在巨頭林立的中國快遞業(yè)，極兔是唯一的變量。
在通達系、順豐和京東在全國鋪下密密麻麻的快遞網(wǎng)絡(luò )里，極致的速度內卷和價(jià)格戰是永恒不變的主題。他們一邊試探對方的邊界，一邊聯(lián)手把眾多躍躍欲試的新玩家攔在門(mén)外。等待中小快遞公司最終的命運，一度只有出清或整合。
可在2019年，這個(gè)市場(chǎng)迎來(lái)了一位來(lái)自東南亞的新玩家。伴隨著(zhù)拼多多在五環(huán)外的高歌猛進(jìn)，連帶著(zhù)增長(cháng)一度放緩的阿里、淘寶都跟著(zhù)共同富裕，極兔同樣從中找到了鉆入中國市場(chǎng)的縫隙：
2022年，極兔交付了146億件包裹，同時(shí)以10.9%的市占率位居中國市場(chǎng)第5名——這個(gè)份額已經(jīng)超過(guò)了順豐，與第4名申通只差不到1個(gè)百分點(diǎn)，并于今年6月16日晚，正式向港交所遞交上市申請。
快遞業(yè)是一個(gè)早已陷入同質(zhì)化內卷的行業(yè)，唯一的競爭力只剩下了價(jià)格，極兔也不例外，這家公司能夠用四年的時(shí)間趕超中國同行們十余年的努力，其實(shí)也沒(méi)有其他奧秘可言：
2022年極兔在中國每一件快遞，虧損6美分(約0.43元)。
這個(gè)數字乘以極兔龐大的單量，便成了招股書(shū)上的數字：2022年，極兔虧損3.35億美元，過(guò)去三年更是累積虧損近19億美元。
在這個(gè)價(jià)格戰“一年一小打，五年一大打”的市場(chǎng)里，燒錢(qián)并不是什么核心競爭力。在卷者恒贏(yíng)的市場(chǎng)里，巨頭往往也會(huì )因為擁有更雄厚的財力、更大的規模、更低的單票成本，將新玩家拖垮。
那么，都是燒錢(qián)換增長(cháng)，為什么極兔卻能搶走他們的份額?
01擴張：三次并購
2019年的極兔在東南亞，遇到了和1946年解放區一樣的困境：對手已經(jīng)把戰火燒到了家門(mén)口。
彼時(shí)圓通、百世紛紛開(kāi)始在東南亞起網(wǎng)，其他巨頭也正摩拳擦掌，瞄準這個(gè)市場(chǎng)規模只有中國一個(gè)零頭大小的偏僻角落。
極兔創(chuàng )始人李杰，畢竟曾擔任oppo印尼ceo，深知中國同行內卷的門(mén)道：“即使偏居東南亞，早晚對手都會(huì )打進(jìn)去，我們又何來(lái)棲身之所，又怎么能獨善其身[1]?”
在另一方面，極兔同樣有著(zhù)征戰中國的充分動(dòng)機。
快遞業(yè)的競爭秘訣只有三個(gè)詞：低價(jià)、低價(jià)還是低價(jià)。在這個(gè)剛性支出相對固定的行業(yè)里，勝利者的一貫做法便是走馬圈地搶占市場(chǎng)，從而用更多的單量去攤平固定成本。顯然在相對中國只是mini市場(chǎng)的東南亞，極兔每多賺一分錢(qián)，都要付出比國內同行們更大的努力。
最終，極兔做出了出人意料的選擇：沒(méi)有選擇死守東南亞，而是學(xué)習70多年前千里躍進(jìn)大別山的劉鄧大軍，將快遞內卷的戰火，引回到了“通達系”大本營(yíng)——中國市場(chǎng)。
2019年下半年，極兔收購了上海老牌物流快遞企業(yè)龍邦速運，從而獲得了在中國合法經(jīng)營(yíng)快遞業(yè)的許可證。
在這一時(shí)期，中國快遞業(yè)正在發(fā)生一場(chǎng)變革。供給端，玩家數量在百世挑起的價(jià)格戰中不斷收縮：2019年3月，國通快遞全網(wǎng)停工;4月，全峰快遞終止業(yè)務(wù);6月，優(yōu)速快遞被普洛斯系收購...即便如此，快遞單票價(jià)格仍在持續下滑。
在需求側，卻突然出現巨幅增量——拼多多爆發(fā)了。在電商成為中國人的主流消費方式后，電商件早已是快遞業(yè)的主要增量來(lái)源，在2019年，電商件占全中國包裹比重達到76.6%[2];而彼時(shí)電商件增量又仰仗拼多多：2017年僅有43億件訂單的拼多多，到2019年已然來(lái)到197億件。
而全中國的快遞單量，從2017年的400億件，到2019年為635億件，增長(cháng)的235億件中，拼多多貢獻了三分之二。
一縮一增之間，給新玩家打開(kāi)了機會(huì )的大門(mén)。極兔創(chuàng )始人李杰和拼多多創(chuàng )始人黃錚師出“步步高系”同門(mén)。在進(jìn)入中國后，極兔迅速與拼多多綁定。
起網(wǎng)前，極兔曾定下2020年底日單量破500萬(wàn)的目標，但業(yè)務(wù)量迅速突破預估值，當年中國實(shí)際訂單量達到20.8億件，日均訂單570萬(wàn)件。
超預期的單量給極兔的擴張帶來(lái)莫大的信心，而很快，極兔就等來(lái)了自己在中國的第二次機遇：
快遞價(jià)格戰的始作俑者，百世匯通撐不下去了。
自2015年開(kāi)始，百世就未曾盈利，在2021年上半年之前的18月內，虧損更是高達30億元。即便如此，百世依然是擁有87個(gè)中轉中心、149條自動(dòng)化分揀線(xiàn)、4.98萬(wàn)個(gè)快遞網(wǎng)點(diǎn)、3700條運輸干線(xiàn)的龐大運輸集團。
對于一家急于擴張的公司來(lái)說(shuō)，收購無(wú)疑是一種最高效的解法。2021年10月29日，極兔正式宣布對百世的收購，而更有象征意義的是，極兔也首次進(jìn)入到阿里體系。極兔在招股書(shū)中提及“通過(guò)收購和整合百世不僅增強了基建，更擴大了客戶(hù)群，與主要電商平臺建立了合作關(guān)系?！?br>在2020年中國快遞量為20.8億件的極兔，到了2021年底，翻了四倍有余，達到83.3億件。
與之類(lèi)似，2023年，極兔再次出手拿下順豐豐網(wǎng)業(yè)務(wù)。其過(guò)程如出一轍：順豐無(wú)力承擔豐網(wǎng)做電商件帶來(lái)的巨額虧損，而極兔依舊尋求優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)持續擴張。
一直以來(lái)，極兔內部的對標對象都是美國物流巨頭ups，并希望自己成為“第一家成功地將中國快遞的先進(jìn)經(jīng)驗輸出到全球的公司[3]”。而ups之所以能成為全球規模最大的快遞企業(yè)，兼并與擴張功不可破。
可兼并收購終究企業(yè)之間再正常不過(guò)的一種關(guān)系，這或許能解釋極兔為何能快速開(kāi)疆拓土，卻遠不能解釋為何極兔能從內卷紅海中，如此迅速的謀得一個(gè)立身之地。
在商業(yè)策略維度上，極兔選擇的是一條屬于自己的獨特道路。
02歧路：快遞的第三條路
在極兔之前，順豐和通達系為中國的快遞業(yè)探索出了兩條擴張之路。
順豐選擇的是全自營(yíng)方式，主打時(shí)效和服務(wù)。整個(gè)快遞網(wǎng)絡(luò )包括人員、網(wǎng)點(diǎn)、車(chē)輛、飛機、分撥中心全部自行建設。但代價(jià)十分高昂，順豐2022年資本開(kāi)支為142億元;作為對比，圓通當年“僅有”47億元。
這種“用飛機運快遞”的模式創(chuàng )造了順豐無(wú)可比擬的派件速度，同時(shí)構筑了一條用飛機數量支撐起的寬厚壁壘，幾乎斷絕了后來(lái)者與之競爭的可能性。畢竟80架飛機，每一架背后都是天量成本和政府審批。
通達系則是加盟制，通過(guò)篩選大量合格的地方加盟商進(jìn)行擴張，業(yè)務(wù)上主打低價(jià)的電商件。這種方式將最為復雜也是成本最高昂的“第一公里和最后一公里”的攬件及派件交給加盟商運營(yíng)，自身主要建設“城市到城市之間”的運輸路線(xiàn)和服務(wù)。
極兔則采用了另一種方式，它們自己將其稱(chēng)之為「區域代理」模式。
這種模式和通達系有些類(lèi)似，同樣是篩選合格加盟商作為代理，并轉嫁部分成本。但不同之處在于，這些代理?yè)碛懈蟮墓茌牂啵喝绻f(shuō)通達系的加盟商就是家門(mén)口驛站的老板，那么極兔的代理商就是管轄一整個(gè)省份所有極兔驛站的總經(jīng)理。
在這一模式下，極兔代理商對于自己的管轄范圍擁有極大的掌控權和自主權，這主要體現在兩個(gè)方面：
1)擴張：通達系加盟商是經(jīng)過(guò)總部篩選，而極兔只篩選區域代理商，這些區域代理可以自行篩選其管轄范圍內的“驛站老板”。
2)定價(jià)：通?？爝f公司擁有兩種價(jià)格，一種是總部給加盟商的報價(jià)，報價(jià)和成本之間的差額構成了公司的利潤;另一種是加盟商給寄快遞的客戶(hù)報價(jià)，這一報價(jià)和總部?jì)r(jià)格之間的價(jià)差，構成了加盟商的利潤。
但極兔模式下，價(jià)格很可能會(huì )有三個(gè)環(huán)節：極兔總部給代理報價(jià)、代理給其管轄下的“驛站”報價(jià)、驛站給客戶(hù)報價(jià)。
這一模式來(lái)源于步步高系的慣例——鼓勵體系內加盟商成為區域代理，在出錢(qián)出力協(xié)助總部擴張網(wǎng)絡(luò )之后，也會(huì )獲得豐厚回報。由于區域代理負責網(wǎng)點(diǎn)擴張和管理，許多快遞從業(yè)者認為這就是已經(jīng)被通達系淘汰的「二級加盟制」。
雖然友商已經(jīng)放棄了這一模式，但客觀(guān)上這就是極兔擴張的最佳選項：不僅減輕了自身資金壓力(極兔中國業(yè)務(wù)最初的80億人民幣融資，絕大多數來(lái)自于步步高體系)，而且還背靠大區負責人的極強主動(dòng)性，大大縮短了組網(wǎng)時(shí)間。
進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)，極兔曾計劃用半年到一年的時(shí)間覆蓋全國。然而極兔最終實(shí)現這一目標，其實(shí)只花了不到兩個(gè)月。招股書(shū)透露，到2022年底極兔已經(jīng)擁有104個(gè)區域代理，管理著(zhù)超過(guò)2萬(wàn)個(gè)攬件及派件網(wǎng)點(diǎn)。
只不過(guò)這種類(lèi)似李云龍獨立團的模式，更適合擴規模、爭地盤(pán);想要以此為基礎牟得利潤，或許就有些長(cháng)路漫漫了。
畢竟這一模式的基礎，是讓區域代理們有足夠的擴張動(dòng)力，也就是利潤。這意味著(zhù)極兔必須要給區域代理們一個(gè)擁有足夠利潤空間的報價(jià)才能實(shí)現。體現在單票虧損上，極兔2020年每單虧2元，2022年每單虧0.4元，而圓通2022年每單凈賺0.3元、韻達則是0.2元。
另一個(gè)案例則是申通。過(guò)去申通也曾靠著(zhù)大加盟商布局網(wǎng)點(diǎn)、開(kāi)疆拓土，在電商的高速發(fā)展期一路擴張。在2014年之前，申通長(cháng)期占據市場(chǎng)份額的頭把交椅。
而當申通成為中國快遞第四之時(shí)，通過(guò)擴大規模壓降成本的邊際效應開(kāi)始降低，追求自動(dòng)化、智能化管理以提升運營(yíng)效率成為主旋律，而這就需要更大額度的投資。
此時(shí)大加盟商資本開(kāi)支意愿不足的特點(diǎn)，就顯現出來(lái)了——畢竟繼續費力做大蛋糕，遠不如享受蛋糕來(lái)得舒服。申通不得不在2018年，親自下場(chǎng)加大轉運中心的直營(yíng)比重。
極兔同樣面臨相似的問(wèn)題：雖然靠著(zhù)區域代理迅速擴大了規模，但資本支出卻在這一模式下長(cháng)期落后，極兔的設施水平被認為比同行落后3~5年[4]。
缺乏資本投入帶來(lái)了效率落后，自然讓極兔成本高居不下。對比中通和圓通，極兔的運輸成本每件要高出0.3元，分揀成本也要高出0.1元左右。
本來(lái)快遞是最具有規模效應的產(chǎn)業(yè)。只要不斷擴大規模，就可以不斷壓低成本，實(shí)現盈利。但在極兔身上，這一規律似乎“失靈”了。
市場(chǎng)曾一度認為極兔只要日單量能夠超越1500萬(wàn)，就能在中國實(shí)現盈虧平衡。但最終，在過(guò)往低價(jià)策略持續放血，以及難以提效的區域代理模式面前，如今極兔的單量已經(jīng)超過(guò)了這個(gè)數字的兩倍，卻依然在虧錢(qián)。
相比之下，極兔的東南亞業(yè)務(wù)早已實(shí)現盈利，2022年單票利潤更是高達近0.2美元。而在外部，價(jià)格戰之后通達系都在恢復元氣，不僅單票收入，公司凈利潤也都同步提升。之前通達系中唯一虧損的申通，也在2022年扭虧為盈。
眼下感受到寒意的，只剩下了極兔。截至2023年4月，極兔的現金只有12.36億美元，去年的虧損約為8億美元。
極兔的內憂(yōu)不言而喻，然而外患也悄然而至。
03
終局：告別低價(jià)
一個(gè)成功的快遞公司背后，幾乎都站著(zhù)一家電商。通達系背靠淘寶天貓，京東物流背靠京東商城，可與極兔昔日并肩作戰的戰友拼多多，卻正在和極兔漸行漸遠。
2021年，拼多多不僅在商家版app澄清，與極兔并無(wú)特殊合作以及投資關(guān)系。雖然這可以解釋為極兔模式下，其客戶(hù)是區域代理，而為拼多多商家服務(wù)的正是這些區域代理們，也正因如此，極兔招股書(shū)中的大客戶(hù)名單里，確實(shí)沒(méi)有拼多多。
但拼多多官方說(shuō)明沒(méi)有特殊合作關(guān)系，至少意味著(zhù)拼多多不會(huì )要求商家選擇極兔。
與此同時(shí)，同時(shí)拼多多還在引入更多的快遞供應商，開(kāi)始給予韻達與極兔一樣的優(yōu)惠政策。進(jìn)入2022年，拼多多又開(kāi)始將政策開(kāi)始向申通傾斜。
拼多多的舉動(dòng)其實(shí)不難理解。在業(yè)務(wù)上，拼多多單量越來(lái)越大，與單量掛鉤的傭金收入來(lái)到276億元，相較前一年的高基數還增長(cháng)了95%;同時(shí)拼多多品牌化進(jìn)程也如火如荼，到2022年三季度，品牌gmv占比已經(jīng)來(lái)到了約54%。
雖然同樣承自步步高系，擴張路上也曾相互扶持(拼多多曾用補貼鼓勵商家選擇極兔)——但無(wú)論規模還是服務(wù)，極兔顯然已經(jīng)不夠進(jìn)步了。
而在業(yè)績(jì)上，兩者的表現更是涇渭分明：極兔還在為越過(guò)盈虧線(xiàn)掙扎，拼多多卻在互聯(lián)網(wǎng)公司普遍停滯的一季度，營(yíng)收大漲58%。
為何同樣主打低價(jià)路線(xiàn)，極兔卻只能目送著(zhù)昔日伙伴蒸蒸日上?
原因很簡(jiǎn)單，拼多多的成本可以轉移外部，極兔卻只能自我消化。
拼多多上充斥的大量賣(mài)家都是白牌賣(mài)家、被嚴重擠壓的渠道商。由于飽受激烈競爭，他們不得不聽(tīng)憑拼多多嚴苛的規定大幅降價(jià)，甚至還得花錢(qián)在拼多多上打廣告。從某種角度上來(lái)說(shuō)，早期貼錢(qián)送出一個(gè)一個(gè)9.9包郵包裹的極兔，也是拼多多轉移成本的一環(huán)。
對于極兔來(lái)說(shuō)，快遞成本中的運輸和分揀成本彈性空間較小;能夠壓縮的部分，其實(shí)只剩下了派件費用，以及面向加盟網(wǎng)店的支出，能夠提升的部分，自然是給區域代理的報價(jià)。
壓縮派件費，就代表著(zhù)快遞員收入直線(xiàn)下降。在極兔大打價(jià)格戰的2021年，快遞員每單收入就迅速從過(guò)往的1元以上，降到了只有幾毛錢(qián)。出于社會(huì )影響，這很快引起了監管部門(mén)的注意。
2021年4月，義烏市郵政管理局就曾對極兔出具警示函，告誡其不能用低于成本價(jià)進(jìn)行傾銷(xiāo)。此后交通運輸部、國家郵政局等七部門(mén)更是聯(lián)合出臺文件，要求保障快遞員基本勞動(dòng)所得。
提高報價(jià)，則會(huì )導致網(wǎng)點(diǎn)無(wú)錢(qián)可賺、頻頻爆雷。初期極兔為了招攬加盟商，一度給予高于市場(chǎng)價(jià)的網(wǎng)點(diǎn)補貼;但很快極兔開(kāi)始壓縮支出變相提價(jià)，最終在2022年南陽(yáng)、普寧、重慶、沈陽(yáng)等城市都出現了網(wǎng)點(diǎn)倒閉、拖欠工資的事件。
李杰一度不得不“巡演”安撫加盟商
在極兔體系中得不到實(shí)惠的快遞員和代理商，自然無(wú)心提高服務(wù)質(zhì)量。
相比拼多多只提供賣(mài)貨服務(wù)，極兔卻需要直面消費者，因此服務(wù)不佳也更加容易遭到投訴。于是在2023年2月國家郵政局公布的快遞服務(wù)滿(mǎn)意調查中，極兔得分在77-80分之間，只能與德邦和申通排在同一檔。
在低價(jià)帶來(lái)的進(jìn)退維谷中，極兔在招股書(shū)里，表達了重塑一個(gè)正循環(huán)的愿景：希望通過(guò)提供更好的服務(wù)，吸引更具能力的消費者，最終可以維持和改善定價(jià)。
換言之，極兔正在試圖與往日的低價(jià)模式揮手告別。
尾聲
以三年持續流血虧損為代價(jià)，極兔曾經(jīng)許下的宏偉藍圖已經(jīng)被實(shí)現：不僅順利在中國市場(chǎng)搶占了一席之地，同時(shí)進(jìn)攻代替防守，穩固了在東南亞市場(chǎng)的地位。一張“中國-跨境-東南亞”的全鏈條藍圖正在逐漸成型。
在巨大成功背后，也有一些反常識的真相隱藏在招股書(shū)中：人力成本遠低于中國的東南亞，極兔卻付出了比國內更高的單票成本。這是為什么?
一個(gè)詭異的現象或許可以解釋?zhuān)哼^(guò)去三年，極兔的規模越來(lái)越大，員工數量卻越來(lái)越少。
其中的奧秘在于人力外包：極兔正在學(xué)習部分通達系前輩，將人力成本、社保成本和用工風(fēng)險從自身剝離了出去。
在中國競爭最激烈的快遞行業(yè)之一，大公司們?yōu)榱藫屨純?yōu)勢地位，為了規避成本無(wú)所不用其極?？爝f員們選擇用腳投票：人力資源和社會(huì )保障部發(fā)布了2022年第四季度全國“最缺工”的100個(gè)職業(yè)——其中快遞員排名第三。
中國快遞行業(yè)的崛起密碼里總離不開(kāi)四個(gè)字“人口紅利”。但事實(shí)上，風(fēng)里來(lái)雨里去的他們，不僅僅只是“紅利”。
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