2020年新冠疫情（covid-19)大流行帶來(lái)的物品短缺，如口罩、衛生紙、清潔用品、甚至汽車(chē)和電腦零部件，讓企業(yè)重新思考供應鏈中斷的問(wèn)題。因為疫情關(guān)閉的工廠(chǎng)無(wú)法繼續交付產(chǎn)品，對于跨國企業(yè)而言，隨著(zhù)全球供應鏈成為一個(gè)越來(lái)越復雜的系統，任何環(huán)節的中斷都可能產(chǎn)生無(wú)法生產(chǎn)產(chǎn)品并及時(shí)交付到最終用戶(hù)的問(wèn)題。
為了迎接2021年12月的圣誕節，全球航運公司在9月開(kāi)始布局貨運來(lái)確保禮品和其他季節性商品可以如期送達。幾個(gè)月來(lái)，covid-19引發(fā)的延誤和極高的運費使大量貨物仍然滯留在海上，更為夸張的是世界各地的缺貨的商店貨架。而當企業(yè)無(wú)法滿(mǎn)足消費者的需求，他們還能生存下去嗎？
1、全球供應鏈中斷問(wèn)題的產(chǎn)生
具有全球供應鏈的企業(yè)傾向于依靠供應商網(wǎng)絡(luò )來(lái)獲取零部件或零原材料，企業(yè)在尋找供應來(lái)源時(shí)往往會(huì )尋找低廉成本和方便通信和航運運輸的所在地，這是由成本和專(zhuān)業(yè)化分工驅動(dòng)的。
在疫情來(lái)臨之前，這是行之有效的辦法，因為可靠的供應商網(wǎng)絡(luò )和通暢的運輸鏈接使得效率較高。例如，當你有非常復雜的產(chǎn)品，如手機或筆記本電腦，制造商將比較依賴(lài)在世界各地的供應鏈企業(yè)。
但是突如其來(lái)的疫情暴露了這個(gè)過(guò)去有效的全球供應鏈弊端，那就是企業(yè)依賴(lài)的供應商網(wǎng)絡(luò )越復雜，能容易受到供應鏈中斷的風(fēng)險。比如組裝汽車(chē)、筆記本電腦、洗衣機或冰箱，企業(yè)只需要一個(gè)短部件的短缺就不能組裝產(chǎn)品。
（1）供應鏈中斷風(fēng)險的產(chǎn)生：全球化或是主要動(dòng)因
可以預見(jiàn)的是隨著(zhù)全球供應鏈效率與國家之間的博弈相關(guān)時(shí)，供應鏈中斷的風(fēng)險大大增加。早在年初，2月24日拜登下令對美國供應鏈進(jìn)行為期100天的安全審查；隨后歐盟表示將在2030年前使其全球芯片制造領(lǐng)域加大生產(chǎn)力度，達到20%增值。
隨著(zhù)政治的對抗性變得越來(lái)越強時(shí)，國際貿易規則的衰落使各國對相互依賴(lài)更加謹慎。在新冠疫情期間，各國通過(guò)了140多項特別貿易限制，許多國家悄悄地加強了對外國投資的審查。
經(jīng)濟學(xué)人雜志2021年12月16日題目為《為什么供應鏈的混亂仍然困擾著(zhù)世界》談到自我隔離的購物者，尤其是渴望利用刺激資金購買(mǎi)中國產(chǎn)品的美國人，刺激了對商品的需求。與疫情爆發(fā)前的2019年相比，2021年前6個(gè)月中國對美國出口的商品價(jià)值增長(cháng)了5%。在9月和10月，這一數字比兩年前高出19%。
那么在疫情來(lái)臨之前，企業(yè)是否能夠預見(jiàn)這種情況的發(fā)生從而采取相應措施，特別是當自然災害影響世界上的某些地區。早在2011年，東日本的地震和海嘯使日本的許多供應商在日本的naka附近下線(xiàn)。其中一家公司生產(chǎn)的材料可以讓汽車(chē)的黑漆閃閃發(fā)光。
結果發(fā)現，每個(gè)汽車(chē)制造商都依賴(lài)于這家公司而這家公司在供應網(wǎng)絡(luò )中可能有好幾層，所以他們沒(méi)有意識到他們都依賴(lài)于這家公司。所以，當那家公司倒閉后，突然間沒(méi)人能把汽車(chē)漆成黑色了。
同年，泰國也發(fā)生了洪水，對全世界的磁盤(pán)驅動(dòng)器供應鏈造成了巨大的破壞。因為當時(shí)泰國生產(chǎn)了世界上一半的磁盤(pán)驅動(dòng)器。這些現象帶來(lái)的啟示是，當企業(yè)集中依賴(lài)一些供應商時(shí)，當他們無(wú)法交付時(shí)所面臨的困境。
（2）原有準時(shí)制生產(chǎn)無(wú)法應對供應鏈中斷的風(fēng)險
準時(shí)制生產(chǎn)是由豐田公司在20世紀30年代首創(chuàng )的。通過(guò)減少庫存，工廠(chǎng)可以減少浪費，即lean production.這個(gè)系統是一場(chǎng)革命。不僅是對豐田，對世界各地的其他汽車(chē)公司也是如此。到20世紀80年代，準時(shí)生產(chǎn)——也被稱(chēng)為精益生產(chǎn)——已經(jīng)在商業(yè)教科書(shū)中隨處可見(jiàn)，kanban也是。
但這個(gè)體系確實(shí)有缺陷。這一缺陷在新冠疫情危機期間變得非常明顯。豐田知道這一點(diǎn)，他們有一個(gè)秘密武器。公司及時(shí)地改進(jìn)了大家都在使用的準時(shí)制方法。在危機管理方面，當全球汽企在減產(chǎn)為芯片危機焦頭爛額時(shí)，豐田有一個(gè)1400關(guān)鍵部件四個(gè)月庫存計劃，這個(gè)混合系統結合了jit和庫存計劃。這個(gè)龐大的系統對豐田供應商、供應商的供應商、供應商的2級供應商的庫存情況一清二楚。
在疫情期間派上用場(chǎng)，在福特等汽車(chē)全球減產(chǎn)40%以上時(shí)，豐田并沒(méi)有面臨芯片的問(wèn)題，但是疫情持續時(shí)間超出豐田預計范圍，豐田也面臨減產(chǎn)的問(wèn)題。比如在馬來(lái)西亞生產(chǎn)的發(fā)動(dòng)機里電線(xiàn)阻片零件。
（3）全球供應商的選擇問(wèn)題
跨國公司選擇全球供應商是為了降低成本、增加利潤以及允許準時(shí)生產(chǎn)。那么在后疫情時(shí)代會(huì )發(fā)生什么改變？首先，企業(yè)需要思考如何建立更有彈性的供應鏈，檢查他們的供應鏈并識別漏洞。當企業(yè)建立了全球化的供應鏈，一旦產(chǎn)生供應鏈中斷，這個(gè)風(fēng)險很難定價(jià)。然而消費者不一定愿意為降低風(fēng)險付出成本，因此企業(yè)可以采取兩個(gè)辦法。
第一，考慮將生產(chǎn)能力轉移到勞動(dòng)力成本更高的國家，離消費地市場(chǎng)更近，那么會(huì )產(chǎn)生額外的成本轉嫁給消費者。比如美國將工廠(chǎng)轉移到美國就要付出高昂的成本，在確保更多的供應安全時(shí)美國消費者會(huì )支付更多是個(gè)未知數。
第二，企業(yè)可以通過(guò)持有更多庫存來(lái)降低部分風(fēng)險，這顯然違背了精益供應鏈的思想。企業(yè)不愿意持有太多的庫存，首先庫存要占用現金流，其次庫存有報廢或丟失的風(fēng)險。
因此，當消費者不愿意支付更高價(jià)格的情況下，企業(yè)需要權衡是持有更多的庫存，還是轉移到消費地為當地的供應商支付更高的價(jià)格？不管是哪種選擇都意味著(zhù)降低利潤。
2、如何塑造更具韌性的供應鏈
企業(yè)需要做的是重新思考他們的制造流程，并嘗試將重點(diǎn)放在流程創(chuàng )新上，只有這樣才能以更低的成本在本地生產(chǎn)。對于一個(gè)想要評估他們的供應鏈、識別他們的漏洞并開(kāi)始修復它們的組織，可以分三步走。
第一步是企業(yè)繪制自己的供應鏈?，F在的供應鏈中有很多公司的分工和專(zhuān)業(yè)化使其形成多層次結構。例如，一個(gè)制造商可能依賴(lài)50或100個(gè)供應商的。直接供應商，或者第一級供應商依賴(lài)他的一級供應商——以此類(lèi)推。
所以，制造商有一層又一層的供應商，形成復雜的產(chǎn)品供應商網(wǎng)絡(luò )。為了繪制你的供應鏈，你對一級供應商詢(xún)問(wèn)他們的一級供應商，也就是你的二級供應鏈，一級供應商卻并不想共享這些信息，因為他們擔心成本數據泄露，或者你會(huì )發(fā)現更多的競爭信息。
因此，了解這些漏洞，是解決供應鏈中斷風(fēng)險的關(guān)鍵，也是一項困難的任務(wù)。大多數企業(yè)不知道他們的供應商的供應商。
當企業(yè)沿著(zhù)供應鏈往下挖掘其供應商數量和分布時(shí)，因為供應商可能有多個(gè)供應源，供應鏈材料通過(guò)制造商和分銷(xiāo)商，因此這種多元化供應源使得風(fēng)險評估及其重要。
企業(yè)在檢查供應鏈層次時(shí)需要思考哪些供應商是可替代的，哪些供應商可以成為潛在的供應商，哪些供應商是關(guān)鍵供應商可以創(chuàng )造高收入，因如果其中一個(gè)或多個(gè)供應商由于任何原因不能交付，企業(yè)可以通過(guò)囤積庫存來(lái)減輕這些風(fēng)險，在此期間企業(yè)尋找替代方案。
但是真正的供應鏈脆弱性有待發(fā)現。另一個(gè)方案是把采購地點(diǎn)設在離本土更近的地方。對于美國或歐洲等高成本地區的企業(yè)，制造商往往把供應外包到亞洲或東南亞主要為了節省成本。
第二步是過(guò)程改進(jìn)或者創(chuàng )新。根據不同的領(lǐng)域，企業(yè)使用更高級的工藝技術(shù)進(jìn)行過(guò)程創(chuàng )新，使得成本更低，當企業(yè)抵消一部分成本差異，能進(jìn)入成本更高的國家。比如第二次世界大戰后，美國的鋼鐵工業(yè)如日中天，堪稱(chēng)山巔之王。美國成為世界上是最大的鋼鐵生產(chǎn)商，美國工業(yè)不僅幫助贏(yíng)得了戰爭，也使得美國鋼鐵業(yè)在四五十年代末甚至六十年代初都表現優(yōu)異。
但是，隨著(zhù)他們開(kāi)始面臨來(lái)自歐洲，尤其是德國和日本的競爭，也就是第二次世界大戰后美國的鋼鐵工業(yè)陷入了崩潰。但在重建過(guò)程中，美國鋼鐵企業(yè)使用了更新、更高效、生產(chǎn)質(zhì)量更好、成本更低的技術(shù)?，F在，我們已經(jīng)在許多其他行業(yè)看到了這種模式。
比如化學(xué)制造特別相關(guān)的活性藥物成分的制造較容易產(chǎn)生新技術(shù)，西方制造商正在試驗的新技術(shù)——連續流制造[0]在提高產(chǎn)能、降低成本和縮短時(shí)間上顯示出廣闊的應用前景。
美國和其他地方的企業(yè)認為這種新技術(shù)的優(yōu)勢在于——更低的資本強度、更小的反應堆、更高的溫度和壓力和更少的廢物，也更有效率。其他更新的技術(shù)比如3d打印應用在金屬上成就了低成本的模具制造。
在消費者需求減少，從而導致銷(xiāo)量下降的后疫情時(shí)代，如何激勵公司和領(lǐng)導人專(zhuān)注于過(guò)程改進(jìn)的投資呢?而不是通過(guò)大規模裁員緩解壓力，企業(yè)利用危機來(lái)重組工作方式、組織流程，或者新的做事方式。
管理者需要明白的是面臨新的挑戰，如何組織供應鏈來(lái)獲得彈性? 或者換個(gè)區域。許多跨國公司采取多元化的策略，比如“中國+ 1”或“中國+ 2”進(jìn)入東南亞和南亞尋找其他低成本的供應地。企業(yè)通過(guò)投資開(kāi)發(fā)使用替代資源，采取更強大的混合采購戰略和物流戰略。企業(yè)采取多一旦庫存、多樣化和持續的流程改進(jìn)均可以混合。
以上所說(shuō)的任何一個(gè)方案或者實(shí)例并不一定都適用于任何行業(yè)。企業(yè)所在的行業(yè)能開(kāi)發(fā)出什么樣的替代產(chǎn)品，以及開(kāi)發(fā)這些產(chǎn)品需要的時(shí)間都是不同的。從大型汽車(chē)制造商、冰箱制造商的角度來(lái)看，為大企業(yè)供貨的小企業(yè)面臨的困境是如果大公司不需要他們了，這些小企業(yè)和供應商能做什么。
當人們在談?wù)摴溨袛嗟膯?wèn)題，不可避免的是發(fā)現企業(yè)過(guò)于依賴(lài)某一特定行業(yè)或特定制造商。多樣化路線(xiàn)可以表現為客戶(hù)多樣化、服務(wù)多樣化，很多企業(yè)也許已經(jīng)進(jìn)入或者打算進(jìn)入新的領(lǐng)域，創(chuàng )造服務(wù)客戶(hù)創(chuàng )新方式。
對于疫情本身，醫藥企業(yè)和疫苗制造生產(chǎn)商能夠更快地生產(chǎn)出合格的疫苗，以及確保這些產(chǎn)品能夠更快地提供給民眾就是供應鏈韌性的一種體現。以美國的醫用呼吸機設備為例，通常，fda批準的新設備需要兩年的生產(chǎn)過(guò)程，疫情期間企業(yè)將其縮短到12周。
另一個(gè)例子是美國的一家大型金融服務(wù)企業(yè)在疫情期間在五天的時(shí)間里完成讓數千人在家辦公的具體準備，為員工們設置了一條裝配線(xiàn)，當員工經(jīng)過(guò)大樓的大廳時(shí)，企業(yè)為他們配備好所需的一切設備。后來(lái)發(fā)現人們的生產(chǎn)力因此而提高了。
第三步是企業(yè)對供應鏈在全球范圍內進(jìn)行風(fēng)險評估。尤其是服務(wù)行業(yè)和移動(dòng)行業(yè)，當國內疫情高發(fā)地區無(wú)法通行時(shí)，依賴(lài)于人員流動(dòng)的企業(yè)需要考慮這種風(fēng)險，對整個(gè)場(chǎng)景的規劃和風(fēng)險評估具有全新的意義。
企業(yè)如何在其流程中建立韌性，為下一次不可避免的供應鏈中斷做好準備? 英國政府的秘密 “防守項目”（project defend）是為了尋找供應鏈的脆弱之處。
在國家層面的供應鏈審查試圖深入個(gè)別關(guān)鍵行業(yè)來(lái)確定供應源是否過(guò)度集中而需要政府來(lái)干預。依賴(lài)的程度的指標包括根據國內生產(chǎn)、國外采購的集中度、相近替代品的可得性等。美國食品和藥物管理局（fda）也做過(guò)類(lèi)似的調查，對于藥物成分從國外采購的比例大小，還有注冊設施的數量、制造和進(jìn)口的藥品等信息。更為重要的是在應急物流階段，可以向哪些供應商制造或采購的信息。
在人力資本上的風(fēng)險防控同樣不容樂(lè )觀(guān)。疫情已經(jīng)影響了航運公司的供應鏈運作。由于工人被迫隔離，勞動(dòng)力短缺更加嚴重。成本增加和人力短缺是供應鏈經(jīng)理面臨的挑戰，自從疫情以來(lái)離開(kāi)工作崗位的人增加了，相應的崗位需求增加。
然而企業(yè)仍然面臨招不到人的困境，在自動(dòng)化和機器學(xué)習的浪潮中，員工認可的價(jià)值與公司的價(jià)值的缺口，以及員工如何實(shí)現自己的價(jià)值，疫情起到了推動(dòng)作用。就像電商線(xiàn)上銷(xiāo)售上漲，人們反思自己的工作，在面對挑戰時(shí)如果具備數字化能力，如不能勝任崗位時(shí)，是被動(dòng)裁員還是主動(dòng)學(xué)習。
3、總結
隨著(zhù)疫情的激增，中國的口罩產(chǎn)量增長(cháng)了10倍。不僅是制造型企業(yè)面臨困境，價(jià)值8萬(wàn)億美元的全球食品供應鏈和100億全球疫苗網(wǎng)絡(luò )均需通過(guò)全球供應鏈完成。
自上世紀90年代初以來(lái)，供應鏈一直以效率最大化為目標運行。企業(yè)為了尋求專(zhuān)業(yè)化分工，往往將生產(chǎn)制造任務(wù)集中在提供規模經(jīng)濟的場(chǎng)所。iphone蘋(píng)果依賴(lài)于跨越49個(gè)國家的制造網(wǎng)絡(luò )；輝瑞，一個(gè)疫苗巨頭，有超過(guò)5000個(gè)供應商。
然而，全球供應鏈就像一艘無(wú)法駕馭的大船，其脆弱性變現在半導體短缺迫、蘇伊士運河的船只堵塞，甚至疫苗出口，因此提升供應鏈韌性是需要人們深思的問(wèn)題。