歷史回顧
二十多年前，中國流通業(yè)處于大一統的狀況，幾大國有商業(yè)體系，如糖煙酒公司，副食品公司等等，是居于絕對領(lǐng)導地位的壟斷者，渠道集中度非常高，生產(chǎn)廠(chǎng)家對于分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )毫無(wú)控制甚至毫無(wú)了解，這段時(shí)期被稱(chēng)為“計劃經(jīng)濟時(shí)代”。
物極必反，上個(gè)世紀八十年代末開(kāi)始，國有商業(yè)網(wǎng)絡(luò )開(kāi)始崩潰，渠道開(kāi)始變得極度分散，經(jīng)銷(xiāo)商都很弱小，以跨國公司為首的生產(chǎn)廠(chǎng)家不得不開(kāi)始了培育經(jīng)銷(xiāo)商的歷程，他們手把手的教這些經(jīng)銷(xiāo)商如何鋪貨、如何進(jìn)行協(xié)銷(xiāo)、如何管理價(jià)格、如何管理庫存、如何制定推廣計劃、如何與超級終端打交道。一些“大戶(hù)”就這樣生存和發(fā)展了起來(lái)。與此同時(shí)，一些實(shí)力弱小的廠(chǎng)商只有依賴(lài)于那些受過(guò)跨國公司教育的，有著(zhù)良好經(jīng)營(yíng)意識的經(jīng)銷(xiāo)商們擔任區域總代理，而那些意識落后，習慣于大流通操作的經(jīng)銷(xiāo)商開(kāi)始逐步被淘汰，這就是“深度分銷(xiāo)時(shí)代”的起源。
上世紀九十年代末，商業(yè)網(wǎng)絡(luò )中出現的最大的變化就是現代零售渠道的興起，大賣(mài)場(chǎng)，超市，便利店，專(zhuān)賣(mài)店開(kāi)始迅速發(fā)展，他們迅速的擠占了原本屬于小型士多店和傳統百貨商店的市場(chǎng)份額，而與這些傳統渠道密切相關(guān)的流通批發(fā)體系也遭受了沉重的打擊。在中國的快速消費品流通業(yè)，批發(fā)市場(chǎng)仍占有半壁江山，但總體來(lái)看，渠道的發(fā)展方向又開(kāi)始趨向于集中，現代零售渠道仍然會(huì )以很高的速度發(fā)展。隨著(zhù)渠道實(shí)力迅速增強，廠(chǎng)商和終端開(kāi)始了雙贏(yíng)互惠的合作，渠道贏(yíng)回了主動(dòng)權，大家稱(chēng)之為“終端時(shí)代”。
發(fā)展狀況
在今后相當長(cháng)的一段時(shí)間內，現代零售渠道預計將會(huì )有極大的發(fā)展，覆蓋面將逐步由大城市向中小型城市發(fā)展，最后進(jìn)入農村市場(chǎng)。幾大商業(yè)零售巨頭將控制大部分的市場(chǎng)份額，傳統流通方式將逐步走向消亡，流通領(lǐng)域將又一次走向壟斷，廠(chǎng)家將又一次失去分銷(xiāo)控制權。商家必然會(huì )占據領(lǐng)導地位，成為渠道過(guò)程中的支配者。
在這種趨勢下，對消費者的關(guān)注將進(jìn)一步加強，對于很多產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，渠道的競爭將不再像以往一樣成為決定性的差異化因素，品牌的作用將變的更加重要。為了占據更為有利的市場(chǎng)地位、設置更高的渠道進(jìn)入壁壘，廠(chǎng)家將會(huì )和商家結成穩固的營(yíng)銷(xiāo)聯(lián)盟，甚至出現廠(chǎng)商一體化趨勢，大量的營(yíng)銷(xiāo)資源將會(huì )被用于廣告，促銷(xiāo)，公關(guān)，調研和產(chǎn)品研發(fā)等其他營(yíng)銷(xiāo)職能，分銷(xiāo)一旦完成就會(huì )保持相當的穩定狀況，不再是廠(chǎng)家的工作的重中之中了。這個(gè)時(shí)代，我暫時(shí)稱(chēng)為“后分銷(xiāo)時(shí)代”。
當然，分銷(xiāo)歷史的發(fā)展也不會(huì )這樣的絕對化，即使在“后分銷(xiāo)時(shí)代”，各種渠道模式仍然是并存的。更何況隨著(zhù)技術(shù)的發(fā)展，運用先進(jìn)it技術(shù)的直銷(xiāo)業(yè)務(wù)也會(huì )得到更為迅速的發(fā)展，主要的競爭已經(jīng)不是在傳統與現代零售渠道之間展開(kāi)，更大的競爭將發(fā)生在網(wǎng)絡(luò )直銷(xiāo)和分銷(xiāo)之間。分銷(xiāo)模式的市場(chǎng)將被極大的削弱，甚至在很多行業(yè)，分銷(xiāo)模式必然將會(huì )消亡。這個(gè)時(shí)代，將會(huì )成為真正的“無(wú)分銷(xiāo)時(shí)代”。
經(jīng)過(guò)一個(gè)輪回之后，歷史就這樣又開(kāi)始一個(gè)新的循環(huán)，螺旋式的發(fā)展前進(jìn)了。
深度分銷(xiāo)該多“深” 取決于是否能使邊際效應最大化
未來(lái)展望
很多企業(yè)在理解“深度分銷(xiāo)”時(shí)，往往只是從一廂情愿的角度來(lái)考慮的，想到的是只要“深”下去，就一定能大幅提高銷(xiāo)量，在做法上就是“自建網(wǎng)絡(luò )”和“直控終端”，而不管企業(yè)的發(fā)展階段和實(shí)際情況。假如真要不斷地“深”下去、不斷地投入就一定能大幅提高銷(xiāo)量的話(huà)，那么市場(chǎng)也就好做了?？墒聦?shí)并非如此，許多企業(yè)在花費了許多費用自建網(wǎng)絡(luò )后，銷(xiāo)量的上升十分有限，企業(yè)也做得很累。
在決定“深度分銷(xiāo)”的“深度”時(shí)，一定要從綜合的角度來(lái)考慮，其重點(diǎn)就是“深”的程度是否能達到資源投入邊際效應的較大化。所謂“邊際效應”，通俗講指的就是費用投入有個(gè)最佳的限度，超過(guò)這個(gè)限度，銷(xiāo)量的增長(cháng)就會(huì )停止，不會(huì )無(wú)限制地提高，再投更多的費用也沒(méi)用，是浪費。深度分銷(xiāo)同樣如此，“深”也有個(gè)限度，超過(guò)這個(gè)限度，銷(xiāo)量的增長(cháng)也會(huì )停止，這時(shí)候再“深”下去也沒(méi)用，多投入的費用只會(huì )造成浪費。
要做到“邊際效應”的較大化，就是要在掌控市場(chǎng)的“深度”和資源投入（包括管理成本）之間找到一個(gè)平衡的點(diǎn)，在這個(gè)點(diǎn)上，企業(yè)既不會(huì )對市場(chǎng)失控，又不會(huì )過(guò)度投入資源。當然，要非常清晰地找到這個(gè)“點(diǎn)”是很困難的，但是也有衡量的標準，就是下面要論述到的“專(zhuān)業(yè)性”和“職能定位”。
企業(yè)中違背“邊際效應”的典型例子就是“三株”公司。當年三株公司可謂叱咤風(fēng)云，依靠15萬(wàn)人的營(yíng)銷(xiāo)大軍做到了80億元的巔峰業(yè)績(jì)，那時(shí)候，中國的任何一個(gè)邊遠山村，都可以看到三株的宣傳畫(huà)。三株老總吳炳新自豪地說(shuō)過(guò)，全國除了郵政網(wǎng)外再沒(méi)有誰(shuí)的網(wǎng)絡(luò )可以超過(guò)三株。要說(shuō)“深度分銷(xiāo)”，三株公司可說(shuō)是達到了一個(gè)極限。但同時(shí)，其80億元的銷(xiāo)量也達到了一個(gè)極限，營(yíng)銷(xiāo)費用占到銷(xiāo)售收入的30%以上，這種分銷(xiāo)的“深度”，已經(jīng)產(chǎn)生了極大的浪費；在運作上的專(zhuān)業(yè)性也越來(lái)越差，整個(gè)公司對企業(yè)在分銷(xiāo)體系中的角色定位嚴重偏離，從而在企業(yè)內部造成龐大的內耗，最終的衰落也在情理之中！
模式由來(lái)
八十年代末，由于當時(shí)中國流通業(yè)的不成熟，寶潔公司直接將銷(xiāo)售經(jīng)理們派往經(jīng)銷(xiāo)商辦公室，去幫助經(jīng)銷(xiāo)商全面了解，接受和實(shí)踐寶潔公司的營(yíng)銷(xiāo)思想、營(yíng)銷(xiāo)策略和方法。更重要的是，銷(xiāo)售經(jīng)理們和經(jīng)銷(xiāo)商一起進(jìn)行網(wǎng)絡(luò )的建設與完善，一起管理物流和促銷(xiāo)，直接參與對業(yè)務(wù)員及促銷(xiāo)人員進(jìn)行培訓和管理，迅速提高和完善了中間商的營(yíng)銷(xiāo)能力。實(shí)踐證明，這種合作方式成效卓越。后來(lái)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始效仿這種模式。再后來(lái)，人們給這種模式起了一個(gè)名字，叫做----深度分銷(xiāo)。
發(fā)展速度
很快，消費品業(yè)的人們迷上了深度分銷(xiāo)，許多人把它當成了解決渠道問(wèn)題的一種終極武器，還有一些人吹噓說(shuō)這種方法是萬(wàn)能的，也有一些相關(guān)的理論產(chǎn)生，如“渠道扁平化”等等。與大家料想的不同，雖然深度分銷(xiāo)有著(zhù)許多的優(yōu)點(diǎn)，也有許多成功的例子，但是對于不少企業(yè)來(lái)說(shuō)，卻總是感覺(jué)到這是一副不能治病的苦藥，讓他們有苦難言，這又是什么原因呢？