流水平?如果沒(méi)有，你能從雅芳身上學(xué)到什么嗎
雅芳在歐洲、中東和非洲的年銷(xiāo)售額為62億美元，它的百年歷史被大多數公司視為一種學(xué)習經(jīng)驗。
然而，在與時(shí)間賽跑的市場(chǎng)競爭中，在國際發(fā)展變化中，雅芳也遭遇了挫折和麻煩。我們可以從歷史中學(xué)習。也許，雅芳走過(guò)的道路給中國企業(yè)敲響了警鐘，激勵他們今天要做大做強。
供應鏈周期的問(wèn)題
上世紀80年代，雅芳在歐洲的六個(gè)國家設有分支機構，每個(gè)分支機構都有自己的工廠(chǎng)和倉庫市場(chǎng)。它們獨立運作，信息系統是獨立的，沒(méi)有統一的計劃，不共享生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)或分銷(xiāo)渠道。在小規模的情況下，它們每一個(gè)似乎都在順利地運作，并且對當地的需要非常敏感。
然而，20世紀90年代初，隨著(zhù)雅芳開(kāi)始全球化其品牌，問(wèn)題就出現了。多年來(lái)，雅芳專(zhuān)注于營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，忽視了供應鏈，從未將其提升到戰略層面。
1996年，雅芳開(kāi)始意識到，在每個(gè)新市場(chǎng)復制供應鏈既昂貴又繁瑣。問(wèn)題在于，雅芳不能依靠現有的供應鏈來(lái)實(shí)現快速增長(cháng)。雅芳執行副總裁鮑勃?圖斯(bob toose)解釋說(shuō):“10年前，我們在各個(gè)國家都有一家非常分散的金融控股公司?！钡F在，你再也無(wú)法以這種方式競爭了，尤其是如果你是一家快速增長(cháng)的消費品公司?！?br>雅芳的主要問(wèn)題是公司的銷(xiāo)售周期和供應鏈周期根本不匹配。在大多數歐洲市場(chǎng)，雅芳已經(jīng)開(kāi)始了新的銷(xiāo)售活動(dòng)，每隔三周就會(huì )發(fā)放新的宣傳冊、推出新的產(chǎn)品、提供折扣等等。這種短期銷(xiāo)售周期是雅芳直銷(xiāo)模式的基石。
但短期銷(xiāo)售周期需要一個(gè)有彈性、反應迅速的供應鏈，而雅芳則陷入了短期困境。特別是在歐洲，雅芳不斷增長(cháng)的市場(chǎng)份額促使其工廠(chǎng)提前做好每件事，并在每一次為期三周的銷(xiāo)售活動(dòng)之前將庫存運送到倉庫。不可避免的是，一些產(chǎn)品會(huì )有太多的需求，分支機構會(huì )向工廠(chǎng)發(fā)送緊急訂單，要求更多的發(fā)貨。產(chǎn)品在雅芳供應鏈中，生產(chǎn)、分銷(xiāo)、到達各分支機構的平均周期為12周，遠遠超過(guò)短期銷(xiāo)售周期。
未能及時(shí)交付導致每項銷(xiāo)售活動(dòng)的效率低下。雅芳依靠員工的直接承諾和服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，而這往往是不計成本的。這在一個(gè)相對較小的規模上是可能的，但隨著(zhù)業(yè)務(wù)的增長(cháng)，滿(mǎn)足不同市場(chǎng)的需求和準確預測個(gè)別產(chǎn)品的需求變得越來(lái)越困難，特別是在雅芳每年擴展到兩三個(gè)市場(chǎng)的時(shí)候。
緊急命令會(huì )降低生產(chǎn)率。由于在銷(xiāo)售活動(dòng)中使用的40% - 50%的產(chǎn)品往往供不應求，工廠(chǎng)往往被迫中斷生產(chǎn)計劃，以適應一個(gè)接一個(gè)的臨時(shí)訂單，設備轉換成本很高，特別是當工廠(chǎng)實(shí)現大規模生產(chǎn)后。
銷(xiāo)售放緩的代價(jià)也很高。在每個(gè)銷(xiāo)售周期中，許多產(chǎn)品的銷(xiāo)量都低于預期，因此常常會(huì )有許多產(chǎn)品未售出。雅芳的庫存很高，銷(xiāo)售周期通常長(cháng)達150天，遠遠高于3周的銷(xiāo)售周期。因此，隨著(zhù)雅芳在歐洲的擴張，其股票必須增長(cháng)。
語(yǔ)言差異是另一個(gè)與成長(cháng)相關(guān)的問(wèn)題。雅芳從供應商那里購買(mǎi)了預印盒。新市場(chǎng)有新語(yǔ)言，所以需要打印不同語(yǔ)言的盒子。由于生產(chǎn)預測的方法和供應商的提前，雅芳必須訂購大量的預印盒之前，它知道在不同的市場(chǎng)的確切銷(xiāo)量。這就更復雜了。例如，雅芳(avon)在一個(gè)特定的國家往往供不應求，但它卻舉步維艱，因為印刷盒用的是另一種語(yǔ)言，無(wú)法在那個(gè)國家使用。