庫內的一切井井有條，人員有序的工作，這一切背后的支撐力量是什么?
我們都清楚，倉庫是勞動(dòng)密集型模式，員工文化水平不高，能力方面有一定的欠缺。有的人從成本角度考慮，用所謂“管”的方式來(lái)壓迫，進(jìn)行所謂的高效生產(chǎn)運營(yíng)，在一段時(shí)期內的確也呈現了較好的效果。但隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展，以人為本理念的不斷被人接納，靠“管”的方式越來(lái)越走不通了。
明明是人力成本的不足，非要抱怨員工不努力工作;明明是業(yè)務(wù)流程的設計有缺陷，卻怪員工粗心大意;長(cháng)期以往，員工心里委屈，管理者也越來(lái)越不好干，問(wèn)題出在哪?
答案是：觀(guān)念
好的管理= 優(yōu)秀的制度+清晰的業(yè)務(wù)流程+合理的績(jì)效≠ 強力壓制
再深入了解一下，如何構建高水平的倉儲運營(yíng)?績(jì)效考核應該怎么做?
人性有弱點(diǎn)：趨利避害，自私，懶惰
績(jì)效考核是幫助我們克服這些弱點(diǎn)，在工作中避免問(wèn)題的發(fā)生。
回歸到咱們物流倉庫的管理中，如果說(shuō)，所有的職工，都發(fā)一樣的工資。那么，那些原本干的不錯的，努力付出的人，就會(huì )因為自己的付出和回報不對等，也開(kāi)始變得懶散，作業(yè)效率自然就會(huì )下降。
理想狀態(tài)是“不讓雷鋒吃虧”，盡量避免吃大鍋飯的情形發(fā)生。
幾點(diǎn)小建議：
? 績(jì)效考核的考察項，能夠量化的一定要量化考核，實(shí)現多勞多得，不能量化的，要給出標準。
? 績(jì)效考核的結果，要定期進(jìn)行公布，比如，每周甚至是每天出來(lái)一個(gè)排行榜，樹(shù)立榜樣。對于連續幾個(gè)月總是排在后幾位的，要適當地給予處罰，甚至是淘汰掉。
? 建立績(jì)效面談機制，主管們最好是每個(gè)月都要跟自己的直接下屬面談一次，幫助他們補足自己的短板，在職場(chǎng)的路上，拉他們一把。
高效流程成就好的管理
將流轉較快的產(chǎn)品存儲區域設置在了貨架的最高層;庫存準確率低，大量的時(shí)間花費在了找貨上;同一個(gè)排位上存放了多個(gè)批次的貨物，發(fā)貨時(shí)不按照一定規范等等。
上述問(wèn)題都是流程細節方面缺乏一定的管控導致的。我們都是知道流程是倉庫管理環(huán)節當中最核心的部分，好的流程結合制度可以打造非常好的運營(yíng)體系，反之則會(huì )造成資源的浪費，問(wèn)題的頻出。無(wú)論從哪個(gè)角度看，我們都需要對流程進(jìn)行一番科學(xué)的梳理。
對于具體的商品來(lái)說(shuō)，作業(yè)流程包含的作業(yè)環(huán)節、各環(huán)節的作業(yè)內容和他們之間的聯(lián)系順序可能都不盡相同。在組織作業(yè)時(shí)，應當對具體的作業(yè)流程進(jìn)行具體分析。分析的目的是為了盡可能的減少作業(yè)環(huán)節，縮短商品的搬運距離和作業(yè)時(shí)間，以提高作業(yè)效率，降低作業(yè)費用。
流程的目的應當是提升效率降低費用
在協(xié)調性方面，根據商品倉儲作業(yè)要求配備各作業(yè)環(huán)節的工人人數、機器設備的數量，相互協(xié)調、相互適應，防止上下工序或倉庫作業(yè)環(huán)節間發(fā)生脫節或比例失調現象。
保持倉儲作業(yè)過(guò)程的協(xié)調性，可以充分利用人力和設備，避免和減少商品在各個(gè)階段和工序上停頓和待料，從而保證倉儲過(guò)程的連續性。
空間方面，保證儲存商品在空間上的搬運距離最短、作業(yè)環(huán)節最少。在劃分各項作業(yè)過(guò)程時(shí)，應根據商品倉儲的特點(diǎn)，使儲存商品在生產(chǎn)過(guò)程中徑直前進(jìn)，避免往返布局。作業(yè)班組的設置主要應根據倉庫的吞吐規模、儲存商品的類(lèi)別和生產(chǎn)過(guò)程的特點(diǎn)等因素而建立，一般按照專(zhuān)業(yè)化形式設置班組。
時(shí)間上，要安排合理，保證生產(chǎn)連續性，消除或減少停工時(shí)間，提高工效。商品在倉儲中的時(shí)間主要取決于供貨合同的規定。但倉儲作業(yè)各環(huán)節組織是否合理，同樣也影響著(zhù)時(shí)間，特別是急需商品。
以上是流程的優(yōu)化原則。
總結一句話(huà)，打造高效的運營(yíng)體系，需要管理者用心的付出，主要在流程和績(jì)效方面多下功夫，切不可操之過(guò)急的用“管”的方式來(lái)進(jìn)行改造。
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