上海這個(gè)中國最具經(jīng)濟活力的城市，正經(jīng)受?chē)谰姆酪叻揽靥魬稹?br>保證物資供應，成為當前馳援上海的首要問(wèn)題。以供應鏈為特色的永輝超市，已抽調上百名業(yè)務(wù)骨干馳援上海，保障日常生活的供應。
在抗疫防疫中的高光表現背后，永輝超市其實(shí)過(guò)得異常艱難。2021年，永輝成為13家上市商超企業(yè)中虧損情況最嚴重的公司，“失血”高達39.3億元。而經(jīng)過(guò)壯士斷腕般的關(guān)店止血與內部組織改革，今年前兩月，公司經(jīng)營(yíng)性?xún)衾麧?.6億元，呈現觸底反彈的跡象。
這個(gè)由福建商人張軒松創(chuàng )辦的大型商超企業(yè)，因疫情遭遇生死劫難，又在疫情中淬煉重生。
01
崛起，大時(shí)代
改革開(kāi)放后，民營(yíng)經(jīng)濟從無(wú)到有，野蠻生長(cháng)，誕生了許多優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家。張軒松和張軒寧兄弟就是那個(gè)“大時(shí)代”的典型縮影。
少時(shí)貧苦，幾度沉浮，經(jīng)歷諸多艱難險阻，終于干出一番事業(yè)，張氏兄弟的發(fā)家故事也逃不脫這個(gè)略顯俗套的定律。
1998年，貿然進(jìn)入啤酒產(chǎn)銷(xiāo)領(lǐng)域的張軒松，栽了一個(gè)大跟頭。痛定思痛后，他決定退出啤酒行業(yè)，轉攻超市零售。
但這時(shí)，看上這塊市場(chǎng)的不僅僅有他。前福建首富陳發(fā)樹(shù)于1999年創(chuàng )辦新華都，零售巨頭好又多、世界500強麥德龍、沃爾瑪相繼殺進(jìn)福州，張軒松的幾家小超市顯得勢單力薄，只能夾縫生存。
當時(shí)的新華都、沃爾瑪等，都是以日用品、家電為主，兼顧生鮮和服裝;張軒松認為，如果依葫蘆畫(huà)瓢，永輝就失去了自己的特色。
苦思冥想后，張軒松選擇反其道而行之——把生鮮品和服裝作為永輝的主業(yè)，將日用品、家電作為配套，創(chuàng )造出“永輝模式”。
恰巧當時(shí)福州市下決心對傳統“臟、亂、差”的農貿市場(chǎng)進(jìn)行整改。這更加堅定了張軒松把重心放在生鮮市場(chǎng)上：“這是一塊空白的市場(chǎng)，也是洋巨頭的軟肋。由于生鮮本地屬性強，沃爾瑪、麥德龍介入生鮮領(lǐng)域并沒(méi)有優(yōu)勢?！?br>2001年3月，福州首家“農改超”超市———福州永輝屏西生鮮超市開(kāi)業(yè)，開(kāi)創(chuàng )了“生鮮食品超市”全新業(yè)態(tài)，這是永輝崛起的發(fā)軔。
同年4月，永輝超市有限公司正式成立。其中，“生鮮區”的經(jīng)營(yíng)面積要占到整個(gè)超市的50%，甚至70%。這在此前的商超大賣(mài)場(chǎng)是從來(lái)沒(méi)有過(guò)的。
但經(jīng)營(yíng)生鮮并不是一件容易的生意。保鮮、運輸、損耗，尤其供應鏈是首當其沖要解決的問(wèn)題。
張軒松決定跳過(guò)中間環(huán)節，直接向農場(chǎng)下訂單、“包銷(xiāo)到戶(hù)”。他還組建了300多人的采購團隊，還要求員工與漁民一起打魚(yú)，現場(chǎng)挑貨，既減少流通，又保證了產(chǎn)品新鮮。
永輝甚至還設立了專(zhuān)項資金，預先幫農民墊付肥料、種子、新型農具等，收獲的農產(chǎn)品全部賣(mài)給永輝。
一系列創(chuàng )新舉措，使永輝形成了“產(chǎn)供銷(xiāo)”一體化的經(jīng)營(yíng)模式，生鮮供應鏈也成為永輝超市的核心武器。
“永輝模式=農貿超市”的理念成功打入消費者心智，4年后永輝超市門(mén)店達50家，營(yíng)業(yè)額攀升至20億元。
2010年，10周歲的永輝超市成功登陸a股市場(chǎng)。擁有資本助力的永輝開(kāi)動(dòng)馬力，每年以60-70家的速度在全國開(kāi)店。3年后，永輝以305.43億的年營(yíng)收領(lǐng)跑全國商超行業(yè)。
2018年，永輝超市營(yíng)收705.17億元，市值一度站上1154億元，門(mén)店總數超千家;2020年，永輝總體營(yíng)收接近千億。
張軒松敢于“吃螃蟹”的魄力，獨特的“永輝模式”，讓永輝超市在大賣(mài)場(chǎng)時(shí)代走向巔峰，實(shí)現了“千億市值、千億營(yíng)收、千家門(mén)店”的輝煌。
02
“分家”，永輝下山
正如經(jīng)濟運行逃不開(kāi)周期宿命，巔峰意味著(zhù)衰敗周期的開(kāi)始。
2018年永輝遭遇了滑鐵盧，股價(jià)自巔峰開(kāi)始滑落，凈利潤出現-18.52%的負增長(cháng)。
更令投資者擔憂(yōu)的是，因對企業(yè)發(fā)展戰略產(chǎn)生分歧，張氏兄弟二人解除了一致行動(dòng)人關(guān)系。一起創(chuàng )業(yè)三十多年，兄弟之間看似牢不可破的關(guān)系也出現了“裂痕”。
這背后則是兩人對互聯(lián)網(wǎng)新零售看法的兩極化，張軒松變得更加保守，而張軒寧越來(lái)越激進(jìn)。
隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的崛起，一直隱身在弟弟張軒松背后的張軒寧，開(kāi)始下場(chǎng)實(shí)踐自己對新零售的探索。
但張軒寧出師不利，幾次嘗試均草草收場(chǎng)。2015年，張軒寧創(chuàng )立永輝云創(chuàng )，推出超級物種、永輝生活、永輝app等新零售業(yè)態(tài)，永輝生活介于便利店和社區超市之間的小型門(mén)店，與app聯(lián)動(dòng)進(jìn)行配送;超級物種則對標盒馬，主打“零售+餐飲+線(xiàn)上”的體驗式消費。
此時(shí)的張軒松對永輝云創(chuàng )信心滿(mǎn)滿(mǎn)，他在一次演講中說(shuō)道：“超級物種這個(gè)名字非常好，這是個(gè)競爭迭代、適者生存的商業(yè)模式?！彼麍远ǖ卣J為“餐飲+超市+互聯(lián)網(wǎng)”將改變中國零售行業(yè)。
作為傳統零售商轉型的先行者，永輝超市獲得資本的追捧，2017年永輝云創(chuàng )先后獲得今日資本和騰訊的投資，永輝超市也得到了騰訊和京東的入股。
永輝超市股價(jià)自2017年開(kāi)始到2018年的高點(diǎn)上漲了1.5倍。但資本的高溢價(jià)需要實(shí)打實(shí)的利潤來(lái)維系。
永輝云創(chuàng )卻因盲目擴張、打法不清晰釀下連年虧損的苦果。2016年-2019年分別虧損1.16億元、2.67億元、9.45億元和12.83億元。
張軒松曾定下目標一年內開(kāi)100家超級物種店，但最高峰時(shí)，只有88家門(mén)店，其中僅有20%門(mén)店是盈利的，此后超級物種相繼關(guān)店。
今日資本的徐新曾堅定得看好永輝云創(chuàng )，但2019年10月，卻將其持有的永輝云創(chuàng )4.8%的股份轉讓給了張軒寧。
資本是嗜血的，但也是殘酷的。永輝云創(chuàng )不僅丟了面子，也侵蝕了母公司的里子。投資人開(kāi)始用腳投票，用新零售故事?lián)Q來(lái)的股價(jià)，又被虧損的業(yè)績(jì)給打回了原形。
面對連年擴大的虧損面，兄弟二人的矛盾開(kāi)始日漸顯露，尤其是對待超級物種這一業(yè)態(tài)。2018年6月的一次股東交流會(huì )中，張軒松坦言，“對于超級物種，我和ceo張軒寧有分歧。他看好偏重餐飲，我認為重心應該做到家?！泵芄_(kāi)后，2018年底，張軒松張軒寧兄弟正式解除一致行動(dòng)協(xié)議，“分家”后永輝超市也把云創(chuàng )剝離上市公司體系。
從當初的名聲鵲起，風(fēng)光無(wú)量，到最后的關(guān)店歇業(yè)，收縮戰線(xiàn)，這個(gè)曾經(jīng)被寄予厚望的永輝云創(chuàng )在兩人關(guān)系的日益緊張中，和永輝一同從山頂開(kāi)始下坡。
03
劫難，英雄遲暮
雖然戰略打法上有分歧，但張氏兄弟二人對永輝數字化轉型的方向是一致認同的。
剝離永輝云創(chuàng )后，張軒松另起爐灶，2019年操盤(pán)永輝云超，主攻“到家”業(yè)務(wù)，準備帶領(lǐng)永輝超市打一場(chǎng)翻身仗。
永輝云超相繼推出永輝買(mǎi)菜app和永輝mini，分別對標永輝生活app、永輝生活小店。二人分道揚鑣后，作為大股東張軒松可以自主掌控永輝的數字化戰略。
“永輝買(mǎi)菜+永輝mini”主打“小業(yè)態(tài)社區生鮮店”，通過(guò)前置倉模式輻射3公里范圍內的社區居民，最快30分鐘送達。
此時(shí)的張軒松依舊充滿(mǎn)雄心壯志，2019年的股東交流會(huì )上，張軒松定下年度目標：“有信心開(kāi)到1000家mini店，mini店今后會(huì )成為永輝超市的重要模塊?！?br>不過(guò)，頗為尷尬的是，一年后，永輝買(mǎi)菜app和mini店也難逃關(guān)張的命運。
在福州大本營(yíng)，成立于2016年的樸樸超市，采用“純線(xiàn)上+前置倉配送”模式，主打生鮮，兼顧全品類(lèi)運營(yíng)，因為配送時(shí)效快、質(zhì)量好，很快出貨量達到永輝的五倍以上，迅速在福州“躥紅”。
最新的蘋(píng)果app store數據顯示，樸樸超市app有效評分高達31萬(wàn)個(gè)，平均4.8分;而永輝生活app有效評分數僅有9358個(gè)，評分只有3.5分。
永輝買(mǎi)菜后院“失火”，于2020年3月正式下架。而永輝mini店也開(kāi)始陸續關(guān)閉了400家店，僅剩61家。
更令人擔憂(yōu)的是，永輝云創(chuàng )和永輝云超的“內部賽馬”，導致內耗過(guò)重?！皟蓚€(gè)平臺，兩套人馬，但做出來(lái)的東西大同小異?！?br>把“零售+餐飲”，社區生鮮零售“永輝生活”，永輝超級物種，前置倉+即時(shí)配送“永輝到店”全部試了一遍，永輝并沒(méi)有找到打開(kāi)數字化之門(mén)的鑰匙。
2020年爆發(fā)的新冠疫情，又給了線(xiàn)下商超一記重錘，永輝超市2020年營(yíng)收932億元，扣非凈利潤下降45%至5.8億元。
“非常抱歉，業(yè)績(jì)沒(méi)有做好。后疫情時(shí)代，我們在應對消費者購物習慣的改變上，存在很多不足?！?020年業(yè)績(jì)公布后，張軒松開(kāi)始反省。
這時(shí)的永輝再也經(jīng)不起折騰了，統一戰線(xiàn)，減少兄弟二人“分家”帶來(lái)的內耗，才是當務(wù)之急。
2020年7月底，永輝云創(chuàng )再次回到上市公司體系內，永輝超市再次成為云創(chuàng )第一大股東。永輝生活app再次成為永輝超市發(fā)力智慧零售轉型的基石。
兜兜轉轉，永輝這艘巨輪在黑暗中搖擺不定，始終找不到明確的方向。而疫情又像壓垮駱駝的最后一根稻草，這個(gè)“商超巨人”在2021年的深冬中黯然神傷。
資本市場(chǎng)不會(huì )同情弱者，永輝超市在2021年遭遇了史上最大危機，虧損高達39億元，其中線(xiàn)上業(yè)務(wù)依舊虧損8.4億元。這是永輝上市以來(lái)的首次虧損，其股價(jià)也從巔峰重挫70%。
在新零售的戰場(chǎng)中，永輝不幸成為倒在沙灘上的前浪。這時(shí)的張軒松是否回想起自己在1998年的教訓——“生的不碰，熟的不放，做生意沒(méi)有想象中美好，即便你以為萬(wàn)無(wú)一失了，也要先想到失敗”。
04
重生，淬煉生機
在迷茫焦慮之際，永輝又重返自己熟悉的戰場(chǎng)。
2021年5月，張軒松表示“永輝將回歸到民生超市的原點(diǎn)?！?br>2021年，張軒松啟用擁有京東背景的李松峰擔任永輝超市ceo，著(zhù)力向“科技永輝”轉型。
當前擺在張軒松和永輝面前有兩大難題：一是如何扭轉2021年巨虧?二是，重回民生超市的永輝，如何找到適合自己的線(xiàn)上線(xiàn)下融合之路?
張軒松也表示：“先爭取不虧損，再考慮增長(cháng)。目前正在進(jìn)行供應鏈改革和數字化進(jìn)程，希望市場(chǎng)給永輝超市一點(diǎn)兒時(shí)間?！?br>可喜的是，今年前兩月，永輝成功扭虧，業(yè)績(jì)預告顯示，1-2月實(shí)現經(jīng)營(yíng)凈利潤7.6億元，營(yíng)業(yè)總收入204億元，同比增長(cháng)3%。
業(yè)績(jì)預告并未披露盈利的主要原因，但從這兩年永輝的動(dòng)作來(lái)看，一方面是關(guān)店止血，另一方面則是內部組織結構調整，減少內耗。
止住虧損勢頭，也讓人們看到了永輝觸底反彈的期望。李松峰在內部信中明確了永輝超市下一個(gè)十年的戰略目標：“以生鮮為基礎，以客戶(hù)為中心的全渠道數字化零售平臺”。
方向明確后，關(guān)鍵是如何走。當前，生鮮這一品類(lèi)被到家、前置倉+即時(shí)零售、社區團購三大新模式所突破，傳統商超如何迎戰互聯(lián)網(wǎng)巨頭?
▲數據來(lái)源：中國連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì )
作為第二大零售企業(yè)，永輝轉型的底氣仍然充足。永輝超市線(xiàn)上gmv從2017年的7.3億元增加至2020年的104.5億元，增長(cháng)了13.3倍。注冊用戶(hù)也從289萬(wàn)增長(cháng)至4933萬(wàn)。
在打法上，摸索一圈后，永輝宣布進(jìn)軍倉儲店。去年5月份，永輝超市第一家倉儲店在福建開(kāi)業(yè)，并稱(chēng)之為“科技永輝、數字賦能”的落腳點(diǎn)。
全球來(lái)看，倉儲會(huì )員店的典范要屬costco和山姆，兩者在進(jìn)入中國后迅速爆紅，山姆會(huì )員店直接帶動(dòng)中國沃爾瑪銷(xiāo)售額正增長(cháng)，costco店內更是人潮如涌。
而家樂(lè )福則是門(mén)可羅雀，不斷關(guān)店，近期經(jīng)營(yíng)了18年的中關(guān)村家樂(lè )福就不得不關(guān)門(mén)歇業(yè)。
與其他倉儲會(huì )員店不同的是，永輝倉儲店不收會(huì )員費，價(jià)格親民，能吸引更多客流。同時(shí)仰仗永輝的供應鏈優(yōu)勢，做到“一件也是批發(fā)價(jià)”。
“永輝的倉儲店業(yè)態(tài)，讓顧客重新回歸線(xiàn)下，并通過(guò)營(yíng)運、采購、物流全鏈路數字化和流程重構，提高經(jīng)營(yíng)效率，在存量中做增量?！痹诶钏煞蹇磥?lái)，倉儲店是永輝重獲生機的重要抓手。
去年7月，永輝福州倉儲店營(yíng)收同比增長(cháng)16.8%，日均客流同比增長(cháng)28.4%;福建地區銷(xiāo)售同比增長(cháng)12.1%，日均客流增長(cháng)19.3%?？梢钥闯?，永輝正出現好轉跡象。
新零售的戰場(chǎng)一直在不斷調整和蛻變，哪怕是2020年還風(fēng)頭正盛的社區團購也進(jìn)入退潮期?？梢?jiàn)零售的數字化轉型要比想象的還要復雜。
在經(jīng)歷了盲目跟風(fēng)、分歧內耗、巨虧反思后，永輝超市終于找到了一條基于大賣(mài)場(chǎng)的轉型之路。
雖然前路荊棘密布，但至少生機已現。
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