一，到底什么是庫存?
艾利·高德拉特博士(dr. eli goldratt)在他現在著(zhù)名的小說(shuō)《目標》一書(shū)中，將庫存定義為系統投資于購買(mǎi)原料的所有資金，加工成為商品后用于銷(xiāo)售。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，庫存是一種流動(dòng)資產(chǎn)，就像錢(qián)一樣，所以要做好庫存的管理。庫存作為流動(dòng)資產(chǎn)出現在公司的資產(chǎn)負債表上，而流動(dòng)資產(chǎn)是可以迅速轉化為現金的。
例如，當交付完成以后，我們就可以給客戶(hù)開(kāi)具發(fā)票，然后收回現金。以前的管理者們都認為庫存越多越好。即使沒(méi)有客戶(hù)需求，有些公司還是在儲備庫存，通過(guò)存貨的會(huì )計增值來(lái)申報會(huì )計利潤。
在這個(gè)過(guò)程中，公司的現金流被大量庫存占用，還可能會(huì )深陷債務(wù)危機，但根據公認的會(huì )計原則，公司卻是盈利的。
如今，隨著(zhù)精益生產(chǎn)和約束理論等方法論的普及，再加上2008年的全球經(jīng)濟崩潰，能玩得起這種游戲的公司越來(lái)越少。管理者們已認識到了過(guò)量庫存帶來(lái)的危害。
我們如何正確地看待庫存呢?
從宏觀(guān)層面上看，庫存是實(shí)現企業(yè)戰略的調節器。打個(gè)比方，潛水艇在下沉的時(shí)候要打開(kāi)艙門(mén)，放海水進(jìn)來(lái)，這樣才能潛入海底。在上浮的時(shí)候要把海水排出去，才能浮出水面。
如果企業(yè)戰略是增加自由現金流，就要減少庫存，如果戰略是增加銷(xiāo)售額和交付率，就要多備貨，增加庫存。通過(guò)調整庫存持有的策略，我們可以達成企業(yè)的戰略。
從微觀(guān)層面上看，庫存是相互依賴(lài)需求的解耦點(diǎn)，它可以有效地緩解供應和需求變化的沖擊。
舉個(gè)例子，現在汽車(chē)制造商都面臨芯片短缺的問(wèn)題，如果有大量芯片原料儲備，就可以應付一段時(shí)間斷供。
在雙十一促銷(xiāo)的時(shí)候，短短兩周之內會(huì )接到大量訂單，如果有庫存就可以立即發(fā)貨。在這個(gè)層面上，庫存就像是汽車(chē)的減震器shock absorber，吸收了波動(dòng)帶來(lái)的沖擊力。
二，庫存、資產(chǎn)負債表和利潤表
在一般情況下，庫存是越少越好。庫存是我們投資出去的錢(qián)，應該盡快地把它轉化為現金，然后投資于新的庫存，以獲得更多的收入。
假設我是一家火鍋餐廳的老板，今天花了1000元錢(qián)買(mǎi)了一批羊肉，我的目標就是盡快把這批肉全部賣(mài)掉，然后再去進(jìn)下一批的肉，這樣才能賺到更多的錢(qián)。
在利潤表里，原料庫存是直接材料，比如我買(mǎi)的1000元的羊肉就是直接用于銷(xiāo)售的原材料，再加上餐廳廚師工資(直接人工)和烹飪加工(制造費用)的成本，就組成了銷(xiāo)貨成本(也叫主營(yíng)業(yè)務(wù)成本，cost of goods sold, cogs)。就這樣，庫存就把資產(chǎn)負債表和利潤表聯(lián)系起來(lái)了。
為了更好地理解庫存與這兩張表的關(guān)系，我們需要用到一個(gè)簡(jiǎn)單的計算公式，也就是庫存周轉率。庫存周轉率是衡量我們每年出售庫存的次數，它的計算方法是用cogs除以平均庫存。
假設我的餐館在年底算了下賬，一年的cogs是100萬(wàn)元，而在整個(gè)一年中，我的平均庫存是1萬(wàn)元，那么餐廳的庫存每年周轉了100次。
平均庫存的計算方法是用期初庫存加上期末庫存除以2，我通過(guò)比較年末的資產(chǎn)負債表得到了這些數字。資產(chǎn)負債表顯示了某年年底的庫存量。
我們看一下去年的資產(chǎn)負債表，去年期末的數字就是今年年初的庫存量?，F在的資產(chǎn)負債表顯示的是今年年底的庫存。平均庫存是這兩張資產(chǎn)負債表上顯示的期初庫存加上期末庫存除以2。
銷(xiāo)貨成本cogs的數字直接來(lái)自年底的利潤表。cogs是與制造產(chǎn)品直接相關(guān)的所有成本，如直接材料、勞動(dòng)力和其他制造費用。
統計庫存周轉率不一定要等到年末才做，我們可以在資產(chǎn)負債表和利潤表的任何時(shí)期計算庫存周轉率，比如每個(gè)月、每個(gè)季度算一下。
如果統計數據有困難，最簡(jiǎn)單粗暴的方式是直接用銷(xiāo)售額除以期末庫存，這樣就可以快速估算出庫存周轉率。
三，庫存周轉
不管是什么行業(yè)，大家都認同庫存周轉率越高越好，因為我們用較少的存貨創(chuàng )造了更多的收入。庫存每周轉一次，就能給我們帶來(lái)一次收入。
“薄利多銷(xiāo)”就是解釋這一原理的俗語(yǔ)。比如我買(mǎi)入的1000元的羊肉，分成了50份，每份成本20元，我定價(jià)為22元，由于價(jià)格很親民，在當天就賣(mài)完了。我的這批庫存帶來(lái)的收入是50x22=1100，然后繼續投入購買(mǎi)原料。
由于庫存周轉得很快，即便我每次賺得少一些，一年累計下來(lái)也是可觀(guān)的利潤。
大批量購入原料能獲得一些價(jià)格折扣，提前囤貨，低價(jià)買(mǎi)入，高價(jià)售出是常用的經(jīng)營(yíng)策略，但也具有一定的風(fēng)險。
cogs是一項與創(chuàng )造收入相關(guān)的費用，在實(shí)際銷(xiāo)售之前就建立庫存的策略，會(huì )推遲對構成cogs費用的核算，直至庫存被售出。也就是說(shuō)，那些沒(méi)賣(mài)掉的庫存是不能變成收入的，然而運營(yíng)費用卻在一直產(chǎn)生。
比如我給羊肉標價(jià)40元一份，顧客就會(huì )嫌貴，點(diǎn)的人少了，肉賣(mài)不出去了，只能存放在冷凍柜里。在此期間，餐廳的水電費、員工工資、維修費等等都是要支付的。餐廳的現金流可能會(huì )出問(wèn)題，如果沒(méi)有提前預留一筆資金，很可能就會(huì )關(guān)門(mén)大吉。
庫存和現金流的關(guān)系是增加庫存會(huì )消耗現金流，而降低庫存就能夠增加現金，兩者之間此消彼長(cháng)。
減少庫存肯定對現金流和企業(yè)長(cháng)期發(fā)展是有利的，但是我們在降庫存之前需要咨詢(xún)一下公司財務(wù)，不要擅作主張。
比如，注銷(xiāo)呆滯庫存會(huì )減少所有者權益，根據股東契約，我們可能要減少負債來(lái)維持兩者之間的比例，這種操作就比較復雜了。供應鏈管理者未必是財務(wù)專(zhuān)家，還是要多聽(tīng)聽(tīng)專(zhuān)業(yè)人士的建議。
總結一下，我們要盡可能地高效使用庫存，以便用最少的資源創(chuàng )造更多收入。為了確定我們的庫存管理水平如何，需要與行業(yè)標桿和競爭對手進(jìn)行比較。
看一看公司的財務(wù)報表，理解資產(chǎn)負債表、利潤表和存貨周轉率的狀況，這將幫助我們了解公司的庫存管理情況。在這些數據中，可以找到更好的管理庫存資金的方法。
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