一 績(jì)效評估應該是單向的?
很多公司都有對供應商的評估績(jì)效體系，主要考核交付、質(zhì)量和成本等方面的表現。但是這些考核往往是單向的，也就是只有客戶(hù)考核供應商，而后者卻沒(méi)有反映情況的渠道。
在簽訂合同的時(shí)候，一般用甲方、乙方來(lái)代表客戶(hù)和供應商，從中國古代的天干地支歷法中，甲排名第一，乙在甲之后，這似乎就暗示著(zhù)客戶(hù)的地位就應該高于供應商，后者只能接受前者的要求。
對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)，衡量供應商的績(jì)效表現可能就足夠了，特別是客戶(hù)處于強勢地位的，供應商對大客戶(hù)應當言聽(tīng)計從。
但總有另外一些供應商，如體量大于客戶(hù)的，或是貿易金額占其營(yíng)收比例很小，他們認為雙方的合作意愿是關(guān)鍵，而不是生意規模。
因此，傳統的甲方主導合作模式并不管用。如果要使雙方合作關(guān)系更有效，那就需要了解客戶(hù)在關(guān)系中的表現，也就是從供應商的角度來(lái)評估審視客戶(hù)，從乙方視角衡量甲方。
這一層面的關(guān)系經(jīng)常被忽視，一些客戶(hù)已經(jīng)習慣于這種思維模式或是心態(tài)，比如“供應商是為我們服務(wù)的”或”供應商可以吸收這個(gè)成本”等。
然而，世界上沒(méi)有完美的客戶(hù)，他們的“不良”表現可能會(huì )影響雙方的關(guān)系，更糟糕的是，客戶(hù)可能會(huì )有意無(wú)意地漠視這種情況，除非供應商對雙方關(guān)系很有信心，關(guān)系很深，否則他們很少會(huì )提出這些問(wèn)題，因為這是在質(zhì)疑和否定客戶(hù)，可能會(huì )損害彼此的關(guān)系。
雖然嘴上不說(shuō)，但不表示供應商會(huì )被動(dòng)接受一切。受到壓迫時(shí)，供應商會(huì )做出自保行為，他們可能會(huì )做出一些安排來(lái)分攤、彌補客戶(hù)的單邊主義行為的費用，所有這些增加的成本，最終也會(huì )讓客戶(hù)為之買(mǎi)單?？蛻?hù)的不佳表現只會(huì )阻礙雙方關(guān)系的發(fā)展。
二 具體有哪些“不佳”表現?
一些所謂的“不佳”表現并非客戶(hù)中的個(gè)別人有意為之，而是由組織的復雜度、精細化分工和kpi考核制度造成的。
隨著(zhù)公司規模的擴大，組織內部分工越來(lái)越細，采購分為了尋源sourcing和計劃planning，另外還有許多的職能，把業(yè)務(wù)分割成塊，各自運營(yíng)自己的那部分。
隨之而來(lái)的就是客戶(hù)的行政管理和溝通成本會(huì )增加，具體反映到供應商管理中，主要的問(wèn)題點(diǎn)會(huì )體現在以下方面：
1.溝通不暢。
準確的溝通至關(guān)重要?？蛻?hù)公司大了，發(fā)聲音的人多了，難免會(huì )有相互矛盾或遲到的溝通。今天采購部提出一項要求，明天質(zhì)量部又有新的指示，再往后財務(wù)又拿出了新的規定，供應商應接不暇，如果這些指令中有相互沖突的地方，真不知道該聽(tīng)誰(shuí)的了。
2.預測不準確。
幾乎所有的供應商都會(huì )吐槽這點(diǎn)，客戶(hù)也通常有苦難言。預測是從客戶(hù)的客戶(hù)那兒來(lái)的，如果源頭信息出現偏差，再加上“預測都是錯的”天然屬性，在傳遞過(guò)程中肯定是“copy要走樣”。
3.訂單推遲和取消。
正式的采購訂單具有合同的效力，跟合同沒(méi)什么兩樣?？蛻?hù)由于某種原因，比如2020年新冠病毒疫情爆發(fā)，被迫推遲甚至是取消訂單，這種情況屬于不可抗力，能夠被供應商接受。但如果是因為客戶(hù)自身原因，如銷(xiāo)量不佳，想要推遲或取消訂單，必定會(huì )遭到供應商反對。
4.人員變動(dòng)和復雜的人際關(guān)系。
在企業(yè)里都是職業(yè)經(jīng)理人制，說(shuō)白了就是打工人?！拌F打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”，人事變動(dòng)是很正常的，但每次換人都會(huì )給供應商造成些許影響，要重新去適應新人的風(fēng)格。
另外大企業(yè)里的人際關(guān)系復雜，各個(gè)部門(mén)之間，部門(mén)內部之間勾心斗角的內耗數不勝數，而有時(shí)候還會(huì )連帶著(zhù)讓外部供應商為之買(mǎi)單。
5.缺乏靈活性或不切實(shí)際的要求。
客戶(hù)企業(yè)里，決策者和實(shí)際執行者可能是兩撥人，比如財務(wù)部制定了新的規定，要一刀切式地執行新的付款政策，真正執行的是采購部，供應商情況不一樣，有些強勢的企業(yè)拒不接受，而采購夾在中間相當為難。
6.付款方式
這也是供應商吐槽客戶(hù)最多的地方。付款從60天，變成90天，然后是120天。。。這還沒(méi)完，承兌匯票了解一下。這些在逾期付款面前都不是事兒了。更絕的還有用實(shí)物抵貨款，有個(gè)別的整車(chē)廠(chǎng)用汽車(chē)抵零部件供應商的貨款，后者秒變4s店。
7.其他
由于客戶(hù)內部原因給供應商帶來(lái)的行政上的負擔，如審計問(wèn)卷，新的供應商管理系統等。
三 如何改善?
對于供應商管理中遇到的問(wèn)題，客戶(hù)需要聽(tīng)取供應商的反饋，采用雙向衡量表現的方法，這能幫助客戶(hù)提升整個(gè)供應關(guān)系管理中的有效性和結果。管理是一門(mén)藝術(shù)，以下有幾個(gè)技巧供大家參考。
1.讓供應商說(shuō)出真實(shí)想法。
雙向衡量系統的設計必須給供應商發(fā)言權。簡(jiǎn)單地發(fā)送一份問(wèn)卷，要求供應商對客戶(hù)的表現進(jìn)行評價(jià)，恐怕你很難得到有價(jià)值的反饋，因為供應商可能只會(huì )說(shuō)出客戶(hù)想聽(tīng)到的東西。如“給我們的整體合作關(guān)系打分”，這樣的問(wèn)題不太可能讓供應商說(shuō)出心里話(huà)，因為實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)的結果就會(huì )導致評分很低，而這會(huì )引發(fā)一系列問(wèn)題。
過(guò)低的分數意味著(zhù)客戶(hù)的某些人工作沒(méi)做到位，接下來(lái)就是要改善這些情況，把分數提上去。公開(kāi)這些問(wèn)題可能會(huì )導致供應商要爆料，點(diǎn)出具體負責人的問(wèn)題，而有些矛盾是客戶(hù)公司制度引起的，并非是個(gè)人原因，比如說(shuō)付款周期，不是某個(gè)采購經(jīng)理說(shuō)了算了。
因此，雙向衡量必須給供應商發(fā)言權，同時(shí)打消他們的后顧之憂(yōu)，客戶(hù)想聽(tīng)到真實(shí)的供應商反饋，而不是敷衍走個(gè)過(guò)場(chǎng)。
2.讓供應商提出合理化建議。
最好的溝通方式是雙方面對面的交流，如果雙方已建立起了互相信賴(lài)的關(guān)系，可以暢所欲言。但受制于成本的因素，客戶(hù)不可能與所有的供應商都進(jìn)行當面交談，因此客戶(hù)需要以集中的方式，征集供應商關(guān)系的信息。
問(wèn)卷調查是很好的工具，有效反饋的關(guān)鍵在于仔細設計的問(wèn)題，應使用一些積極的、有建設性的提問(wèn)。這會(huì )凸顯出一些問(wèn)題，但要避免指責或是會(huì )讓對方難堪的情況?？蛻?hù)可以使用“什么方法會(huì )使我們的溝通更有效?”或“我們怎樣才能更有效地合作?”此類(lèi)的問(wèn)題，可以激發(fā)供應商提出合理化建議。
這種類(lèi)型的提問(wèn)不需要量化，但需要解釋細節，在總體上可能更有效果，并打開(kāi)了討論持續改進(jìn)的話(huà)匣子。從這里開(kāi)始，雙方才能夠致力于共同制定kpi，衡量彼此關(guān)系，實(shí)現共同進(jìn)步的目標。
傳統的供應關(guān)系管理只側重于對供應商績(jì)效的衡量考核，但是單向評估存在著(zhù)一些隱患，客戶(hù)難以了解到供應商的真實(shí)想法，直到雙方合作徹底掰斷時(shí)才追悔莫及。廣開(kāi)言路，聆聽(tīng)合作伙伴的合理意見(jiàn)，這是在充滿(mǎn)不確定性時(shí)代中的生存之道。
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