每日優(yōu)鮮跌入谷底，叮咚買(mǎi)菜交出自成立以來(lái)最漂亮的財報，竭力與之劃清界限。但3年虧損115億元的叮咚買(mǎi)菜一朝盈利，這份趕出來(lái)的成績(jì)單，能否驅散市場(chǎng)的疑慮?每日優(yōu)鮮潰敗并不意味著(zhù)前置倉模式走入絕境。在客單價(jià)提高、單量提升和成本結構進(jìn)一步優(yōu)化的情況下，前置倉或可實(shí)現盈利。每日優(yōu)鮮做寬，叮咚買(mǎi)菜做厚，二者同行不同路。沿著(zhù)供應鏈向上游摸索，叮咚買(mǎi)菜選擇了更深、更窄也更險的道路。摸著(zhù)石頭過(guò)河，叮咚買(mǎi)菜能否跑通一條生路?每日優(yōu)鮮暴雷的巨震余波未散，被波及的各色玩家中，叮咚買(mǎi)菜是離得最近的那一個(gè)。
為了與跌入谷底的同行劃清界限，叮咚買(mǎi)菜ceo梁昌霖在財報電話(huà)會(huì )上公開(kāi)表示，非常不贊成那種“看到一家企業(yè)遇到困難，就覺(jué)得全行業(yè)都不行”的“簡(jiǎn)單、線(xiàn)性的思維方式”。與之配合的，是一份自成立以來(lái)最漂亮的成績(jì)單。
2022年二季度，叮咚買(mǎi)菜實(shí)現營(yíng)收66億元，同比增長(cháng)超40%;在非美國通用會(huì )計準則下(不計算激勵股權)凈利潤2060萬(wàn)元，首次實(shí)現季度盈利。就像一陣及時(shí)雨，這個(gè)意料之外的好消息澆滅了從每日優(yōu)鮮處蔓延而來(lái)的輿論之火，市場(chǎng)情緒為之一振，叮咚買(mǎi)菜績(jì)后漲幅一度超過(guò)11%。
但外界的疑慮并未就此打消。
每日優(yōu)鮮前腳狼狽退場(chǎng)，3年虧近115億元的叮咚買(mǎi)菜后腳就宣布盈利，時(shí)機巧合得令人猝不及防?？刻鞎r(shí)地利和自斷臂膀實(shí)現的盈利，未來(lái)會(huì )持續嗎?每日優(yōu)鮮玩不轉的前置倉模式，徹底翻車(chē)了嗎?
01
突然盈利背后在每日優(yōu)鮮暴雷的陰霾下，叮咚買(mǎi)菜這場(chǎng)突如其來(lái)的勝仗，驚大于喜。二季度，叮咚買(mǎi)菜凈虧損3450萬(wàn)元，去年同期凈虧損19.37億元;在non-gaap口徑下經(jīng)營(yíng)利潤轉正，凈利潤2060萬(wàn)元。與此前動(dòng)輒十億元級別的虧損相比，堪稱(chēng)天壤之別。
但梁昌霖在財報電話(huà)會(huì )上不得不承認，此次扭虧為盈，離不開(kāi)疫情帶來(lái)的利好影響。
易觀(guān)千帆的數據顯示，近一年，叮咚買(mǎi)菜app的活躍人數在今年4月達到914.93萬(wàn)的峰值，恰逢上海疫情爆發(fā)、封城保供時(shí)段。
在這一因素推動(dòng)下，二季度，叮咚買(mǎi)菜營(yíng)收同比增長(cháng)42.8%至66.34億元，環(huán)比增長(cháng)21.8%。其中，近99%的營(yíng)收來(lái)自銷(xiāo)售自營(yíng)產(chǎn)品的收入和非自營(yíng)產(chǎn)品的傭金，總gmv同比增長(cháng)32.3%至71.2億元。
要在短短3個(gè)月內扭轉巨額虧損、擠出利潤空間，僅靠開(kāi)源顯然遠遠不夠，還得大力壓縮成本。
2022年上半年，叮咚買(mǎi)菜關(guān)停了10個(gè)不具備前置倉模式生存條件的二三線(xiàn)城市，輻射的城市數量從2021年末的37個(gè)減少至27個(gè)，更聚焦于北上廣深等超一線(xiàn)城市和部分一線(xiàn)城市。
斷臂求生之舉，讓叮咚買(mǎi)菜的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)支出大幅縮減1.467億元，比去年同期的4.1億元下降64.2%，總營(yíng)運成本同比增加0.8%至66.3億元。截至二季度，叮咚買(mǎi)菜毛利率為31.6%，同比提升了17個(gè)百分點(diǎn)。
收入漲了近一半，成本基本與去年持平，叮咚買(mǎi)菜的財務(wù)狀況明顯改善并不令人意外。問(wèn)題是，這一開(kāi)源節流的舉措能否長(cháng)期持續。
疫情緩解后的5月、6月，叮咚買(mǎi)菜活躍人數明顯降溫，回歸到700萬(wàn)左右。時(shí)代財經(jīng)援引上海叮咚買(mǎi)菜站點(diǎn)負責人說(shuō)法稱(chēng)，疫情期間，高峰期站點(diǎn)分揀人員人均每日完成140單，而疫情前后平均單量只有80單左右。
百聯(lián)咨詢(xún)創(chuàng )始人莊帥向雪豹財經(jīng)社解釋稱(chēng)，開(kāi)源指的是“疫情的保供業(yè)務(wù)刺激北京上海兩地需求激增”，并不具有可持續性;同樣，節流是建立在撤城、裁員、前置倉大規模收縮的基礎上，未必是公司經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。
一個(gè)可供參考的跡象是，月均付費用戶(hù)總數和前置倉數量這兩個(gè)關(guān)鍵數據，自2021年四季度起便再未在財報中披露過(guò)，取而代之的是訂單總數。而在最新一季財報中，上述數據全部“隱身”，連訂單總量也消失不見(jiàn)。
一家倚重運營(yíng)能力的公司，在重要的運營(yíng)數據上和資本市場(chǎng)打起了啞謎。這或許透露出，支撐叮咚買(mǎi)菜二季度營(yíng)收和gmv高速增長(cháng)的主要因素之一，是疫情期間客單價(jià)大幅提高。
這也意味著(zhù)，叮咚買(mǎi)菜在財報中所言非虛：第三季度可能會(huì )回歸虧損狀態(tài)。
每日優(yōu)鮮跌倒、叮咚買(mǎi)菜吃飽的假想沒(méi)能成為現實(shí)。在外界看來(lái)，叮咚買(mǎi)菜的階段性盈利更像是刻意為之，硬拗一番繁榮景象，竭力證明自己活得還不錯。但臨時(shí)抱佛腳“刷”出來(lái)的成績(jì)單，無(wú)法撫平每日優(yōu)鮮暴雷后整個(gè)行業(yè)的焦慮。
人們真正關(guān)心的是，前置倉模式真的能跑通嗎?
02
懸崖邊上的前置倉兩年前，盒馬鮮生總裁侯毅用100多家前置倉門(mén)店的慘痛教訓，得出一個(gè)結論：“前置倉是做給vc看的，沒(méi)有未來(lái)?！?br>兩年后，前置倉首創(chuàng )者每日優(yōu)鮮的倉皇敗退，讓這一模式再次成為籠罩行業(yè)的陰霾。
前置倉模式誕生的初衷，是為了解決生鮮零售行業(yè)陳疾——“供需兩旺、流通不暢”。具體做法是在城區內布局若干個(gè)小型倉庫，每個(gè)倉庫覆蓋周邊3~5公里的客戶(hù)需求。前置倉模式的核心是提升配送效率，也就是每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜主打的“30分鐘極速達”。
但在業(yè)內人士看來(lái)，前置倉的模式天然存在“不可能三角”。
在配送速度、倉儲成本和商品豐富度之間很難做到平衡，要想實(shí)現其中兩項，就必然要舍棄剩余一項。比如，提高配送速度和產(chǎn)品豐富度，就必須保證倉儲的位置、規模、密度，導致倉儲成本居高不下。
若要三者同時(shí)滿(mǎn)足，就意味著(zhù)要支付高昂的房租、人力和配送等履約成本，也就和不盈利劃上了等號。
在前置倉的計算公式中，全鏈條的履約成本包含倉庫租金、員工費用、配送成本、物流成本、折舊費用、水電費用等6項。據東北證券研報數據，前置倉模式的履約費用是傳統中心倉電商的3倍、平臺型電商的2倍、社區團購的6倍。
百聯(lián)咨詢(xún)創(chuàng )始人莊帥向雪豹財經(jīng)社算了一筆賬：一線(xiàn)城市一個(gè)300平方米的前置倉，能存放1500個(gè)sku，前期投入約50萬(wàn)元。在日均1500單的情況下，倉內作業(yè)員工加上配送員工需要25人左右。相比之下，一個(gè)150平方米的24小時(shí)營(yíng)業(yè)便利店，只需5~7人。
回看每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜的招股書(shū)，2020年，每日優(yōu)鮮的履約費用為15.77億元，占總收入比重25.72%;同期，叮咚買(mǎi)菜的履約費用為40.44億元，占比達35.7%。換言之，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜每收入100元，就要分別花25元、35元投入到履約中。當時(shí)，兩家公司的毛利率均不到20%。
侯毅在2021年的一個(gè)行業(yè)峰會(huì )上表示，前置倉的模式不合理，除非通過(guò)大規模收費把物流成本收回來(lái)，才有可能盈利，但從今天的格局來(lái)說(shuō)，還沒(méi)有盈利的。
平安證券一份研報稱(chēng)，履約費用中占比最高的是配送費用。前置倉模式本身決定了配送費用是一筆剛性投入。
2021年q1，叮咚買(mǎi)菜單均履約費用21.3元，其中配送費12.7元;每日優(yōu)鮮單均配送費約14元。相比之下，依托于美團生態(tài)的美團買(mǎi)菜，配送費用被外賣(mài)業(yè)務(wù)攤薄，單均配送費穩定在7.2元。京東到家背靠京東物流，單均配送費常年穩定在6元以下。
一邊是生鮮電商的毛利率低、損耗大，另一邊是難以壓降的履約成本。當履約成本持續吞噬毛利，平臺自然看不到盈利的可能。
懸崖邊上的前置倉模式，就像一個(gè)巨大的焚鈔爐。盲目擴張的每日優(yōu)鮮，由于業(yè)務(wù)造血能力遠低于成本投入速度，最終陷入資金鏈斷裂的泥淖。
但以每日優(yōu)鮮之困來(lái)徹底證偽前置倉，也并不公平。正如梁昌霖所說(shuō)：“不能以簡(jiǎn)單的線(xiàn)性思維，判定整個(gè)行業(yè)的死局?！?br>為了跑通前置倉模式，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜有過(guò)相似的規?；瘒L試，也走過(guò)截然不同的道路?！笆冀K堅持前置倉模式，不打算轉換賽道”的叮咚買(mǎi)菜，會(huì )步每日優(yōu)鮮的后塵嗎?
03
同行不同路在資本眼中，效率和規?；且粋€(gè)動(dòng)聽(tīng)故事的必備元素。瘋狂擴張，是前置倉“雙雄”早期不約而同的選擇。
2019年，叮咚買(mǎi)菜前置倉數量?jì)H550個(gè)，至2021年末已近1400個(gè)。每日優(yōu)鮮在高峰期前置倉數量也達1500個(gè)。密集地設置倉儲，是為了提升配送效率，滲透更多用戶(hù)，推高生鮮電商市場(chǎng)的天花板。
以虧損換效率和規模的路沒(méi)有走通，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜逐漸分道揚鑣。梁昌霖在財報電話(huà)會(huì )上總結：友商們選擇做寬，我們選擇做厚。
每日優(yōu)鮮選擇從生鮮電商過(guò)渡到線(xiàn)上超市，增加商品品類(lèi)，提升客單價(jià)。2020年起升級前置倉，sku由500個(gè)快速提升至3500個(gè);2021年上線(xiàn)“云超”業(yè)務(wù)，品類(lèi)從生鮮擴展到日用百貨、個(gè)人護理、小家電等。所有標注云超的商品都顯示“最快次日達”，且由第三方配送服務(wù)。
每日優(yōu)鮮創(chuàng )始人徐正曾在談及盈利模式時(shí)提到，客單價(jià)低于70元都是在燒錢(qián)，只有提升客單價(jià)才有盈利希望。在他的規劃中，日用品的毛利更高，能顯著(zhù)提升客單價(jià)，帶來(lái)實(shí)打實(shí)的利潤。
短時(shí)間內，每日優(yōu)鮮的客單價(jià)快速提升，在生鮮領(lǐng)域算得上佼佼者。財報顯示，2021年q2，每日優(yōu)鮮客單價(jià)96.1元，同期叮咚買(mǎi)菜的客單價(jià)據估算只有60元左右。但由線(xiàn)上菜籃子轉型線(xiàn)上超市，每日優(yōu)鮮的核心競爭力和不可替代性也在被削弱。截至2021年12月，每日優(yōu)鮮的活躍用戶(hù)數從上年同期的870萬(wàn)迅速降至571.7萬(wàn)，不到一年減少300萬(wàn)。
此外，徐正的觀(guān)念是“要選就選指數性、而不是線(xiàn)性增長(cháng)的事做”。這也導致每日優(yōu)鮮為尋求高速發(fā)展而過(guò)于冒進(jìn)。主營(yíng)業(yè)務(wù)尚在虧損，每日優(yōu)鮮又嘗試了智慧菜場(chǎng)、零售云等業(yè)務(wù)，甚至拓展到線(xiàn)下，招聘2000多人的團隊做“無(wú)人零售”，難免操之過(guò)急。
叮咚買(mǎi)菜的梁昌霖則堅信得供應鏈者得天下，“不耍小聰明，死磕商品力”，將產(chǎn)品能力作為主要增長(cháng)動(dòng)力。
聚焦生鮮品類(lèi)，叮咚買(mǎi)菜向上探索供應鏈，加大對自有品牌和商品研發(fā)的投入。叮咚買(mǎi)菜的自有品牌“拳擊蝦”單價(jià)99元，毛利率33.8%，超出其目前的整體客單價(jià)和毛利水平。2022年q2，叮咚買(mǎi)菜自有品牌商品銷(xiāo)售額占比已達到17.5%。
2021年，叮咚買(mǎi)菜入局預制菜市場(chǎng)。目前做預制菜的上市公司毛利率普遍在30%左右，遠高于叮咚買(mǎi)菜的水平。商務(wù)部數據顯示，2022年網(wǎng)上年貨節期間，叮咚買(mǎi)菜的預制菜銷(xiāo)售額同比增長(cháng)400%。
開(kāi)源的同時(shí)，叮咚買(mǎi)菜以斷臂的方式大幅節流。2022年上半年，叮咚買(mǎi)菜拋棄二三線(xiàn)城市，聚焦更有“錢(qián)景”的市場(chǎng)。咨詢(xún)公司mob研究院的一份報告顯示，生鮮電商用戶(hù)主要集中在一線(xiàn)與新一線(xiàn)城市，占比達到62.9%。
按照梁昌霖的設想，每個(gè)前置倉在經(jīng)營(yíng)一年后，日訂單能達到1000單，客單價(jià)超過(guò)65元，刨去履約成本后，每單的營(yíng)業(yè)利潤率預計能超過(guò)3%。
去年12月，叮咚買(mǎi)菜宣布在上海全面盈利，平均客單價(jià)達到66元，較全國平均水平高出6元，毛利率高出2.7個(gè)百分點(diǎn);每單末端履約費用10元，低于13元的平均履約費用。今年上半年，叮咚買(mǎi)菜長(cháng)三角區域營(yíng)收同比增長(cháng)47.9%，實(shí)現了3.7%的正向經(jīng)營(yíng)利潤率。
但這并不意味著(zhù)，叮咚買(mǎi)菜能如愿走上一條“盈利的堅實(shí)道路”。
“長(cháng)三角本就是叮咚買(mǎi)菜的大本營(yíng)，這次疫情讓它有機會(huì )彎道超車(chē)，但第三季度會(huì )打回原形?！币晃徊辉竿嘎缎彰臉I(yè)內人士告訴雪豹財經(jīng)社，生鮮電商本就是輕模式，做重供應鏈相當于重新回到傳統零售的地基建設，沒(méi)有足夠厚的資本和足夠長(cháng)的時(shí)間支撐，結果很可能就是壓死自己。盒馬的前車(chē)之鑒，叮咚不得不防。
無(wú)論如何，叮咚買(mǎi)菜走上了一條與每日優(yōu)鮮截然不同的路，排坑趟河，任重道遠。
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