01
“零庫存”的發(fā)展與意義
零庫存(zero inventory)最早可以追溯到20世紀六七十年代，當時(shí)日本豐田汽車(chē)實(shí)行準時(shí)制(jit：just in time)生產(chǎn)，在管理手段上采用看板管理，以單元化生產(chǎn)等技術(shù)實(shí)行拉式生產(chǎn),以實(shí)現在生產(chǎn)過(guò)程中基本沒(méi)有積壓的原材料和半成品。這種前者按后者需求進(jìn)行生產(chǎn)的制造流程不但大大的降低了生產(chǎn)過(guò)程中庫存和資金的積壓，而且也相應的提高了生產(chǎn)的管理效率。零庫存在操作層面上是指物料(包括原材料、半成品和成品)在采購、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等經(jīng)營(yíng)環(huán)節中，不以倉庫儲存的形式存在，而均是處于周轉的狀態(tài)。也就是說(shuō)零庫存的關(guān)鍵和是否擁有庫存沒(méi)有關(guān)系，關(guān)鍵在于是產(chǎn)品或原材料是處于存儲還是周轉的狀態(tài)。
零庫存的好處是顯而易見(jiàn)的，如果企業(yè)能夠在各個(gè)環(huán)節實(shí)現零庫存，則將會(huì )實(shí)現：庫存占有資金的減少，優(yōu)化應收和應付賬款，加快資金周轉，庫存管理成本的降低，以及規避市場(chǎng)的變化及產(chǎn)品的更新?lián)Q代而產(chǎn)生的降價(jià)、滯銷(xiāo)的風(fēng)險等。
日本豐田汽車(chē)公司無(wú)可爭議地成為了全球零庫存管理最大的受益者，而且帶領(lǐng)了眾多的日本企業(yè)加入到實(shí)行零庫存管理的行列中。到了1989年，零庫存管理方式在日本制造業(yè)已經(jīng)被廣泛采用。且隨著(zhù)日本經(jīng)濟在二戰后的崛起以及豐田汽車(chē)擠進(jìn)了全球三強之后，零庫存的理念也開(kāi)始影響著(zhù)全球。美國的企業(yè)從上世紀80年代開(kāi)始逐步了解和認知了零庫存的理論。零庫存管理已從最初的一種減少庫存的方法，逐步發(fā)展成為內涵豐富，包括特定知識、技術(shù)、方法的管理哲學(xué)。而到了后來(lái)的戴爾，通過(guò)預售模式，以及供應商管理庫存(vmi：vender manage inventory )的技術(shù)，將“零庫存“執行得更加徹底。
在中國大力推動(dòng)和實(shí)踐“零庫存”的典型就是海爾。從1999年開(kāi)始執行流程改造開(kāi)始，到2005年提出“人單合一”的經(jīng)營(yíng)思路，此后海爾一直在不斷地強化和推進(jìn)。國內的一些其它的企業(yè)以及行業(yè)，如上海大眾汽車(chē)公司，制藥業(yè)也都結合了自身的實(shí)際情況，創(chuàng )造性地應用jit、“零庫存”的管理理念，也取得了豐富的經(jīng)驗，和獲得一些良好的經(jīng)濟效益。但是，我們同時(shí)也尷尬地發(fā)現，“零庫存”似乎并不太適合于中國的企業(yè)。
02
“零庫存”引入存在的問(wèn)題
我國很多企業(yè)也曾學(xué)習和引入過(guò)零庫存管理模式，但并未取得預期的效果。無(wú)論是企業(yè)供應鏈上的鏈上庫存還是自己的核心生產(chǎn)庫存，都并沒(méi)有明顯的優(yōu)化改進(jìn)。在企業(yè)資金周轉和使用效率上依然是依靠占壓而不是周轉加快的方式提升企業(yè)的自身競爭力。這是為什么呢?
1、 我們對“零庫存”的概念認知似乎失焦了?！傲銕齑妗皬脑~義上看是結果，實(shí)現在生產(chǎn)、制造、甚至銷(xiāo)售渠道上實(shí)現”零庫存”。但是，如果以結果為目標，則是少有企業(yè)能做到，除非是重型裝備制造企業(yè)以及飛機、航空發(fā)動(dòng)機、光刻機等大型設備企業(yè)才可以?！傲銕齑妗逼鋵?shí)應該是指追求實(shí)現“零庫存”的過(guò)程。畢竟在豐田也只是實(shí)現了原材料和半成品的零庫存，而大量的成品汽車(chē)依舊是壓向了銷(xiāo)售流通渠道，他們在成品上為豐田構建了銷(xiāo)售的庫存空間。如同健身一樣，實(shí)現“零脂肪”是不可能的，但是追求低脂肪含量、實(shí)現身體的健碩是可以的。
2、 “零庫存”管理模式改變的不僅是企業(yè)的生產(chǎn)運作方式，更重要的是改變的是企業(yè)供應鏈的組織方式。很多企業(yè)在開(kāi)始實(shí)施“零庫存”時(shí)，會(huì )簡(jiǎn)單的停留在操作實(shí)現層面，認為只需要按照生產(chǎn)的需求出庫對供應商進(jìn)行結算，在庫的物資還屬于供應商，那么于己而言就是“零庫存”。而對于銷(xiāo)售，只要成品轉移給了銷(xiāo)售商，進(jìn)行了結算，于己也就是成品的“零庫存”。自己作為“鏈主”，自己的倉庫就做到了“零”。但是這種“零庫存”只是把生產(chǎn)和銷(xiāo)售上的零部件以及產(chǎn)成品的庫存轉嫁給了供應商和渠道商。這同樣也是整個(gè)供應鏈的庫存成本，而且將成本強行轉嫁給上下游必然會(huì )激化與合作伙伴的矛盾，最終導致的也依然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。
3、 照搬豐田的零庫存管理模式并不適合中國國情。日本國土面積狹小，產(chǎn)業(yè)分布集中，豐田汽車(chē)的裝配線(xiàn)能夠做到生產(chǎn)環(huán)節的零庫存，除了有先進(jìn)有效的管理手段之外，還要歸功于其幾百家零配件供應商將配套廠(chǎng)設在主機廠(chǎng)周?chē)?，或是將原材料倉庫布局在主機廠(chǎng)周邊，以保證供貨及時(shí)、準確。零庫存需要建立在“零距離”之上。另外，“零庫存”還需要配套企業(yè)管理穩定，不允許因管理失誤而導致停產(chǎn)，日本的終身雇傭制確保了員工的穩定性?！傲銕齑妗边€需要合作伙伴群體相對固定且認同豐田的企業(yè)文化，才能有效地實(shí)施“零庫存戰略”，而日本的商社模式使得合作伙伴之間有高度同源性和利益一致性。反觀(guān)我國，國土面積大，只有部分產(chǎn)業(yè)才有一定的集中度;而且鏈主企業(yè)與合作伙伴之間博弈嚴重，彼此缺乏信任;另外很多配套的供應商都規模較小，供應商的自身穩定性也差;供應鏈上各節點(diǎn)的信息共享不足，物流服務(wù)能力也差。因此，在這種產(chǎn)業(yè)環(huán)境下，鏈主企業(yè)如果貿然采用“小批量、多批次”的采購模式，直接送貨到線(xiàn)邊庫。將不僅有可能產(chǎn)生超額的物流費用，更有可能致使生產(chǎn)因缺料而受阻而停工，更容易造成供需矛盾，所引發(fā)的損失將會(huì )遠大于零庫存所節省的成本。
所以，企業(yè)追求庫存控制以逐步減少庫存冗余是對的。但是用激進(jìn)的管理方法強硬要求企業(yè)庫存“歸零”則是不對的。畢竟企業(yè)的目標是：在保持企業(yè)正常銷(xiāo)售和生產(chǎn)的前提下，向內管控成本，以追求企業(yè)利潤最大化。不能舍本逐末因為要管控成本，而不顧企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售和生產(chǎn)。而且企業(yè)在執行“零庫存”戰略時(shí)，其實(shí)是整個(gè)供應鏈都應跟著(zhù)配合、統一協(xié)調運營(yíng)才能實(shí)現，不能僅是鏈主企業(yè)一家的愿望，而且好處也不能僅僅是鏈主企業(yè)自己獲得，反而要合作伙伴增加操作成本，這樣的實(shí)施方法是不可能取得成功的。
03
“黑天鵝”頻發(fā)下的庫存管理
零庫存很依賴(lài)于企業(yè)外部的“穩態(tài)環(huán)境”，如果企業(yè)能長(cháng)期處于在一個(gè)穩定的社會(huì )環(huán)境。如：社會(huì )大經(jīng)濟環(huán)境穩定，產(chǎn)品的市場(chǎng)需求以及需求增長(cháng)穩定，上下游產(chǎn)業(yè)鏈的供應商合作伙伴穩固。在這種情況下，企業(yè)執行零庫存戰略還是很有可能實(shí)現的。但是一旦其中某些因素發(fā)生了改變，供應鏈上“牛鞭效應”的抖動(dòng)都將使得零庫存的戰略執行受阻：
· 市場(chǎng)需求與銷(xiāo)售的突然加大，必然導致市場(chǎng)缺貨，銷(xiāo)售方就會(huì )加大產(chǎn)品的訂購量，推導到生產(chǎn)方就必然要開(kāi)足馬力生產(chǎn)，然后加大原材料的訂購。需求和銷(xiāo)售其實(shí)很難長(cháng)久持續穩定的。
· 銷(xiāo)售的停滯，則必然使得產(chǎn)品積壓。企業(yè)反應處理不及時(shí)，則就會(huì )使得半成品以及原材料物資供應形成積壓。
· 而供應商出了問(wèn)題或者社會(huì )物流的中斷，則必然使得部分原材料的供應能力受損，一部分原材料如果供應能力受損，則另外的原材料則很有可能會(huì )被積壓。市場(chǎng)銷(xiāo)售也一定會(huì )受到影響。
……
而當前的現實(shí)環(huán)境是：
1. 受?chē)H政治的博弈影響，導致很多關(guān)鍵物資進(jìn)口供應受阻，中美之間的博弈使得芯片等高端關(guān)鍵物資已經(jīng)緊缺多時(shí)。
2. 受新冠病毒的影響，全球海運和空運也已受困兩年多，尤其是美國的港口碼頭，已經(jīng)堵塞了一年多。各種以美國作為目的市場(chǎng)的物資很難進(jìn)入美國終端市場(chǎng)。
3. 受俄烏戰爭的影響，全球貿易更是產(chǎn)生了天翻地覆的改變，能源與原材料、糧食貿易，中歐通路等等都受到牽連。
4. 而對國內企業(yè)最為直接和普遍的影響則是疫情不斷，政策的封控導致國內生產(chǎn)、物流服務(wù)以及銷(xiāo)售市場(chǎng)嚴重受影響。
等等這些完全不受企業(yè)控制的因素頻發(fā)，以至于很多企業(yè)無(wú)所適從，如何安排銷(xiāo)售，如何管理庫存，以及如何協(xié)調生產(chǎn)，已經(jīng)越來(lái)越難以操作了。但是，越難則越需要我們的企業(yè)有章法：
1. 確定供應鏈管理的“節拍”。這個(gè)節拍就是計劃安排的時(shí)間節奏，無(wú)論是按月、按旬、還按周做的，都必須要有一個(gè)適應企業(yè)自己的節拍，然后依據這個(gè)節拍進(jìn)行“銷(xiāo)售/需求預測”、“生產(chǎn)計劃安排”、“采購與庫存管控”。而在現實(shí)中，我們很多企業(yè)狼奔豕突，被銷(xiāo)售端牽著(zhù)鼻子走，內部混亂。而執行零庫存管理，企業(yè)自身必須要有自己的節拍，哪怕早期為了起節拍做mts生產(chǎn)模式也是需要的，用成品庫存來(lái)做供應鏈管理節拍的調節水池。
2. 以銷(xiāo)定產(chǎn)、定采購。自己有多大的市場(chǎng)生產(chǎn)多少東西，別盯著(zhù)整個(gè)市場(chǎng)，想著(zhù)都是自己的，用市場(chǎng)的規模來(lái)定義自己的產(chǎn)能和對采購的安排都是錯誤的。但是“以銷(xiāo)定產(chǎn)”也并不是就按照已經(jīng)確定的訂單來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)計劃和采購，除非是裝備類(lèi)，用mto模式。而大部分消費類(lèi)的產(chǎn)品，都需要細致地收集市場(chǎng)的銷(xiāo)售情況，然后結合季節、節日、促銷(xiāo)等等的要素做主觀(guān)預測。然后再回歸到歷史數據中尋找依據，以盡可能得確定銷(xiāo)售/需求預測的準確性。同時(shí)，企業(yè)也需要關(guān)注意外事件，以及分析意外事件對企業(yè)影響的大小。
3. 用理性和數學(xué)的邏輯來(lái)控制庫存的水位。很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)的決策者在決定庫存和采購的時(shí)候，是拍腦袋或者是看公司現金流的能力來(lái)決定采購多少和生產(chǎn)多少等。這是不合理的，合理的是應該基于數學(xué)的模擬來(lái)看企業(yè)的采購以及庫存安排，簡(jiǎn)易的計算公式可以如下：
可供銷(xiāo)售(生產(chǎn))的天(周)，其實(shí)就是前面的時(shí)間節拍，這個(gè)時(shí)間節拍的控制就影響著(zhù)待采購(待生產(chǎn))量的計算求值。如果需要再精準，還可以結合歷史數據增加概率命中和偏差的算法。而隨著(zhù)管理能力的提升、歷史數據的積累以及對市場(chǎng)管理的成熟。節拍就可以越來(lái)越緊湊，于是庫存的管控能力就能越來(lái)越強。通過(guò)修正“可供銷(xiāo)售(生產(chǎn))的時(shí)間”， “零庫存”在理論上就可以無(wú)限逼近。
4. a,b,c的物資分類(lèi)方法依然是經(jīng)典。無(wú)論是經(jīng)濟平穩，還是“黑天鵝”頻發(fā)的周期之中，對企業(yè)的原材料物資按照重要性以及單價(jià)貨值高低進(jìn)行分類(lèi)庫存管理是一個(gè)好方法，而落實(shí)到上面的公式就是按abc類(lèi)，或者直接按照物資sku來(lái)設置“可供生產(chǎn)的時(shí)間”長(cháng)短。a類(lèi)設置得長(cháng)，就會(huì )使得庫存量增加。但是，需要注意的是在某些“黑天鵝”事件中，反而會(huì )因為c類(lèi)物資的緊缺而導致了企業(yè)的正常生產(chǎn)被中斷。如疫情的封控，使得物流沒(méi)有，c類(lèi)物資也無(wú)法送達企業(yè)。
我們在設置和管理企業(yè)庫存時(shí)，一定要承認一個(gè)基本事實(shí)：無(wú)論在經(jīng)濟波動(dòng)、社會(huì )環(huán)境詭譎;還是經(jīng)濟和社會(huì )處于平穩環(huán)境中，預測一定都是不準的。不同的是在波動(dòng)、黑天鵝頻發(fā)的環(huán)境下，預測因為要應對各種異常情況，則必須時(shí)刻保持警惕?？梢栽谄髽I(yè)資金允許的范圍內，為生產(chǎn)的持續性而維持應對風(fēng)險波動(dòng)的額外庫存，比如將“可供銷(xiāo)生產(chǎn)的時(shí)間”放大到平常的一倍、兩倍，“可供銷(xiāo)銷(xiāo)售的時(shí)間”則可以降低50%。在平穩環(huán)境中，預測就會(huì )準確一些，會(huì )使得誤差更小一點(diǎn)，而通過(guò)上面的公式來(lái)管理就可以把誤差所引起的必要庫存控制在企業(yè)可接受最小范圍之內。但是，供應鏈的上下游博弈則會(huì )嚴重放大那個(gè)必然“誤差”，最終所導致的結果的依然還是企業(yè)庫存高企、最終可能經(jīng)營(yíng)失敗。那么如何才能降低供應鏈上的上下游的博弈，實(shí)現多方的共贏(yíng)?
04
建立基于區塊鏈的新協(xié)同管理模式
在供應鏈的協(xié)同管理上，行業(yè)內前后提出了眾多的解決方案，從最早的qr(快速反應補貨)、ar(自動(dòng)補貨)、vmi(供應商管理庫存)、cfar(協(xié)同預測與補貨)以及演進(jìn)到更具野心的cpfr(協(xié)同規劃、預測與補貨)解決方案。cpfr方案主張將傳統的兩個(gè)企業(yè)之間的“采購對銷(xiāo)售”的點(diǎn)對點(diǎn)的交易博弈(如下左圖)，通過(guò)該理論優(yōu)化調整為：兩個(gè)企業(yè)的相關(guān)部門(mén)進(jìn)行并行鼎力協(xié)作的模式(如下右圖)：管理配合管理、銷(xiāo)售協(xié)同采購、it配合it等。期待兩個(gè)企業(yè)之間能像一個(gè)企業(yè)一樣緊密協(xié)同配合。共同提升供應鏈的管理效率，優(yōu)化整體供應鏈的結構庫存。希望能提升整體的運作效率、實(shí)現有效得占領(lǐng)市場(chǎng)。
在理論和實(shí)際上，企業(yè)之間是需要相互協(xié)作才能更有效得為社會(huì )生產(chǎn)產(chǎn)品、創(chuàng )造財富。但是在實(shí)際的社會(huì )化大生產(chǎn)過(guò)程中，不同的企業(yè)，各自有各自不同的利益訴求。況且，自古就是“店大欺客、客大欺店”，鏈主企業(yè)如果通過(guò)優(yōu)勢地位，就能從合作伙伴處可以壓榨到更多的利潤空間，為什么要費勁去推新的合作方案。而弱勢企業(yè)如果在無(wú)法獲得利益收入的情況下，為什么要投入成本以配合鏈主企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)變革和系統的升級迭代，并且還要交出自己的數據資產(chǎn)。因此，從cpfr提出以來(lái)，雖然這是一個(gè)很好的理念和方案，但是卻鮮有上下游企業(yè)配合實(shí)施成功的。無(wú)它，對于方案所能取得的增量?jì)r(jià)值，在供應鏈的上下游中很難或者無(wú)法合理分配是根本。
如同當前在c端所推廣的web3.0一樣，每個(gè)人用戶(hù)參與了互聯(lián)網(wǎng)，為互聯(lián)網(wǎng)平臺提供了內容和交易，以及產(chǎn)生了若干的數據。雖然每個(gè)人提供的數字可能價(jià)值不大，但是被平臺累積之后，就是一項龐大的資產(chǎn)，這筆資產(chǎn)如何計算和還回到參與的用戶(hù)手中?web3.0就是期望能實(shí)現有一套去中心化的、價(jià)值互聯(lián)的新型網(wǎng)絡(luò )結構體系。而在企業(yè)端，企業(yè)之間相互合作所創(chuàng )造的增量?jì)r(jià)值，也不應該最終只是屬于鏈主企業(yè)，也應該返還和分配到參與貢獻的各個(gè)企業(yè)中，這樣伙伴企業(yè)才有意愿參與到供應鏈的共同優(yōu)化和變革實(shí)施當中。這樣才能真正地降低成本、提升效率。否則整個(gè)供應鏈上依然會(huì )充斥各個(gè)企業(yè)的博弈內耗，耗散大量的組織摩擦成本。
而如何建立這樣的一套可數字量化的體系是一項巨大的挑戰，畢竟web3.0到現在也只是處于早期概念階段，如何做、怎樣做還有很長(cháng)的距離。那么2b的產(chǎn)業(yè)協(xié)同web3.0則會(huì )更遠，但是這樣才能真正的在cpfr的基礎上再將供應鏈管理理論優(yōu)化迭代一大步。
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