百世集團開(kāi)始了“斷舍離”。
11月20日，百世集團依例發(fā)布三季報，但這次某種程度上說(shuō)，財務(wù)數據并不是最大的看點(diǎn)。更大的看點(diǎn)在于一同發(fā)布的對業(yè)務(wù)進(jìn)行戰略調整和組織變革的計劃。而聚焦主業(yè)，則是此次調整的關(guān)鍵詞。
百世集團董事長(cháng)兼首席執行官周韶寧表示：“當前，百世正積極進(jìn)行戰略調整和組織變革，將重心更加聚焦到以物流為核心的主營(yíng)業(yè)務(wù)上，加強主業(yè)核心競爭力，從而為我們的長(cháng)期增長(cháng)和盈利能力奠定更為堅實(shí)的基礎?！?br>根據百世集團方面披露：在對各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行全面評估后，百世計劃對業(yè)務(wù)進(jìn)行戰略調整和組織變革，從而將集中資源投入到包括快遞、快運和供應鏈在內的主營(yíng)業(yè)務(wù)，提升運營(yíng)效率和組織靈活性，加強主業(yè)的核心競爭力，以快速應對市場(chǎng)變化和提升盈利能力。
此次戰略調整計劃包括：根據各業(yè)務(wù)的質(zhì)量、效率和韌性等基本面，優(yōu)化資源配置，集中資源投入到以物流為核心的主業(yè)，以推動(dòng)持續性增長(cháng)和盈利;預計到今年年底前，退出除自營(yíng)wowo便利店以外的店加業(yè)務(wù)。對包括金融、國際、優(yōu)貨等在內的非主營(yíng)進(jìn)行評估，考慮多種戰略選項，以顯著(zhù)降低這些業(yè)務(wù)的資金需求。
此外，其還將實(shí)施成本削減計劃，精簡(jiǎn)銷(xiāo)售費用、一般費用、管理費用以及研發(fā)費用。同時(shí)，積極優(yōu)化調整管理團隊。周少華將擔任集團董事長(cháng)兼首席執行官周韶寧的特別助理，由原集團江蘇省分公司總經(jīng)理王小青接替擔任集團副總裁、快遞事業(yè)部總經(jīng)理。
01
成績(jì)
此番決策的背景在于行業(yè)日趨激烈的競爭。此前，相關(guān)快遞企業(yè)也先后公布了三季報，單票收入下降，利潤下滑成為了很多企業(yè)的關(guān)鍵詞。
至于百世集團，周韶寧也坦承，“當前市場(chǎng)環(huán)境充滿(mǎn)變數，激烈的市場(chǎng)競爭和價(jià)格下行壓力影響了集團的整體經(jīng)營(yíng)狀況?！钡缰苌貙幩?，雖然整體經(jīng)營(yíng)狀況受影響，“集團多個(gè)板塊的業(yè)務(wù)量仍取得了顯著(zhù)的增長(cháng)”。根據百世集團三季報披露：
快遞業(yè)務(wù)收入為50.8億元，快遞包裹量同比增長(cháng)24.8%，市場(chǎng)份額為10.6%。單票成本也同比下降了15.9%。
快運業(yè)務(wù)收入為14.9億元，快運貨量同比增長(cháng)30.7%，增速高于全行業(yè)平均水平，達到246萬(wàn)噸。同時(shí)，每噸平均成本同比下降12.6%。
供應鏈業(yè)務(wù)收入為4.5億元，云倉總履行訂單量提升至1億單，同比增長(cháng)18.3%。
百世優(yōu)貨整車(chē)物流網(wǎng)絡(luò )貨運平臺三季度交易單量為23.3萬(wàn)單，同比增長(cháng)近4成;平臺app上注冊司機超過(guò)28.8萬(wàn)名，同比大增84.5%。
事實(shí)上，百世集團有些業(yè)務(wù)確實(shí)表現良好，比如快運業(yè)務(wù)，三季度收入同比上漲了8.2%，而國際業(yè)務(wù)收入則同比增長(cháng)了125.9%。之前業(yè)內也有聲音認為，百世集團長(cháng)年的虧損在于其將快遞、快運等業(yè)務(wù)帶來(lái)的盈利投入到了店加等業(yè)務(wù)當中，并給出了拆分的建議。
02
割肉
與通達系等快遞企業(yè)不同，百世集團起步時(shí)自帶科技基因，也可以說(shuō)是精英創(chuàng )業(yè)。百世也不是以快遞公司的名義上市，而是攜旗下百世供應鏈、百世快遞、百世快運、百世店加等業(yè)務(wù)整體上市。如今，百世集團定位為智慧供應鏈解決方案與物流服務(wù)提供商，其希望通過(guò)強大的技術(shù)平臺和廣闊的物流服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，為客戶(hù)提供包含快遞、快運、供應鏈管理、末端服務(wù)、運力匹配、國際電商物流、物流金融等服務(wù)?？梢哉f(shuō)，技術(shù)、供應鏈、生態(tài)，這些詞是百世身上的不同。而這些詞落地到業(yè)務(wù)，一個(gè)重要的版塊就是百世店加。
百世店加誕生于2015年，定位為全國性s2b2c深度分銷(xiāo)綜合服務(wù)平臺，為“最后一公里”交付提供創(chuàng )新解決方案，包括為夫妻便利店提供一站式商品供應鏈服務(wù)，便利店品牌wowo為其旗下品牌之一，其最先孵化的品牌為百世鄰里。百世店加成長(cháng)也頗為迅速，根據中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )發(fā)布的2020年中國便利店top100榜單，百世店加wowo以445家門(mén)店位居第43位。
客觀(guān)的說(shuō)，近一個(gè)時(shí)期，社區商業(yè)火熱，快遞企業(yè)也在紛紛布局最后一公里，百世店加的布局其實(shí)順應了這樣的趨勢。而且按照百世集團的規劃，其實(shí)百世店加也承擔了整個(gè)供應鏈布局中關(guān)于商業(yè)部分的夢(mèng)想。
然而，這樣的規劃考驗智慧，需要時(shí)間，尤其考驗資本，何況是在快遞快運競爭愈發(fā)激烈，收入不斷下降的背景下。而且，受新冠肺炎疫情影響，便利店行業(yè)的店鋪數量增速也逐漸放緩，行業(yè)進(jìn)入到階段性調整期。仍然需要時(shí)間和資金的投入的店加業(yè)務(wù)，百世只能“擱置一邊”。
03
戰力
而今，百世集團選擇聚焦主業(yè)，這些主業(yè)戰力如何?未來(lái)怎樣?簡(jiǎn)單的說(shuō)，有基礎但也有不小的壓力。
百世快遞覆蓋全國100%的區縣，擁有86個(gè)自營(yíng)的轉運中心和49000多個(gè)末端網(wǎng)點(diǎn);百世快運覆蓋全國96%區縣，擁有93個(gè)自營(yíng)的轉運中心和17000多個(gè)末端網(wǎng)點(diǎn);百世云倉繼續拓展下沉市場(chǎng)，云倉達436家，同比增長(cháng)13.2%，覆蓋全國30個(gè)省和178個(gè)地級市，總建筑面積為360萬(wàn)平方米……這些網(wǎng)絡(luò )與設施，是其發(fā)力基礎。
在上述基礎上，百世集團也在積極提升服務(wù)能力，比如快遞業(yè)務(wù)，加快進(jìn)村步伐，增強“毛細血管”級的覆蓋：力爭到2022年底，百世快遞將在鄉鎮和農村建設完成5萬(wàn)個(gè)末端服務(wù)點(diǎn);再比如快運業(yè)務(wù)，在2020年云招商大會(huì )上，百世快運表示今年將在自動(dòng)化設備方面投入2億元，以改善一線(xiàn)轉運中心的存儲、分揀、中轉等能力。目前，已在全國45個(gè)樞紐性轉運中心投入了近80條簡(jiǎn)易線(xiàn)和半自動(dòng)化流水線(xiàn)。
對于上述兩項業(yè)務(wù)，百世集團此次也透露了未來(lái)規劃，其中快遞業(yè)務(wù)方面，伴隨著(zhù)電商物流的增長(cháng)，接下來(lái)將會(huì )更優(yōu)化產(chǎn)品和價(jià)格策略，發(fā)展更加均衡的網(wǎng)絡(luò )，提高服務(wù)質(zhì)量和運營(yíng)效率，使業(yè)務(wù)重回盈利增長(cháng)軌道?？爝\業(yè)務(wù)則是：增加電商大件貨量占比，改善產(chǎn)品結構和利潤率;加強快遞、快運雙網(wǎng)融合，降低運力成本;繼續提升客戶(hù)體驗和服務(wù)質(zhì)量。
此外，其還將加強快遞、快運、供應鏈業(yè)務(wù)的協(xié)同，推動(dòng)b2c訂單增長(cháng);提升高利潤率的加盟云倉業(yè)務(wù)量;新產(chǎn)品和服務(wù)方面，通過(guò)saas平臺為商家提供數字化供應鏈系統，在主要城市建立同城配送網(wǎng)絡(luò )。
此外，作為百世集團增長(cháng)最為迅猛的業(yè)務(wù)，國際業(yè)務(wù)也迎來(lái)了新機遇：早前，rcep簽署，這也意味著(zhù)跨境物流將迎來(lái)新的發(fā)展機遇。而百世國際在東南亞地區早已完成網(wǎng)絡(luò )布局，而且也實(shí)現了不錯的增長(cháng)：今年第三季度，其東南亞的快遞包裹總量同比增長(cháng)約七倍。此外，百世還依托于昆明綜保區跨境電商清關(guān)中心發(fā)展中泰跨境空運業(yè)務(wù);率先參與崇左跨境電子商務(wù)綜合試驗區建設，與政府攜手在憑祥設立中越陸運跨境清關(guān)中心，打通中國至東南亞雙向跨境陸運通路。
04
壓力
綜上所述，“甩包袱”、“做減法”，百世集團迎來(lái)了再出發(fā)。相比以往，這次再出發(fā)，它走的將更輕盈，也更扎實(shí)，畢竟涌入快遞、快運、供應鏈等業(yè)務(wù)的資源將更充沛。相比老對手，它有雙網(wǎng)協(xié)同的優(yōu)勢，也有科技基因，成本差距也正在縮減;相比于新玩家，它網(wǎng)絡(luò )更健全，經(jīng)驗也更豐富，背后的資源也更強大。從快遞行業(yè)看，雖然相比往年增速有所下降，但是下沉市場(chǎng)、國際市場(chǎng)等新機會(huì )在出現。而快運市場(chǎng)也仍在拼殺當中，百世快運也取得了不錯的市場(chǎng)份額——總而言之，在牌桌上，仍有好牌，只要這局還未結束，它仍有贏(yíng)得機會(huì )。
當然，不容忽視的，其也面臨一系列壓力：
首先是成本：無(wú)論是百世快遞還是百世快運，所深耕的市場(chǎng)都是中低端市場(chǎng)，面對的是價(jià)格敏感型客戶(hù)。而欲提升市場(chǎng)份額，亟需降成本?？爝f業(yè)務(wù)方面，雖然百世不斷縮進(jìn)與領(lǐng)先者的差距，但是差距依然在，而在當前的競爭環(huán)境下，這種微小差距甚至成為了競爭成敗的關(guān)鍵。而快運業(yè)務(wù)，目前也在沿著(zhù)快遞的競爭脈絡(luò )發(fā)展，競爭的激烈程度正在“趕超”快遞。
第二是服務(wù)：聚焦主業(yè)之后，百世亟需維護基本盤(pán)的穩定。當下，快遞行業(yè)領(lǐng)先者主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰，以加速行業(yè)洗牌，快遞新涌入者也在以更加激烈的方式拓展市場(chǎng)，夾擊之下的百世，面向現金流的考驗，網(wǎng)絡(luò )穩定性的考驗以及網(wǎng)點(diǎn)生存的考驗。網(wǎng)絡(luò )是基礎，網(wǎng)點(diǎn)是基石，當網(wǎng)絡(luò )與網(wǎng)點(diǎn)都開(kāi)始受到影響的時(shí)候，整體的服務(wù)能力勢必受到影響。
第三是資本：增收不增利，已經(jīng)是當下快遞企業(yè)普遍面臨的現實(shí)，而為了生存下去，成本戰之外，資本戰也成為了關(guān)鍵。從上述調整中，我們看到了百世節流的努力，但節流之外是如何開(kāi)源。無(wú)論是快遞板塊固網(wǎng)絡(luò )、提服務(wù)、降成本、提效率，還是百世快運提升自動(dòng)化能力，亦或者是夯實(shí)百世國際業(yè)務(wù)，一切都需要資本。
第四，也是最急迫的是時(shí)間。歸根到底，百世快遞甚至包括百世快運，其所面對的市場(chǎng)是一個(gè)中低端的市場(chǎng)，是一個(gè)產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化嚴重的市場(chǎng)。單就快遞而言，發(fā)展到這一階段，勢必要從龍頭走向寡頭——市場(chǎng)并不需要這么多同質(zhì)化的快遞。美國的路徑是兼并重組，但由于中國快遞加盟體制這一特殊性，目前看來(lái)似乎只有通過(guò)價(jià)格戰這一殘酷的洗牌方式。
而這也是當下傳言電商巨頭有意整合通達系快遞的原因。在業(yè)內人士看來(lái)，對于電商企業(yè)，作為下游供應商的快遞，如果進(jìn)行整合有利于篩選出最有競爭力的企業(yè)，規模效應和網(wǎng)絡(luò )效應將幫助這些企業(yè)快速成長(cháng)，有助于電商企業(yè)實(shí)現迅速提升配送效率。但如果快遞行業(yè)中完成高度整合，尤其針對電商市場(chǎng)出現一家寡頭型企業(yè)的時(shí)候，快遞企業(yè)對于電商件的議價(jià)能力會(huì )大幅提升，可以開(kāi)始追求寡頭所帶來(lái)的壟斷效應，這與電商所希望的廉價(jià)快遞服務(wù)相違背。所以電商并不希望快遞行業(yè)出現高度整合。
基于此，該業(yè)內人士認為：電商企業(yè)樂(lè )見(jiàn)的快遞行業(yè)整合是“有限的整合”，其目的是在提升行業(yè)整體配送效率的同時(shí)，限制快遞企業(yè)壟斷利潤的獲取。既然是有限的整合，通達系在快遞市場(chǎng)的同質(zhì)化競爭，相當于是“內部消耗戰”，未來(lái)如何調整兼并，就是一個(gè)很值得玩味的問(wèn)題。
其判斷稱(chēng)：雖然通達系阿里都進(jìn)行了投資，但其中既有親疏之分，又有各快遞企業(yè)自己的盤(pán)算，或許未來(lái)會(huì )出現一家由阿里所持股份最多的三家快遞公司與菜鳥(niǎo)重新成立的一家新公司。由此一來(lái)，或將真正的在民營(yíng)快遞物流領(lǐng)域形成順豐、京東+跨越、菜鳥(niǎo)+三通真正勢均力敵的割據勢力。
這樣的傳言與判斷，有待未來(lái)證實(shí)。于百世而言，甩掉“包袱”的它，當下最重要的是加速跑起來(lái)。于同行而言，百世過(guò)去的發(fā)展，而今的抉擇，也留下不少值得思考的問(wèn)題，比如：長(cháng)期愿景與短期利益的取舍，如何低投入的撬動(dòng)更多資源，以及如何降低成本等等。畢竟，如今想打造生態(tài)布局的，試圖發(fā)力最后一公里商業(yè)的，遠不止百世一家。
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