雙11之戰，對于各大電商平臺而言，通常都是流量之戰，是商家之戰，更是gmv(商品交易總額)之戰。尤其對于那些尚在擴張期的平臺而言，gmv意味著(zhù)平臺帶著(zhù)商家創(chuàng )造的銷(xiāo)量。
今年的雙11，淘寶抖音的直播帶貨達人之爭在雙11之前就吵得甚囂塵上，其實(shí)背后也是平臺從表面的流量之爭走向更“肉搏”的銷(xiāo)量之爭。
作為新入局的電商玩家之一，快手也在尋找自己在國內電商平臺之中的位置。從最初的達人直播帶貨到平臺整體接入淘寶京東外鏈直至發(fā)力自營(yíng)的快手小店，快手在電商業(yè)務(wù)形態(tài)不斷演進(jìn)的同時(shí)，規模也在不斷擴張。
雖然，去年快手并未直接公布雙11的gmv，不過(guò)我們可以從快手透露出的433%的gmv同比增長(cháng)數據窺見(jiàn)一二。按照2020年雙11快手平臺的gmv88億元來(lái)算，快手2021年雙11的gmv總額大約為380億元。
增速不錯，但是這樣的gmv數據在淘寶京東等老牌電商面前，顯然并不亮眼。面臨現如今國內互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入存量競爭時(shí)代，電商平臺也從增量競爭進(jìn)入量級競爭的終局競爭階段。
不論是傳統貨架電商淘寶京東拼多多，還是新入局的抖音快手，體量對于這些電商平臺都太重要了。
為了在今年的雙11拿到一個(gè)不錯的成績(jì)，快手先對自己就“痛下殺手”，內部進(jìn)行了大規模的組織架構調整，理順商業(yè)化團隊;又在對外上重開(kāi)“國門(mén)”，恢復淘寶、京東聯(lián)盟外鏈。
在今年雙11之前，快手遭遇了什么，需要對自身組織架構進(jìn)行如此大幅度的“大清洗式”調整?對于平臺自身，今年雙11快手對于商家會(huì )如何整合調整新老電商平臺的爭奪?快手電商，應該對標的競爭對手到底是誰(shuí)，還是短視頻賽道上的“死對頭”抖音嗎?本文將研究和討論這些問(wèn)題。
01
快手內部習慣性“斷腕”
快手一如它的名稱(chēng)，以“快”著(zhù)稱(chēng)。
作為一家動(dòng)圖工具出身，社區屬性濃厚的半路出家短視頻平臺，快手在短視頻風(fēng)口到來(lái)的3年后達到自身目前所能及的巔峰。去年上市后的2月，短視頻第一股快手，像吹氣球一樣，市值迅速被推高到了1.73萬(wàn)億港元。
風(fēng)頭一時(shí)無(wú)倆。但高樓易起，塌樓更快。
從去年2月的1.73萬(wàn)億市值到當前的0.16萬(wàn)億港元，快手20個(gè)月里，股價(jià)持續下跌，市值蒸發(fā)超1.5萬(wàn)億港元，相當于虧損了6個(gè)半小米。
這樣的大起大落，讓外部投資人、眾多行業(yè)人士、茫?？焓钟脩?hù)乃至吃瓜群眾，都對快手產(chǎn)生了質(zhì)疑。到底快手的價(jià)值幾何?
外部的質(zhì)疑與非議，也會(huì )傳導到內部，尤其是在公司整體市場(chǎng)推進(jìn)出現停滯的時(shí)候。
其實(shí)，在組織架構上，快手一直是一家樂(lè )于急速調整變動(dòng)的公司。
2019年初，快手成立核心管理機構“經(jīng)管委”;宿華、程一笑、陳定佳和鐘奕祺為其成員。
年中，快手成立k3三人戰略指揮部，連喬、徐欣、馬宏彬，分別負責技術(shù)、產(chǎn)品和運營(yíng)，馬宏彬擔任總指揮。三人共同向ceo宿華匯報。
同時(shí)，快手大量空降高管。4月，空降了一位戰略負責人(夏辰安)、一位投資負責人(王晨);5月，空降了一位產(chǎn)品負責人(來(lái)自騰訊的王劍偉)、一位電商負責人(來(lái)自微博)和a站的負責人(來(lái)自網(wǎng)易文旻);還有新任海外負責人、來(lái)自b站的產(chǎn)品負責人等多位產(chǎn)品leader。
徐欣和新加入的王劍偉共同負責參與2020年春晚的快手產(chǎn)品，(快手app、極速版和大屏版)，k3三人戰略指揮部從馬宏彬、徐欣、連喬，升級為外加王劍偉的四人小組。
這一年，宿華和程一笑兩人聯(lián)合對內發(fā)布公開(kāi)信，啟動(dòng)一場(chǎng)旨在自我革命以及挑戰抖音的“k3”戰役。當年6月18日，宿華和程一笑在全員內部信中表達了對公司現狀的不滿(mǎn)，并給出明確的“戰斗”目標：2020年春節之前，3億dau。
不過(guò)高層的喊話(huà)，似乎并未讓快手員工感受到公司的“新氣象”。
第二年的6月24日，快手前50號員工朱藍天一篇洋洋灑灑兩千多字的文章《談?wù)勎宜镜牟　焚N到快手內網(wǎng)，直指快手的內部問(wèn)題。
文章提到，快手戰略不透明、部門(mén)派系林立?！翱焓执嬖诖罅堪抵休^勁的業(yè)務(wù)部門(mén)，派系林立，導致一線(xiàn)員工做事情很心累?！斑@個(gè)公司推進(jìn)事情需要去揣摩對方的心思，估量相關(guān)人員是否強勢，是否能跟你資源互補”。
一石激起千層浪，宿華與程一笑不得不出面回應。
留言中，宿華承認公司遇到很多問(wèn)題，并鼓勵員工一起參與討論解決?！坝懻撝刑岬搅烁黝?lèi)問(wèn)題，包括消失的老板、信息通暢問(wèn)題、組織分工協(xié)同、偽數據驅動(dòng)，文化稀釋等等問(wèn)題。這里每一類(lèi)問(wèn)題都是已知的問(wèn)題，而且都是在處理中的問(wèn)題?！?
2020年，快手原商業(yè)化負責人嚴強與原運營(yíng)負責人馬宏彬調換崗位，原產(chǎn)品負責人之一徐欣，將調任負責用戶(hù)體驗中心，原產(chǎn)品負責人之一王劍偉成產(chǎn)品最高負責人。
2020年底，快手發(fā)布內部信，撤銷(xiāo) 2019 屆經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì )(以下簡(jiǎn)稱(chēng)經(jīng)管委會(huì ))，并宣布新一屆的名單。除宿華、程一笑、陳定佳和鐘奕祺外，新增了多位一級部門(mén)帶頭人。經(jīng)管委會(huì )共計十二人，成為快手產(chǎn)品最高負責人的王劍偉新加入其中，與馬宏彬進(jìn)行崗位對調的嚴強新加入，負責運營(yíng)和用戶(hù)增長(cháng)。
增量見(jiàn)底，快手到了由內至外進(jìn)行調整的時(shí)候。內部團結凝聚力、激發(fā)公司活力，走馬換將，從部門(mén)到組織再到方式進(jìn)行優(yōu)化;對外部破圈，用更優(yōu)質(zhì)的內容贏(yíng)得用戶(hù)，避免格局固化。
2021年，快手發(fā)布內部信再次進(jìn)行組織架構調整，涉及增長(cháng)部門(mén)、a站業(yè)務(wù)。
此前由快手高級副總裁嚴強負責的增長(cháng)部被取消和拆分，增長(cháng)業(yè)務(wù)整體劃歸王劍偉負責。a站業(yè)務(wù)劃歸運營(yíng)團隊統一管理，目前負責人為薛蘇。
此次組織架構調整之后，原增長(cháng)渠道中心的業(yè)務(wù)和團隊仍由朱婷婷帶隊，但改為匯報給王劍偉;增長(cháng)創(chuàng )新中心原來(lái)的兩塊業(yè)務(wù)拆分為裂變增長(cháng)和區域增長(cháng)(快手極速版地推)，區域增長(cháng)仍由原中心負責人張猛負責，匯報對象變?yōu)橥鮿?，裂變增長(cháng)團隊以及增長(cháng)策略中心、增長(cháng)產(chǎn)品中心被劃到產(chǎn)品部，由劉桐管理，劉桐向產(chǎn)品最高負責人王劍偉匯報。
另外快手原二次元業(yè)務(wù)、a站負責人文旻，從快手離職。
時(shí)間推到今年下半年，國內互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)進(jìn)入紅?！，F金流為王，徹底的商業(yè)化，想盡一切辦法賺錢(qián)，成為所有互聯(lián)網(wǎng)公司必須直面的現實(shí)問(wèn)題?？焓?，到了由內到外重新認識如何流量換現金的時(shí)候。
2022年，快手對電商、商業(yè)化和本地生活業(yè)務(wù)進(jìn)行了調整，并在今年雙11期間推出“快手商城”。
快手商業(yè)化撤銷(xiāo)磁力引擎銷(xiāo)售部、渠道部、運營(yíng)部以及磁力金牛銷(xiāo)售部、渠道部、運營(yíng)部，相關(guān)團隊和職責并入新成立的渠道業(yè)務(wù)部。同時(shí)，快手電商多個(gè)業(yè)務(wù)負責人也進(jìn)行了調整。
8月5日，快手成立新一屆經(jīng)管委會(huì )，并宣布了涉及多個(gè)部門(mén)的組織架構和人員調整?？焓中乱粚媒?jīng)管委會(huì )共包含12名成員。
9月16日，快手又宣布成立商業(yè)生態(tài)委員會(huì )，新設立的商業(yè)生態(tài)委員會(huì )將統籌推進(jìn)包括電商、商業(yè)化、直播、本地生活、快招工等業(yè)務(wù)的生態(tài)建設、模式設計和系統融合，成員包括程一笑、劉峰、唐宇煜等6位經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì )成員，其中快手ceo程一笑兼任商業(yè)生態(tài)委員會(huì )主席。據悉，程一笑還兼任電商事業(yè)部負責人，未來(lái)將花更多時(shí)間在電商、商業(yè)化，以及整個(gè)快手商業(yè)生態(tài)的培育上。
我們能看見(jiàn)的是，在這4年時(shí)間里，快手不斷地更換高層，調整組織架構以適應業(yè)務(wù)形態(tài)的急速變化與發(fā)展，追求相對合理的組織架構。這樣頻繁的調整，是一家高速發(fā)展公司的常態(tài)。
業(yè)內有觀(guān)點(diǎn)認為，在用戶(hù)規模、流量規模進(jìn)入存量競爭時(shí)代后，快手的戰略重心正逐漸從過(guò)去追求規模增長(cháng)，轉化為實(shí)現規模增長(cháng)和商業(yè)繁榮雙輪驅動(dòng)。也有快手內部人士認為，快手嫡系文化嚴重，內部輪崗在一定程度上有助于解決組織文化中遇到的問(wèn)題。
從結果看，快手從組織架構層面進(jìn)行的調整輪動(dòng)，落到業(yè)務(wù)層面的轉型變化，在業(yè)績(jì)上的表現還不錯，營(yíng)收增速雖然持續下滑，但是仍維持正向增長(cháng)，虧損失血正在逐漸收斂。
財報顯示，今年二季度快手營(yíng)收216.95億元，同比增長(cháng)13.4%;經(jīng)營(yíng)虧損30.59億元，相較于去年同期的72.15億元，收窄57.6%。
這同時(shí)也是快手國內市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)利潤首次轉正，達9362萬(wàn)元。其中，今年上半年快手電商交易總額3662 億元，增長(cháng)率近40%。
在雙11之前，快手年度性的“大清洗式”組織架構調整，目標瞄準了商業(yè)化、電商與本地生活，一切向“錢(qián)”看。想必今年的雙11，快手在商業(yè)變現與貨幣化率上會(huì )有更強的訴求與更犀利的手段。
02
商家側繼續去“辛巴化”
成也辛巴，敗也辛巴。
多年以來(lái)，快手與辛巴，作為社區屬性濃厚的平臺和江湖義氣頗重的頭部主播，最終形成了一種并不太健康的“相愛(ài)相殺”關(guān)系。
近幾年辛巴的負面事件與屢屢闖禍，給快手帶來(lái)的更多是負效應而非正向的流量增長(cháng)和銷(xiāo)量增加。
社區起家的快手，天然更適合私域，加上直播功能受到用戶(hù)追捧，快手的大主播迅速崛起。但是持久的大主播生態(tài)也容易造成整體創(chuàng )作者和商業(yè)變現生態(tài)不平衡。
資料顯示，在快手此前“去中心化”的自然算法推薦原則下，快手的私域流量與公域流量的比例是4:6。私域流量和公域流量相比，一個(gè)更公平一個(gè)更有效率，快手損耗了效率，兼顧了公平。但事實(shí)上，在流量自然法則下公平也很難實(shí)現，流量會(huì )向頭部家族聚攏。
2019年，快手的電商直播的gmv(成交總額)是400