新零售探索六年，盒馬鮮生門(mén)店從1增加到300家。從舍命狂奔、保命狂奔再到精耕細作，盒馬的征程并非風(fēng)平浪靜。
雙十二當天上午，盒馬事業(yè)群總裁侯毅接受了包括《聯(lián)商網(wǎng)》在內的媒體采訪(fǎng)，對開(kāi)城拓店、下沉市場(chǎng)、業(yè)態(tài)競爭以及獨立發(fā)展等問(wèn)題下進(jìn)行了系統解讀和反思。
在過(guò)去六年探索中，侯毅想清楚了兩件事：一是完成了盒馬模式的清晰定型，線(xiàn)上線(xiàn)下一體化才是未來(lái);二是從單一模式變成了多業(yè)態(tài)協(xié)同發(fā)展模式，這也是盒馬成功的核心要素。
對于盒馬來(lái)說(shuō)，300家盒馬鮮生大店已經(jīng)形成了規?；瘍?yōu)勢，未來(lái)注重高質(zhì)量增長(cháng)、精耕細作將是長(cháng)期發(fā)展主基調。而未來(lái)三年將是盒馬“調整期”，通過(guò)技術(shù)來(lái)實(shí)現內部高效運轉，變?yōu)橐患腋咝柿闶燮髽I(yè)。在侯毅看來(lái)，找到了盒馬發(fā)展的清晰定型模式，也就找到了盒馬的盈利能力，而整體盈利將會(huì )很快實(shí)現。
今年7月，阿里全面推行經(jīng)營(yíng)責任制。緊隨其后，侯毅匯報線(xiàn)改為直接向逍遙子匯報。富二代”盒馬創(chuàng )業(yè)后獨立成軍，從阿里“內環(huán)”變?yōu)榧瘓F體系內的“一環(huán)公司”。對于侯毅來(lái)說(shuō)，將迎來(lái)雙重挑戰，一是阿里對盒馬獨立運作后盈利能力要求，二是盒馬市場(chǎng)化運作后要具備造血能力。
“盒馬要獨立發(fā)展，具備盈利能力。我是做傳統零售出身的，做企業(yè)不賺錢(qián)總歸覺(jué)得是一種恥辱?！焙钜惴Q(chēng)。
而擺在他身上的難題還有，如何聚焦更清晰的戰略發(fā)展方向，盒馬的想象空間還有多大，通過(guò)精細化運營(yíng)管理如何實(shí)現極致化零售效率。不過(guò)，盒馬通過(guò)一系列體系化改革創(chuàng )新，解決了原有組織、機制、激勵等問(wèn)題，核心團隊已經(jīng)具備市場(chǎng)化能力，這也激發(fā)了團隊整體競爭力。
01
盒馬進(jìn)入“調整期”
保命狂奔是貫穿盒馬2019年的關(guān)鍵詞，從2019年下半年開(kāi)始，盒馬在拓店方面沉寂了將近一年。這其中既有疫情因素使然，也有盒馬對門(mén)店布局失誤的反思。
侯毅認為，盒馬在2018年、2019年走了較多的彎路，一是過(guò)于注重本地化忽視差異化，二是過(guò)分強調“民生”而沒(méi)有關(guān)注“消費升級”。
這集中體現為，此前在拓店中注重互聯(lián)網(wǎng)思維，過(guò)于追求均衡化布局，更考慮線(xiàn)下網(wǎng)絡(luò )全覆蓋性和單店周邊客群人數，而忽視了實(shí)體店布局中最關(guān)鍵的“l(fā)ocation(位置)”因素。受制于交通等因素，部分門(mén)店線(xiàn)下生意表現不佳。
而在開(kāi)店中，更多提倡本地化發(fā)展，又容易進(jìn)入到大賣(mài)場(chǎng)和菜場(chǎng)模式認知窠臼。在侯毅看來(lái)，完全本地化無(wú)法形成差異化特色，消費者需要的是消費升級，而不是基礎性需求滿(mǎn)足。站在消費者消費升級需求點(diǎn)上，盒馬對線(xiàn)下門(mén)店的燈光、貨架顏色、設計等環(huán)節幾乎推倒重來(lái)一遍。
從6月重啟進(jìn)入鄭州、合肥、濟南、南昌四個(gè)省會(huì )城市后，一個(gè)明顯的現象是，盒馬每開(kāi)一城，便引發(fā)排隊。從整體上，這四個(gè)省會(huì )門(mén)店選址上更靠近消費更強勁的年輕消費群體集中區域。無(wú)論是鄭州首設盒馬酒窖專(zhuān)區，還是南昌店推出南昌拌粉歐包、鄱陽(yáng)湖系列生鮮產(chǎn)品，門(mén)店煙火氣更為濃厚，而新店中盒馬花園、盒馬酒窖、盒馬烘焙、鮮切肉鋪等業(yè)務(wù)模塊化更為集中。
在濟南開(kāi)城前，侯毅曾被一個(gè)店長(cháng)問(wèn)道：“我們青島沒(méi)有做好，憑什么還有勇氣進(jìn)濟南”。這給他帶來(lái)了很大的觸動(dòng)。侯毅后來(lái)表示，盒馬新門(mén)店開(kāi)業(yè)后一個(gè)月，消費者還在排隊，這說(shuō)明實(shí)體店提供極致體驗服務(wù)，消費者還是愿意到店里來(lái)。
在過(guò)去，印在盒馬骨子里的是互聯(lián)網(wǎng)基因，70%的業(yè)務(wù)都在線(xiàn)上。但盒馬新開(kāi)城中，有門(mén)店烘焙?jiǎn)纹啡珍N(xiāo)達到1萬(wàn)元。據侯毅透露，新開(kāi)四城消費水平與一線(xiàn)城市相比較低，但開(kāi)店當月已實(shí)現全部盈利。
“實(shí)際上，這么多年下來(lái)我們做明白了，線(xiàn)上與線(xiàn)下雙渠道同步發(fā)展才是未來(lái)。我們之前認為消費者不一定來(lái)線(xiàn)下，但線(xiàn)下仍然有著(zhù)巨大的消費場(chǎng)景。我們不光能做好線(xiàn)上，線(xiàn)下生意同樣也能很好?！焙钜惴Q(chēng)。
侯毅表示，將用三年時(shí)間對盒馬門(mén)店進(jìn)行調整，希望把線(xiàn)下占比擴充到50%，形成線(xiàn)上線(xiàn)下均衡化布局。
02
多業(yè)態(tài)協(xié)同效應顯現
從服務(wù)城市消費者到服務(wù)中國全部消費者，這是盒馬的使命。但是從消費趨勢來(lái)說(shuō)，既有消費升級，也有消費分層。
從業(yè)態(tài)發(fā)展來(lái)看，盒馬一直采用開(kāi)大做小的模式來(lái)進(jìn)行布局。盒馬通過(guò)物流、供應鏈、商品優(yōu)勢，來(lái)解決不同消費場(chǎng)域和覆蓋密集度問(wèn)題，從而迭代出新業(yè)態(tài)，滿(mǎn)足不同層級消費需求。
如盒馬x會(huì )員店主打高線(xiàn)市場(chǎng)，盒馬鮮生滿(mǎn)足城市中產(chǎn)階級消費需求，盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬生鮮奧萊則是對城市末梢和下沉市場(chǎng)的加密補足。
而各業(yè)態(tài)中，盒馬會(huì )員店、盒馬鮮生和盒馬鄰里是盒馬的“三駕馬車(chē)”。盒馬鄰里借鑒盒馬小站前置倉模式經(jīng)驗，依托盒馬云超商品體系來(lái)進(jìn)行下沉。盒馬走向全國，必須要進(jìn)行下沉，而核心載體便是盒馬鄰里。
“盒馬x會(huì )員店都在核心城市里，到一定程度上有上限，盒馬鄰里可以不斷在下沉市場(chǎng)發(fā)展”。侯毅稱(chēng)。
不過(guò)，盒馬鄰里要走通，還有一定挑戰。侯毅表示，目前盒馬鄰里在7個(gè)城市快速拓展，但仍需規?；瘮U張和實(shí)踐，尚未達到臨界點(diǎn)。截至目前，盒馬鄰里已在上海布局400多家門(mén)店，但物流成本仍整體偏高，需要通過(guò)擴充密度和規模，來(lái)降低邊際成本。
就目前來(lái)看，盒馬鄰里仍處于模型驗證中，一旦模式實(shí)現盈利，盒馬將會(huì )進(jìn)一步在下沉市場(chǎng)下探。換句話(huà)說(shuō)，下沉市場(chǎng)對于盒馬來(lái)說(shuō)仍有巨大的想象力。借助于盒馬商品采購供應鏈、物流供應鏈和產(chǎn)品研發(fā)等能力，通過(guò)形成規模優(yōu)勢后，盒馬在下沉市場(chǎng)或許還能迭代出更多業(yè)態(tài)。
在侯毅看來(lái)，盒馬多業(yè)態(tài)協(xié)同效應已經(jīng)顯現。盒馬x會(huì )員體系會(huì )給盒馬帶來(lái)巨大的商業(yè)價(jià)值，盒馬x會(huì )員店對商品品質(zhì)和性?xún)r(jià)比的極致追求，也推動(dòng)了盒馬體系內其他業(yè)態(tài)的整體發(fā)展和協(xié)同。
圖源/大眾點(diǎn)評
以盒馬新近在上海開(kāi)出的生鮮奧萊店為例，生鮮奧萊店原本是為了解決盒馬生鮮體系內臨期、等外生鮮產(chǎn)品而產(chǎn)生，它既為低線(xiàn)消費群體提供了品質(zhì)商品購買(mǎi)渠道，也有效解決了食品浪費和污染問(wèn)題，是盒馬鮮生大店業(yè)態(tài)的一個(gè)補充。
侯毅認為，隨著(zhù)盒馬多業(yè)態(tài)發(fā)展，未來(lái)將會(huì )找到更多的價(jià)值協(xié)同點(diǎn)，通過(guò)提升零售效率，多業(yè)態(tài)體系發(fā)展將會(huì )給盒馬未來(lái)帶來(lái)巨大的想象空間。
03
擁有極致商品和性?xún)r(jià)比便無(wú)所畏懼
今年9月，山姆會(huì )員店把亞洲旗艦店開(kāi)到了盒馬x會(huì )員店家門(mén)口，直線(xiàn)距離3公里。而在開(kāi)業(yè)前，山姆會(huì )員店地推人員在盒馬總部擺起了地攤。12月8日，盒馬x會(huì )員店上海大場(chǎng)店與開(kāi)市客costco中國大陸二店同期開(kāi)業(yè)，更平添了幾分“秀肌肉”氣息。
而會(huì )員店賽道也開(kāi)啟內卷，出現“二選一”風(fēng)波。內卷背后，是中國會(huì )員店起風(fēng)給老牌巨頭們帶來(lái)了壓力。不過(guò)，“肌肉”較量之下，開(kāi)市客costco的品類(lèi)與結構、山姆會(huì )員店的爆款打法仍值得本土零售企業(yè)不斷學(xué)習。
在侯毅看來(lái)，國內零售企業(yè)的與全球零售巨頭的差距在于規模體量、全球化集采、自有品牌和供應鏈一體化能力。以自有品牌為例，歐洲發(fā)達國家自有品牌占比約在50%左右，既能贏(yíng)得差異化，又能提升毛利率。而在目前三大倉儲式會(huì )員店中，開(kāi)市客costco與山姆會(huì )員店的自有品牌占比約為20%，盒馬x會(huì )員店自有品牌占比超過(guò)40%。
如何補足差距?對于盒馬來(lái)說(shuō)，需要有更高維度的嘗試。在侯毅看來(lái)，盒馬x會(huì )員店核心是打造全球化產(chǎn)品采購能力，打造自有品牌能力，最后贏(yíng)得極致商品品質(zhì)和極致性?xún)r(jià)比，做到這些便無(wú)所畏懼。
為此，盒馬首先是通過(guò)學(xué)習方式并依托生鮮領(lǐng)域的優(yōu)勢、供應鏈優(yōu)勢補足商品力。隨后在營(yíng)運和會(huì )員服務(wù)上進(jìn)行操練，建立以會(huì )員第一為導向的服務(wù)心智。而在這個(gè)過(guò)程中，通過(guò)快速擴張讓供應鏈優(yōu)勢發(fā)揮到極致，從而完成超越。
“盒馬x會(huì )員店是盒馬直面外部競爭的能力輸出，我們與開(kāi)市客costco、山姆會(huì )員店進(jìn)行品類(lèi)比、品質(zhì)比、價(jià)格比，只要我們做的不如后兩者，立馬進(jìn)行整改”。侯毅稱(chēng)。
雖然品類(lèi)數比山姆會(huì )員店、開(kāi)市客costco低30%，但盒馬方面表示，在生鮮品類(lèi)上已經(jīng)實(shí)現超越?！昂旭Rx會(huì )員店是我們向國際化巨頭學(xué)習的好機會(huì )，只有跟他們全面競爭、全面對標，才能實(shí)現很快進(jìn)步?！焙旭Rx會(huì )員店在對標中形成的鮮切肉能力、烘焙能力能夠復用到盒馬鮮生門(mén)店中，而盒馬也在加大生鮮、快消品以外的品類(lèi)縱深，通過(guò)開(kāi)出更多門(mén)店進(jìn)行商品迭代。
“今天的盒馬x會(huì )員店承擔了新的業(yè)態(tài)，通過(guò)供應鏈能力、物流能力、自有品牌能力進(jìn)入了中國最高消費層次，這對于盒馬來(lái)說(shuō)意義巨大”。侯毅稱(chēng)，在中國消費升級帶來(lái)的巨大藍海市場(chǎng)下，盒馬正以會(huì )員店來(lái)帶動(dòng)盒馬整體能力提升。
以下為《聯(lián)商網(wǎng)》等媒體與侯毅對話(huà)(在不改變原意情況下，有刪減)
問(wèn)：盒馬年底密集拓店，今年也有新店關(guān)閉。跟兩三年前相比，現在開(kāi)城拓店更考慮哪些因素?
侯毅：曾經(jīng)我們定義自己為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，從第一天做就是以實(shí)體門(mén)店來(lái)解決生鮮電商問(wèn)題。我們當時(shí)開(kāi)業(yè)要均衡布局，迅速把一個(gè)城市全覆蓋掉，更注重網(wǎng)絡(luò )的全覆蓋性和單店周邊的人數。
但是這些店開(kāi)出來(lái)的普遍問(wèn)題是，門(mén)店的生意不好，交通也不方便，人流量不夠，所以我們的實(shí)體店生意是不好的。實(shí)體店最重要的是location(位置)，位置沒(méi)選好生意就很差。
當時(shí)我們是全公司全網(wǎng)絡(luò )布局，今天來(lái)看是不對的。所以我們現在開(kāi)始選mall，都選最好的mall，我們現在有5大戰略合作共贏(yíng)上，像萬(wàn)科、銀泰，我們都選最好的mall，選擇在當地比較發(fā)達的地區、城市新區、當地核心高聚集區開(kāi)店，明年我們繼續堅持開(kāi)高質(zhì)量的店。
今天回到零售的本質(zhì)來(lái)看，不是開(kāi)網(wǎng)絡(luò )均衡布局的店就行。我們花了很多教訓，互聯(lián)網(wǎng)思維都是思考做電商的，為了全覆蓋可以在上面加載很多很多東西，今天看來(lái)還是更多是希望回到實(shí)體零售業(yè)本身角度去開(kāi)店。
問(wèn)：盒馬鮮生開(kāi)了300家店，這個(gè)數字意味著(zhù)什么?
侯毅：意味著(zhù)我們今天要站在更高的高度看待盒馬。
盒馬如果成功，全球采購、供應鏈、物流、自有品牌能力是一方面，還要看盒馬的多業(yè)態(tài)協(xié)同效應有沒(méi)有充分贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。盒馬x會(huì )員體系會(huì )給盒馬帶來(lái)巨大的商業(yè)價(jià)值，反過(guò)來(lái)盒馬x會(huì )員店所帶來(lái)的對商品品質(zhì)、性?xún)r(jià)比的極致追求也推動(dòng)了盒馬鮮生的整體發(fā)展。
我們最近開(kāi)了2家生鮮奧萊店。生意超級好，每天早上就開(kāi)始有人排隊。今年國家出臺了反食品浪費法，提倡雙碳，不要增加污染。盒馬原來(lái)追求品質(zhì)，淘汰下來(lái)的商品量很大。所以我們開(kāi)生鮮奧萊店，把盒馬水果、蔬菜加工中心這么多“淘汰”下來(lái)的商品低價(jià)銷(xiāo)售。
生鮮奧萊店里有著(zhù)大量的老百姓需求，如果能以更好的方式滿(mǎn)足老百姓需要，其實(shí)這個(gè)需求是巨大的市場(chǎng)。我們原來(lái)從來(lái)不做這個(gè)生意，做了這個(gè)生意老百姓很認可，沒(méi)有做反而很慚愧。
對盒馬來(lái)講，隨著(zhù)盒馬生鮮體系越來(lái)越大，我們需要這樣的渠道幫助盒馬解決問(wèn)題，同時(shí)為收入相對較低的消費群體創(chuàng )造一個(gè)同樣可以買(mǎi)到盒馬品質(zhì)商品的渠道。隨著(zhù)盒馬的多業(yè)態(tài)發(fā)展，再過(guò)一兩年時(shí)間找到各自獨立的價(jià)值點(diǎn)，同時(shí)找到協(xié)同的價(jià)值點(diǎn)，這樣多業(yè)態(tài)的體系發(fā)展是全世界獨有的，我想一定會(huì )給盒馬未來(lái)帶來(lái)巨大的想象空間。
多業(yè)態(tài)發(fā)展以后會(huì )給盒馬帶來(lái)巨大競爭力，所以300家店對我們來(lái)講是站在新的高點(diǎn)，重新審視：“盒馬如果要贏(yíng)，我們還要做什么?”有了規模以后，我們內部精細化運營(yíng)，原來(lái)我是首席試吃官，未來(lái)5年可能要做首席經(jīng)營(yíng)官，把盒馬真正變成高效率的零售企業(yè)。更多的讓盒馬通過(guò)技術(shù)來(lái)實(shí)現內部的高效運轉，這也是我們原來(lái)擅長(cháng)的。
到了300家店，我們的規模優(yōu)勢有了，盒馬要實(shí)現高質(zhì)量增長(cháng)，規模再大沒(méi)有高質(zhì)量增長(cháng)就沒(méi)有意義了。高質(zhì)量增長(cháng)一方面是多業(yè)態(tài)核心競爭，對我們內部來(lái)講零售效率的提升，也有著(zhù)巨大的機會(huì )點(diǎn)，我們現在比較粗獷一點(diǎn)，還是要變化。
問(wèn)：盒馬怎么看待到本土零售企業(yè)刮起的這股倉儲會(huì )員店開(kāi)業(yè)風(fēng)?
侯毅：我們自己當時(shí)也是腦子一熱沖進(jìn)去了，做了一年之后發(fā)現還是蠻難的。要形成每個(gè)單品的核心競爭力，雖然我們有相對好一些的采購體系，但是我們做的還不夠。所以一年下來(lái)發(fā)現越做越難。
對盒馬來(lái)說(shuō)，我們要擴品類(lèi)。我們是以生鮮、快消品為主，現在也要有美妝、個(gè)護、家電、百貨、包括服裝、鞋襪、奢侈品這些品類(lèi)盒馬都不擅長(cháng)，體量也很小，而且很多時(shí)候要自己采購，所以盒馬在這一年里的這些品類(lèi)走的很累，但是我們堅持先開(kāi)完10家店，開(kāi)完10家店以后再迭代。
生鮮本身是我們的強項，所以這塊一點(diǎn)也不難。但是今天會(huì )員店講究面向家庭生活。我們現在品類(lèi)數跟山姆、開(kāi)市客costco比低30%。會(huì )員店是我們虛心向開(kāi)市客costco這種國際化的巨頭學(xué)習的好機會(huì )，只有跟他們全面競爭、全面對標，才能發(fā)現進(jìn)步很快。
做會(huì )員店有兩大核心因素：第一是基于控制價(jià)格做品牌能力，有高品質(zhì)、高性?xún)r(jià)比的能力;第二是付費會(huì )員體制的相對性，沒(méi)有會(huì )員就沒(méi)有客戶(hù)，沒(méi)有客戶(hù)就沒(méi)有會(huì )員，從零開(kāi)始很難。
中國零售業(yè)需要有商品能力，自有品牌能力，全球采購能力，而且要自己采，不然肯定走不下來(lái)。這對中國零售業(yè)來(lái)說(shuō)是巨大挑戰，所以到今天為止，我沒(méi)有看到哪個(gè)中國零售企業(yè)具備這個(gè)能力。
問(wèn)：最近跟逍遙子在聊什么?
侯毅：上一次參加會(huì )議，他說(shuō)哎呀，我最近把老菜(侯毅花名)逼得好慘。
問(wèn)：經(jīng)營(yíng)責任制嗎?
侯毅：經(jīng)營(yíng)責任制并不重要，重要的是怎么想，怎么活下來(lái)，怎么有好的發(fā)展。對我來(lái)說(shuō)，一個(gè)是清晰的戰略發(fā)展方向要聚焦，另一個(gè)是內部的精細化運營(yíng)管理。
就精細化聚焦來(lái)說(shuō)，未來(lái)如果盈利要解決哪幾個(gè)問(wèn)題，對內部成本來(lái)講，效率也好，要做到什么水平，今天做盒馬，做創(chuàng )業(yè)公司，我們更多的是市場(chǎng)化成本導向。
對我自己來(lái)說(shuō)，我們要自己獨立發(fā)展，要具備盈利能力。盒馬作為市場(chǎng)主體真正走向市場(chǎng)，需要良性健康發(fā)展。對我來(lái)講，我是做傳統零售出身的，做企業(yè)不賺錢(qián)總歸覺(jué)得是恥辱。
阿里希望像盒馬這樣的極具品牌力的商業(yè)體走得更快一點(diǎn)，走得更健康一點(diǎn)。盒馬今天最幸運的是有了改革紅利，機制創(chuàng )新，各個(gè)條線(xiàn)要劃分業(yè)務(wù)單位進(jìn)行建立，包括內部合伙人制度，包括各種損耗成本，這樣就變成市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)行為。
我們核心團隊到今天變?yōu)橥耆袌?chǎng)化的體系，也解決了我們原來(lái)的組織問(wèn)題、機制問(wèn)題、激勵問(wèn)題，一系列體系化的改革創(chuàng )新，激發(fā)我們的競爭力。
問(wèn)：叮咚買(mǎi)菜說(shuō)希望盡快在長(cháng)三角實(shí)現盈利，您怎么看待前置倉模式，觀(guān)點(diǎn)有所改變嗎?
侯毅：我從2年前，做了100家店之后退出了。我說(shuō)這個(gè)模式不合理，除非大規模的物流收費，把物流成本收回來(lái)，有可能會(huì )盈利。但是就今天的格局來(lái)說(shuō)，沒(méi)有盈利的。
問(wèn)：還是沒(méi)有未來(lái)?
侯毅：至少我認為沒(méi)有未來(lái)。
回到生鮮行業(yè)的經(jīng)營(yíng)特征，原來(lái)我們的超市、賣(mài)場(chǎng)、菜場(chǎng)已經(jīng)形成了相對完善的價(jià)格體系和供給體系，今天資本進(jìn)來(lái)以后，雞蛋原本1.5一個(gè)，它就賣(mài)9毛9，低價(jià)補貼導致這個(gè)行業(yè)不健康。
補貼是正常的生意行為，還是資本所提倡的流量行為?因為生鮮是最高頻的東西，用資本方法通過(guò)平臺廣告收入去補貼流量和市場(chǎng)，它獨特的競爭力就是補貼。它不是供應鏈的再造，流程優(yōu)化、全球采購、差異化競爭。
問(wèn)：盒馬為什么要做這么難的事情?那么多業(yè)態(tài)，競爭對手和敵人很多
侯毅：以costco來(lái)講，它在中國是沒(méi)有競爭對手，所以他進(jìn)入了中國超級藍海市場(chǎng)。我認為，針對追求高性?xún)r(jià)比和高性?xún)r(jià)比的用戶(hù)群體，針對中國富裕起來(lái)的消費群體是超級難的事情。
今天的中國消費者帶來(lái)了巨大的藍海市場(chǎng)，我們看到了，所以盒馬愿意以會(huì )員店來(lái)帶動(dòng)盒馬整體能力的提升。我認為這是對我們最大的整體能力提升，因為x會(huì )員做成功一定要打過(guò)山姆會(huì )員店，打過(guò)開(kāi)市客costco，打不過(guò)一定不會(huì )成功的。
對盒馬來(lái)說(shuō)，我們不怕任何競爭對手，我們愿意跟它們競爭，在競爭中長(cháng)大。我相信最懂中國人的一定是中國人的超市。
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