「當人們想用幾句話(huà)歸納沃爾瑪的傳奇故事時(shí)，通常會(huì )把我們的成功秘訣總結為：噢，他們趕在所有人之前進(jìn)占了小型城鎮?！?
這是沃爾瑪創(chuàng )始人山姆·沃爾頓在自傳《富甲美國》中的一句話(huà)，在他看來(lái)，事實(shí)上是競爭成就了沃爾瑪，沃爾瑪的發(fā)展過(guò)程是一個(gè)「螞蟻叮大象」的故事。
1972年，只有幾十家店的沃爾瑪通過(guò)促銷(xiāo)，向凱馬特發(fā)起進(jìn)攻，后者的門(mén)店數量接近沃爾瑪的10倍。5年后，沃爾瑪通過(guò)收購一家小型折扣連鎖店，展開(kāi)跨地區經(jīng)營(yíng)。1983年，學(xué)習普爾斯馬特會(huì )員店開(kāi)始經(jīng)營(yíng)山姆會(huì )員店，而這日后成為沃爾瑪的制勝法寶之一。最終，沃爾瑪從一家折扣零售商變?yōu)槊绹畲蟮氖称妨闶凵獭?
沃爾瑪的進(jìn)化折射出零售與商超領(lǐng)域的變遷與發(fā)展，這一進(jìn)程隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)與數字化繼續演進(jìn)。
在中國，電商與線(xiàn)下商超的邏輯不同，電商更多強調流量，通過(guò)廣告變現。電商是皮，廣告才是核心的「搖錢(qián)樹(shù)」。外界或許沒(méi)有注意到，起家于團購、興盛于外賣(mài)的美團在數字化時(shí)代越來(lái)越靠近一家零售公司。
目前，消費者可以在美團買(mǎi)飯、買(mǎi)生鮮、買(mǎi)花、買(mǎi)藥，甚至可以購買(mǎi)iphone等電子產(chǎn)品和服裝，根據需求可選擇30分鐘送達或次日達，從這個(gè)角度可以將美團視作一家一站式的即時(shí)零售公司。
傳統零售主要是滿(mǎn)足本地客群需求，其中食品生鮮是最主要的品類(lèi)。拿costco來(lái)說(shuō)，其就是以生鮮日用品為主，3c數碼、服裝等為輔。
從運營(yíng)角度來(lái)看，以美國傳統商超最為典型，他們更多是通過(guò)供應鏈管理與商品運營(yíng)能力賺錢(qián)，在銷(xiāo)售端強調平價(jià)與極致性?xún)r(jià)比。對比美團，則是通過(guò)對即時(shí)物流的投入建設，數字化管理提高效率，讓居民享受本地零售的「即時(shí)可得」。
依據美團2022年第三季度財報，實(shí)現營(yíng)收626億元，同比增長(cháng)28.2%，期內利潤達到12.2億元。截至三季度末，美團過(guò)去十二個(gè)月的年交易用戶(hù)數為6.87億，交易用戶(hù)年均交易筆數達39.5筆，同比增長(cháng)15%。即時(shí)零售受到越來(lái)越多用戶(hù)的歡迎，三季度美團即時(shí)零售訂單數增長(cháng)至50億筆。
美團ceo王興表示，將繼續通過(guò)科技創(chuàng )新加快推進(jìn)生活服務(wù)及零售行業(yè)的數字化轉型，助力數字經(jīng)濟與實(shí)體經(jīng)濟深度融合。
美團拿到「零售劇本」，也正在此過(guò)程中尋求蛻變。
01
尋找底層邏輯
亞馬遜曾經(jīng)總結零售業(yè)有三個(gè)核心：一選品是最重要的，要多要好;二價(jià)格要低，物美價(jià)廉;三要送得快，快是服務(wù)的核心關(guān)鍵。
顯然，選品與sku是最基礎的一層，這直接決定著(zhù)零售的業(yè)態(tài)與消費場(chǎng)景。
美團作為一個(gè)聯(lián)系本地實(shí)體商戶(hù)與消費者的平臺，當前主要承接本地消費者對日常生活用品、生鮮食雜的即時(shí)需求，也包括對實(shí)效要求稍弱的次日達產(chǎn)品。
從品類(lèi)來(lái)看，美團即時(shí)零售業(yè)務(wù)，覆蓋生鮮、快消、日用百貨、鞋服等;美團優(yōu)選sku在1500～2000之間，提供克重大、適合到家消費的米面糧油、水飲，也包括牛奶、酒、休閑食品、紙品等，可以滿(mǎn)足絕大數用戶(hù)計劃性需求。
從消費場(chǎng)景來(lái)看，即時(shí)零售市場(chǎng)需求不斷增長(cháng)，市場(chǎng)向外延展。這主要表現在三個(gè)方面：一是需求擴容，用戶(hù)除了應急考量之外，日常消費亦逐漸選擇即時(shí)零售;二是場(chǎng)景增多，從最常見(jiàn)的家庭住宅擴展至寫(xiě)字樓、酒店、學(xué)校等場(chǎng)景;三是地域擴大，從一二線(xiàn)城市向三四線(xiàn)城市滲透。
據華泰證券估算，2023年中國即時(shí)零售市場(chǎng)規模將達4363～7242億元，復合增速為44%～70%。
如果將美團的零售業(yè)務(wù)與傳統商超相比，會(huì )發(fā)現具體的業(yè)務(wù)形態(tài)與服務(wù)形式雖然不同，但無(wú)論是業(yè)務(wù)策略、發(fā)展特性，還是底層邏輯都是相似的。
拿美國零售業(yè)來(lái)說(shuō)，其經(jīng)歷過(guò)從賣(mài)方市場(chǎng)到買(mǎi)方市場(chǎng)到轉變。在1975年以前的近一百年中，由于整體銷(xiāo)售物品緊缺，零售商不愁市場(chǎng)與銷(xiāo)路，主要是買(mǎi)方市場(chǎng)。上世紀80年代以后，工業(yè)化與大規模制造使得商品急速擴充，零售市場(chǎng)從以貨和店為核心，轉向以客戶(hù)為中心。
沃爾瑪有沃爾瑪購物廣場(chǎng)、山姆會(huì )員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種零售模型。
此后，以沃爾瑪、costco等為代表的新型零售商開(kāi)始活躍在市場(chǎng)上。這些商超從本地客群的實(shí)際需求出發(fā)，依據不同區域的市場(chǎng)結構、消費者特征，提供具有本地特色的商品供給和服務(wù)。無(wú)一例外，食品生鮮與生活用品品類(lèi)在這些商超占大頭，一定程度上，這也是它們能夠崛起與占領(lǐng)市場(chǎng)的重要因素之一。
東方證券在一份研究報告中指出，1989-2009年的20年間，沃爾瑪拓展門(mén)店，經(jīng)營(yíng)面積更大的購物中心讓沃爾瑪能夠銷(xiāo)售食品類(lèi)商品，雖然食品類(lèi)毛利率較低，但能夠吸引更多消費客流，從而購物中心店單店roi(投資回報率)高于傳統折扣店。
隨著(zhù)購物中心店數量增加，沃爾瑪從美國最大的折扣店零售商轉變?yōu)樽畲蟮氖称妨闶凵蹋?996年折扣店主導時(shí)期，公司50%銷(xiāo)售商品為紡織品和耐用消費品。到2008和2011財年，食品類(lèi)銷(xiāo)售額占比分別達到 47%和53%。正是這一期間，沃爾瑪營(yíng)收從206.5 億美元增長(cháng)至404.3億美元，cagr(復合年均增長(cháng)率)為16.0%。
美團零售業(yè)務(wù)的特征是發(fā)力生鮮食雜等日常消費品、滿(mǎn)足即時(shí)性需求，服務(wù)本地消費者，這與傳統商超的底層業(yè)務(wù)邏輯是趨于一致的。
以美團買(mǎi)菜為例，在北上廣等城市推出的「本地尖貨」計劃，通過(guò)本地集采和冷鏈物流的方式，將本地生鮮產(chǎn)品如北京平谷大桃、密云水庫魚(yú)、懷柔板栗，上海崇明白山羊肉，武漢菜薹等，通過(guò)即時(shí)配送為當地消費者送貨上門(mén)。
02
需要自己的車(chē)隊
供應鏈與物流體系的效率，直接決定著(zhù)零售業(yè)的服務(wù)水平乃至興衰成敗。
山姆·沃爾頓在書(shū)中直言，沃爾瑪高層管理者將配送和運輸方面堪稱(chēng)一項競爭優(yōu)勢，而不是不得已而為之的東西。
他舉例說(shuō)，當時(shí)沃爾瑪在美國建立了20多個(gè)配送中心，分布在各個(gè)銷(xiāo)售大區。分店從通過(guò)計算機下單到收到補貨的時(shí)間間隔平均只有兩天，反觀(guān)許多競爭對手，因為無(wú)法通過(guò)自己的運輸網(wǎng)絡(luò )運送這么多貨物，大概要花五天或者更多時(shí)間。
沃爾瑪擁有超過(guò)2000輛的長(cháng)途運輸卡車(chē)和超過(guò)11000輛的拖車(chē)，凱瑪特公司和塔吉特公司都將從配送中心運輸貨物的業(yè)務(wù)包給了第三方運輸商。
「我們不像他們，我們一直覺(jué)得需要自己的車(chē)隊?！股侥贰の譅栴D說(shuō)。
之后，作為美國新一代的零售公司，2021年亞馬遜就配送約84億個(gè)快遞，構建了自有的海運集裝箱、大型貨運飛機和牽引掛車(chē)。此外，亞馬遜旗下還擁有1萬(wàn)輛貨車(chē)、貨船與貨機，開(kāi)設了自己的區域航空中心。
在美團的零售模式中，物流履約體系顯得更為關(guān)鍵，相比傳統商超，其更強調本地零售的即時(shí)性。從團購到外賣(mài)，美團逐漸搭建了覆蓋全國2800多個(gè)市區縣的即時(shí)物流體系。
美團研發(fā)打造智能調度系統、無(wú)人機、自動(dòng)配送車(chē)等，提升物流配送效率。
顯然，從沃爾瑪到亞馬遜再到美團，其具體零售形態(tài)有所差異，不變的是需要高效的物流履約體系作為支撐。其中，起關(guān)鍵作用的是技術(shù)驅動(dòng)。
早在上世紀70年代，沃爾瑪就建立了物流管理信息系統。下一個(gè)十年，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛星，這極大地提升了沃爾瑪的物流水平，也推動(dòng)沃爾瑪實(shí)現飛躍式發(fā)展。后來(lái)，沃爾瑪又率先采用pos機和電子數據交換系統，其物流水平不不僅遠超同行，而且領(lǐng)先于物流企業(yè)。
如今，沃爾瑪采用射頻技術(shù)和全球定位系統，將其商品、汽車(chē)、供應商和商場(chǎng)連成一個(gè)龐大的物聯(lián)網(wǎng)。無(wú)疑，這降低了沃爾瑪的物流成本，同時(shí)提高管理效率。
即時(shí)零售對于履約的實(shí)效要求比傳統商超更高，因此美團也將科技研發(fā)的重點(diǎn)放在了提高零售各環(huán)節效率上，比如從智能調度系統、分揀系統到無(wú)人機、自動(dòng)配送車(chē)等。
2021年年中，美團優(yōu)選啟動(dòng)智能倉項目，從倉庫分揀業(yè)務(wù)場(chǎng)景入手，相繼完成了智能凍品分揀到線(xiàn)、智能雙層分揀到團、amr(自主移動(dòng)機器人)等技術(shù)落地。
美團優(yōu)選智能倉，對內可以提作業(yè)效率、提高倉庫的利用率以及降低分揀差異率的作用。對行業(yè)可以通過(guò)應用落地反驅倉儲機器人行業(yè)的發(fā)展，形成滿(mǎn)足海量業(yè)務(wù)，高效運轉的倉配軟硬件系統和一體化數智化的解決方案。
下一步，美團將引入更多人工智能、機器人、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，形成整倉全流程解決方案，并向全國推廣復制。
03
低價(jià)的秘密
高效的供應鏈與物流體系背后，需要技術(shù)驅動(dòng)，才能降低商超的物流與采購成本，縮短運營(yíng)周期，提高效率，讓平價(jià)和極致性?xún)r(jià)比成為可能，這也成為零售商超行業(yè)普遍采用的一個(gè)模式：低毛利、低價(jià)格，賺周轉的錢(qián)。
數據顯示，在美國零售市場(chǎng)，沃爾瑪等超市毛利率約為20%～25%，亞馬遜和costco則降至10%～14%。
costco非常明確，就是要始終貫徹低價(jià)策略，將毛利率維持在14%以下。其2022財年財報顯示，毛利率繼續收窄至10.18%。整個(gè)2022財年凈銷(xiāo)售額則從去年的1920.5億美元增至2227.3億美元，同比增長(cháng)16.0%，財年凈收入為58.4億美元，同比增長(cháng)16.57%。
costco的利潤很大一部分來(lái)自會(huì )員費，其在內部有兩條明確規定：如果毛利率超過(guò)14%，需要向公司ceo匯報，經(jīng)董事會(huì )批準;對于外部供應商，如果其他地方的商品比costco的價(jià)格還低，該商品將不會(huì )再出現在costco的貨架上。
低價(jià)格、低毛利率也反向要求零售商提升供應鏈、加快周轉、提高效率