得迅速進(jìn)展。盡管這樣，如果公司不同時(shí)改進(jìn)他們的分銷(xiāo)渠道，也不可能使物流系統得以完善。公司人員發(fā)現，物流系統與分銷(xiāo)渠道密切關(guān)聯(lián)，脫離現有分銷(xiāo)渠道去獨自改進(jìn)物流系統是不行的。
近來(lái)，分銷(xiāo)渠道的復雜性減緩了物流方面的發(fā)展。一個(gè)產(chǎn)品的典型分銷(xiāo)渠道一般是從制造商起，經(jīng)過(guò)批發(fā)商，最后到零售商。因為批發(fā)商在分銷(xiāo)中的雙重角色，造成分銷(xiāo)過(guò)程的復雜程度加深。一個(gè)批發(fā)商可以把貨賣(mài)給零售商，也可以賣(mài)給其他次級批發(fā)商。若想建立先進(jìn)的物流系統，除了將現有分銷(xiāo)渠道合理化外，別無(wú)選擇。那些在物流方面成績(jì)突出的公司正是相應地對分銷(xiāo)渠道進(jìn)行了改變。
零售業(yè)中的先進(jìn)物流
在日本，零售業(yè)是首先建立先進(jìn)物流系統的行業(yè)之一。便利店作為一種新的零售業(yè)態(tài)迅速成長(cháng)起來(lái)，現已遍及日本，正影響著(zhù)日本其它的零售商業(yè)形式。這種新的零售商業(yè)業(yè)態(tài)需要利用新的物流技術(shù)，以保證店內各種商品的供應順暢。
1、日本7-11簡(jiǎn)介
日本7-11是有著(zhù)日本最先進(jìn)物流系統的連鎖便利店集團。7-11原是美國一個(gè)眾所周知的便利店集團，后被日本的主要零售商伊藤洋華堂引入，日本7-11作為下屬公司成立于1973年。
日本7-11把各單體商店按7-11的統一模式管理。自營(yíng)的小型零售業(yè)，例如小雜貨店或小酒店在經(jīng)日本7-11許可后，按日本7-11的指導原則改建為7-11門(mén)店，日本7-11隨之提供獨特的標準化銷(xiāo)售技術(shù)給各門(mén)店，并決定每個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售品類(lèi)。
7-11連鎖店作為新興零售商特別受到年青一代的歡迎，從而急速擴張?，F在，全日本有4000多家7-11商店。
2、頻繁、小批量進(jìn)貨的必要性
便利店依靠的是小批量的頻繁進(jìn)貨，只有利用先進(jìn)的物流系統才有可能發(fā)展連鎖便利店，因為它使小批量的頻繁進(jìn)貨得以實(shí)現。典型的7-11便利店非常小，場(chǎng)地面積平均僅100平方米左右，但就是這樣的門(mén)店提供的日常生活用品達3000多種。雖然便利店供應的商品品種廣泛，通常卻沒(méi)有儲存場(chǎng)所，為提高商品銷(xiāo)量，售賣(mài)場(chǎng)地原則上應盡量大。這樣，所有商品必須能通過(guò)配送中心得到及時(shí)補充。如果一個(gè)消費者光顧商店時(shí)不能買(mǎi)到本應有的商品，商店就會(huì )失去一次銷(xiāo)售機會(huì )，并使便利店的形象受損。所有的零售企業(yè)都認為這是必須首先避免的事情。
jit體系不完全是交貨時(shí)間上的事，它也包含以最快的方式通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò )從各個(gè)門(mén)店收到訂貨信息的技術(shù)，以及按照每張特定的訂單最有效率地收集商品的技術(shù)。這有賴(lài)于一個(gè)非常先進(jìn)的物流系統支持。
3、分銷(xiāo)渠道的改進(jìn)
為每個(gè)門(mén)店有效率地供應商品是配送環(huán)節的重要職責。首先要從批發(fā)商或直接從制造商那里購進(jìn)各種商品，然后按需求配送到每個(gè)門(mén)店。配送中心在其中起著(zhù)橋梁作用。
為了保證有效率地供應商品，日本7-11不得不對舊有分銷(xiāo)渠道進(jìn)行合理化改造。許多日本批發(fā)商過(guò)去常常把自己定性為某特定制造商的專(zhuān)門(mén)代理商，只允許經(jīng)營(yíng)一家制造商的產(chǎn)品。在這種體系下，零售商要經(jīng)營(yíng)一系列商品的話(huà)，就不得不和許多不同的批發(fā)商打交道，每個(gè)批發(fā)商都要單獨用卡車(chē)向零售商送貨，送貨效率極低，而且送貨時(shí)間不確定，但人們往往忽視了配送系統的低效率。
日本7-11在整合及重組分銷(xiāo)渠道上進(jìn)行改革。圖1說(shuō)明了在新的分銷(xiāo)系統下，一個(gè)受委托的批發(fā)商被指定負責若干銷(xiāo)售活動(dòng)區域，授權經(jīng)營(yíng)來(lái)自不同制造商的產(chǎn)品。此外，7-11通過(guò)和批發(fā)商、制造商簽署銷(xiāo)售協(xié)議，能夠開(kāi)發(fā)有效率的分銷(xiāo)渠道與所有門(mén)店連接。
批發(fā)商是配送中心的管理者，為便利店的門(mén)店送貨。而日本7-11本身并沒(méi)在配送中心上投資，即使他們成為了分銷(xiāo)渠道的核心。批發(fā)商自籌資金建設配送中心，然后在日本7-11的指導下進(jìn)行管理。通過(guò)這種協(xié)議，日本7-11無(wú)需承受任何沉重的投資負擔就能為其門(mén)店建立一個(gè)有效率的分銷(xiāo)系統。為了與日本7-11合作，許多批發(fā)商也愿意在配送中心上做必要的投資；作為回報，批發(fā)商得以進(jìn)入一個(gè)廣闊的市場(chǎng)。
日本7-11重組了批發(fā)商與零售商，改變了原有的分銷(xiāo)渠道，由此，配合先進(jìn)的物流系統，使各種各樣的商品庫存適當，保管良好，并有效率地配送到所有的連鎖門(mén)店。
從給便利店送貨的卡車(chē)數量下降上可以體現出物流系統的先進(jìn)程度。如果是在十幾年前，每天為便利店送貨的卡車(chē)就有70輛，現在只有12輛左右。顯然，這來(lái)自于新的配送中心的有效率的作業(yè)管理。
制造業(yè)中的先進(jìn)物流
kao是一家生產(chǎn)香皂、洗發(fā)水、衛生用品等日用必需品的制造商。作為一個(gè)制造商，kao早就認識到物流的重要性，從60年代起就開(kāi)發(fā)其物流系統，到現在，kao被認為是物流系統最優(yōu)秀的公司之一。
kao按照“次日交貨”的策略向批發(fā)商和零售商供應產(chǎn)品。假如一個(gè)零售商訂購少于一箱的產(chǎn)品，無(wú)論他在日本的哪個(gè)地方，kao都會(huì )在第二天將貨送到。kao建立了幾個(gè)大型物流中心，取代以前那些小而分散的配送中心，以保證優(yōu)良的服務(wù)水平。由于供應范圍廣，物流中心的規模必然很大，只有實(shí)現自動(dòng)化作業(yè)才能提高效率，作業(yè)人員也能盡量縮減到最少。由于代表當今先進(jìn)水平的信息系統運用于供應作業(yè)中，從零售終端過(guò)來(lái)的訂單可立即傳輸給物流中心。關(guān)于訂貨的所有產(chǎn)品的信息都能直接轉達給工廠(chǎng)，生產(chǎn)計劃做到了合理化。不能簡(jiǎn)單認為物流系統實(shí)現了高效率，分銷(xiāo)渠道就肯定合理。分銷(xiāo)渠道的改進(jìn)對kao也是至關(guān)重要的。
kao的分銷(xiāo)渠道與多數日本公司的分銷(xiāo)渠道一樣，都是長(cháng)而復雜的。kao的產(chǎn)品只有經(jīng)過(guò)一級批發(fā)商和二級批發(fā)商才到零售商手中。一個(gè)制造商有時(shí)難以確切掌握其產(chǎn)品處于分銷(xiāo)過(guò)程中的數量，因為批發(fā)商在經(jīng)銷(xiāo)制造商產(chǎn)品時(shí)彼此是獨立的，所以又長(cháng)又復雜的分銷(xiāo)渠道實(shí)際上阻礙了制造商對產(chǎn)品最終銷(xiāo)售情況的有效跟蹤。這種信息上的滯后性又反過(guò)來(lái)使制造商不能及時(shí)根據消費者喜好的變化調整生產(chǎn)。這樣，制造商就會(huì )面臨產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)剩的風(fēng)險。所以，對于制造商來(lái)說(shuō)，為了獲得分銷(xiāo)過(guò)程中的即時(shí)信息，盡可能縮短分銷(xiāo)渠道是非常重要的。
kao通過(guò)設立銷(xiāo)售代理公司來(lái)代替批發(fā)商，使分銷(xiāo)渠道合理化。以前，一個(gè)傳統批發(fā)商經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品不止kao一家，而銷(xiāo)售代理公司專(zhuān)門(mén)經(jīng)銷(xiāo)kao的產(chǎn)品。kao原先在每個(gè)商業(yè)地區都單獨設立這樣的銷(xiāo)售代理，但以后逐漸被調整為一個(gè)綜合銷(xiāo)售體系?，F在，全日本有20個(gè)kao的銷(xiāo)售代理，零售商購買(mǎi)的kao產(chǎn)品的70%出自那里。
kao通過(guò)信息系統與他們聯(lián)網(wǎng)，以便及時(shí)了解當前的銷(xiāo)售狀況。這種實(shí)時(shí)信息使生產(chǎn)變得富有效率。
改善物流的途徑
在物流上領(lǐng)先的日本公司都竭力保持其物流系統的先進(jìn)性。同時(shí)，制造商和零售商都在根據需要不懈地追求分銷(xiāo)渠道的合理化。
日本人經(jīng)常把分銷(xiāo)渠道比做河流，制造商位于上游，零售商居于下游，接收從上游過(guò)來(lái)的制造商的產(chǎn)品。制造商通過(guò)與下游零售商的整合形成先進(jìn)的物流系統，在這方面，kao是一個(gè)典型例子。而日本7-11的例子恰好相反，它是零售商通過(guò)重組上游批發(fā)商來(lái)實(shí)現流通過(guò)程的一體化。沒(méi)有分銷(xiāo)渠道的一體化，高效的物流系統就不能建立，這正是領(lǐng)先的日本公司堅持的原則。但是，在產(chǎn)品沿著(zhù)分銷(xiāo)渠道的流動(dòng)中，每個(gè)公司仍將不斷碰到新的矛盾。一個(gè)公司的成功，關(guān)鍵在于怎樣更好地做到與上游或下游公司的分銷(xiāo)一體化。即使公司在建立自己的先進(jìn)物流系統方面出現問(wèn)題，在某種情況下，如果他們能和那些具有先進(jìn)物流系統的公司良好整合，矛盾沖突的結果會(huì )使其物流系統趨于完善，這已在日本成為一種改善物流的途徑。
總的來(lái)看，有效的物流戰略變得異常重要，一些公司已成功地利用新技術(shù)實(shí)現了分銷(xiāo)渠道的合理化。