6月末，前置倉模式的兩家代表，叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮相繼上市，但從招股書(shū)上披露的數據來(lái)看，距全面盈利還有很長(cháng)的路。
2021年q1，叮咚買(mǎi)菜凈虧損13.8億元，每日優(yōu)鮮虧損6.1億元，叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮的凈虧損率均在35%以上。
前置倉模式是2015年誕生的新模式，與o2o借互聯(lián)網(wǎng)起勢的商業(yè)模式不同，前置倉起初更像降低損耗和運輸成本的物流解決方案，但切中了即時(shí)交付、配送到家的需求，從而激發(fā)了更大的能量。
早期的實(shí)力玩家有每日優(yōu)鮮和u掌柜，但后者倒在了擴張途中，叮咚買(mǎi)菜是后起之秀。前置倉模式在幾家公司經(jīng)過(guò)了不斷優(yōu)化，才成為今天的樣子。
新模式考驗投資人的眼光，尤其是在2015~2017年的生鮮電商倒閉潮中，市場(chǎng)對生鮮電商爭論不止。很長(cháng)一段時(shí)間內，資本對幾家公司的看法分歧很大，猶豫的投資人擔心未來(lái)，篤定的投資人則將自己賭進(jìn)這場(chǎng)冒險。
01
在前置倉模式誕生初期，每日優(yōu)鮮和u掌柜是最有實(shí)力的兩家，每日優(yōu)鮮在北京，u掌柜在上海，以消費能力最強的一線(xiàn)城市為據點(diǎn)，對新的商業(yè)模式展開(kāi)探索。
彼時(shí)，前置倉模式還不成熟，創(chuàng )始人都在摸石頭過(guò)河的階段，投資人更是難有獨到的見(jiàn)解。他們決定投資，首先是看好生鮮賽道，其次是看中創(chuàng )業(yè)者和創(chuàng )業(yè)團隊的素質(zhì)。
每日優(yōu)鮮創(chuàng )始人徐正在聯(lián)想待過(guò)十年，有過(guò)零售和產(chǎn)品運營(yíng)管理經(jīng)驗，業(yè)績(jì)卓越。2012年，徐正出任佳沃集團高管負責水果事業(yè)部，和他一起過(guò)來(lái)的還有合作多年的搭檔曾斌，曾斌曾是阿里頭300號員工中的一員。
徐正和曾斌都對水果的各個(gè)環(huán)節熟門(mén)熟路，他們很快認識到80后、90后人群正成為新的消費主體，這將是生鮮電商的重要機遇，于是2014年下半年，33歲的徐正帶領(lǐng)18個(gè)員工在望京的一套公寓里創(chuàng )辦了每日優(yōu)鮮。
2015年初，騰訊投資的彭志堅認識了徐正，那時(shí)每日優(yōu)鮮還沒(méi)有做前置倉，只是通過(guò)順豐的物流做次日達。生鮮電商彼時(shí)都面臨冷鏈成本高、運營(yíng)成本高(30~50元/單)、損耗大(平均損耗率10%左右)、客單價(jià)低以及復購低的痛點(diǎn)，騰訊投資創(chuàng )始人彭志堅一直謹慎觀(guān)望，沒(méi)有投資。
每日優(yōu)鮮做了一段時(shí)間，發(fā)現用順豐的冷鏈物流成本太高，而且損耗大，遇到平臺做活動(dòng)訂單激增的情況，還常常爆倉，用戶(hù)遲遲收不到貨，就跑到工商局投訴。逼不得已，他們打算自建物流。
每日優(yōu)鮮團隊發(fā)現了當時(shí)人們消費習慣的轉變：到店變?yōu)榈郊?，計劃變?yōu)榧磿r(shí)。他們決定采用「分選中心+社區微倉」的冷鏈物流模式，離用戶(hù)更近，做及時(shí)交付。但執行需要資金。
此時(shí)，彭志堅已經(jīng)對每日優(yōu)鮮團隊有所了解，并在與徐正相處的過(guò)程中漸漸被這位年輕創(chuàng )業(yè)者的眼界和能力打動(dòng)，于是騰訊投資參與了每日優(yōu)鮮1000萬(wàn)美元的a輪融資，可以說(shuō)是完全賭人。
2015年5月，每日優(yōu)鮮在望京建了行業(yè)里第一個(gè)前置倉，服務(wù)于周?chē)霃饺?，開(kāi)辟出一種全新的生鮮模式。投資方騰訊利用大數據為每日優(yōu)鮮建倉選址，并為本地化運營(yíng)提供幫助。
3個(gè)月后，另一家前置倉模式的生鮮電商u掌柜也獲得融資，投資人是徐新。u掌柜的兩位創(chuàng )始人王海暉和祝鵬程都曾是1號店高管，分別負責1號店的后端供應鏈和前端生意。1號店曾是國內最早的「網(wǎng)上超市」之一，后被沃爾瑪收購，又納入京東版圖。1號店業(yè)務(wù)被沃爾瑪接管后，王海暉和祝鵬程動(dòng)了創(chuàng )業(yè)的心思。
2015年6月，徐新想挖祝鵬程去今日資本的一家被投企業(yè)做高管，但祝鵬程想創(chuàng )業(yè)，徐新就爽快地投資他。祝鵬程希望拿六百到八百萬(wàn)美元，徐新一揮手給了一千萬(wàn)美元。這跟當初徐新投資京東時(shí)的情景相似，2006年劉強東覺(jué)得200萬(wàn)美元就夠了，徐新覺(jué)得不夠，給了一千萬(wàn)美元。
徐新對生鮮賽道寄予厚望。2014年o2o火的時(shí)候，今日資本看了很多項目，美甲、美發(fā)、家政、生鮮、外賣(mài)等等，徐新認為這一模式應該抓住高頻品類(lèi)，變成流量的入口，這個(gè)品類(lèi)要么是外賣(mài)，要么就是生鮮。她斷言，得生鮮者得天下，這一領(lǐng)域將走出大公司。
02
真正有投資人注意到前置倉模式的獨特之處是在2016年前后。
2015年底開(kāi)始，生鮮電商出現倒閉潮，每日優(yōu)鮮受到波及。盡管有騰訊投資的背書(shū)，徐正也根據復購、留存等數據判斷前置倉模式即將跑通，每日優(yōu)鮮仍然融不到錢(qián)。時(shí)代資本合伙人張自權曾看過(guò)每日優(yōu)鮮，但他不知道前置倉模式能走多遠，不敢投。
而且很多投資人糾結的數據并不是復購率和留存率，而是gmv。每日優(yōu)鮮的gmv數據跟其他平臺項目沒(méi)有優(yōu)勢，并持續在會(huì )員制和前置倉上加大投入，投資人不看好。徐正并不認可投資人的看法，也不愿意刷量，于是抵押了房產(chǎn)解燃眉之急。不過(guò)貸款還沒(méi)到，新的投資人就找來(lái)了。
2016年，遠翼投資領(lǐng)投每日優(yōu)鮮b+輪，主導這次投資的是王珺，也是每日優(yōu)鮮后來(lái)的cfo。
王珺認為中國的電商賽道一定會(huì )出一個(gè)超級消費平臺，每日優(yōu)鮮處在一個(gè)現有巨頭的傳統優(yōu)勢無(wú)法直接復用的領(lǐng)域，用到的基礎設施也與京東、阿里這些巨頭不一樣。每日優(yōu)鮮符合用戶(hù)對于生鮮線(xiàn)上消費「更好更快」的需求，商業(yè)模式有著(zhù)明顯的效率優(yōu)勢，王珺覺(jué)得它值得下注，并在次年3月加入每日優(yōu)鮮，主管公司戰略和資本，還管理著(zhù)每日優(yōu)鮮華東地區業(yè)務(wù)，參與到作戰一線(xiàn)。
另一位關(guān)鍵投資人是華創(chuàng )資本管理合伙人吳海燕。她曾任敦煌網(wǎng)(在線(xiàn)外貿交易平臺，華創(chuàng )資本的被投企業(yè))ceo助理，并投資過(guò)許多電商項目，對電商行業(yè)很了解。
生鮮電商激戰的時(shí)候，吳海燕做了大量研究，發(fā)現生鮮賽道與標品、準標品的零售邏輯不一樣——上游不是制造業(yè)，國內農業(yè)的規?；?、標準化都比較低，采購管理很難用現有的電商邏輯去做，同時(shí)在倉儲配送環(huán)節也無(wú)法用成熟快遞方案去解決。有難題、有空白，這正是創(chuàng )業(yè)公司的機會(huì )。
她見(jiàn)了很多家公司，但都覺(jué)得模式不行，2016年春節前，吳海燕見(jiàn)到徐正，一口氣拋出了二十幾個(gè)關(guān)于公司運營(yíng)的問(wèn)題，徐正用不同的數字對答如流。兩人聊了大概1個(gè)小時(shí)，就一起去了華創(chuàng )辦公室見(jiàn)其他幾位投資人和業(yè)務(wù)負責人，而后不到10天，華創(chuàng )資本就完成了對每日優(yōu)鮮的盡職調查并給出詳盡反饋。
「真正的價(jià)值不是來(lái)自于短期的銷(xiāo)售流水和訂單數，而是來(lái)自于看不見(jiàn)的地方，每日優(yōu)鮮當時(shí)做的新基礎設施的鋪設是很艱苦的工作，但也是其真正的價(jià)值，這是華創(chuàng )當時(shí)認為它特別與眾不同的地方?！箙呛Ｑ嗾f(shuō)。
03
在投資人進(jìn)行跟蹤觀(guān)察時(shí)，前置倉模式也在進(jìn)化。
由于規模太小、標準化程度低，前置倉模式當時(shí)仍存在采購成本高、生鮮損耗率高以及履約成本高等問(wèn)題。在2015~2016年，以每日優(yōu)鮮和u掌柜為代表的前置倉生鮮零售商對各項環(huán)節進(jìn)行了優(yōu)化。
首先，通過(guò)數字化管理降低損耗率。運用系統算法，根據市場(chǎng)情況進(jìn)行預判，從而對前置倉的貨物靈活調配，并對不同貨物采取不同的儲存方式。很快前置倉的損耗率從平均10%左右降到了2%左右，最好的時(shí)候能到1%。
其次，通過(guò)源頭直采來(lái)降低采購成本。u掌柜在2016年已經(jīng)實(shí)現了60%以上產(chǎn)地直采，其中有一部分為產(chǎn)地直發(fā)，這比市場(chǎng)采購成本節約了30%-40%。如今，叮咚買(mǎi)菜生鮮直采采購金額占總體采購額的75%;每日優(yōu)鮮生鮮直采率達93%。
最后是把sku做多，零售單位做小，提高復購率。生鮮毛利太低，需要其他sku來(lái)提高利潤。按每日優(yōu)鮮王珺的說(shuō)法，前置倉如果只做單品類(lèi)，永遠無(wú)法盈利。前置倉一定要是個(gè)超市，既不是水果店，也不是菜場(chǎng)。同時(shí)，平臺還把曾經(jīng)需要按箱購買(mǎi)的產(chǎn)品，拆開(kāi)賣(mài)，這樣用戶(hù)就可以一次購買(mǎi)更多品類(lèi)的商品?？窟@樣的方式，2016年二者都把復購率做到了約80%。
除了上述基本指標，2016年年底，每日優(yōu)鮮還憑借精致運營(yíng)和成本控制，把平均履單成本降到只有十幾元，這樣客單價(jià)在100元左右就可以輕松盈利。u掌柜把每一個(gè)訂單的運營(yíng)成本壓縮到10元內，平均配送成本為6.1元。
經(jīng)過(guò)改造，前置倉模式的各項數據有了大幅改善，2016年每日優(yōu)鮮率先宣布實(shí)現區域性盈利，u掌柜也在年底宣布實(shí)現運營(yíng)成本的盈虧平衡。
04
2016年每日優(yōu)鮮主要在華北地區擴大規模，除了北京，還進(jìn)入山東、河南等地。而u掌柜則在華南地區，在江浙滬等地設點(diǎn)。
2016年底，徐正公開(kāi)表示平臺前置倉數量已超過(guò)200個(gè)，并計劃在2017年拓展至500至1000個(gè)，覆蓋30到50座城市。
u掌柜規模不敵每日優(yōu)鮮，在上海外環(huán)以?xún)戎挥袛凳仪爸脗}。不過(guò)祝鵬程在年底內部員工大會(huì )上仍然滿(mǎn)懷壯志，宣布要在2017年把前置倉模式快速復制到更多地區，「如果2016年是從0到1的過(guò)程，那2017年我們就要在1后邊書(shū)寫(xiě)上很多個(gè)0?！?br>這需要充分的資金支持，每日優(yōu)鮮融資順利，u掌柜因融資不順漸漸失去優(yōu)勢。
2017年每日優(yōu)鮮的兩輪融資，背后的投資人大都是徐正的老朋友。華創(chuàng )資本繼續投資，這時(shí)吳海燕認為，沒(méi)有一個(gè)模式能包打天下，但每日優(yōu)鮮在不斷探索新的業(yè)務(wù)模式，并對規模擴張有足夠的理性克制，她相信每日優(yōu)鮮的團隊。此前的遠翼投資和騰訊投資也在這輪繼續追投。
值得一提的是新入場(chǎng)的聯(lián)想創(chuàng )投，聯(lián)想是徐正的老東家，自然了解他的能力。2017年元旦，聯(lián)想創(chuàng )投總裁賀志強親自跑到北京前置倉調研，聯(lián)想創(chuàng )投團隊與每日優(yōu)鮮花了幾個(gè)月，為前置倉做了一個(gè)詳細的增長(cháng)模型來(lái)判斷可行性，并很快投資。
聯(lián)想的支持也吸引了其他的投資人加入進(jìn)來(lái)。此后每日優(yōu)鮮加速擴張，一口氣在北京建立了上百個(gè)前置倉。
不久，每日優(yōu)鮮又完成c+輪融資，由tiger global中國和元生資本領(lǐng)投。tiger global中國區董事王鵬飛解釋?zhuān)纲惖澜?jīng)過(guò)幾輪洗牌格局正在逐漸明朗，每日優(yōu)鮮依托強大的供應鏈優(yōu)勢和特有的前置倉布局，可以向消費者提供高質(zhì)量的商品和極速達的服務(wù)，非常有希望在這個(gè)賽道脫穎而出?！?br>領(lǐng)投方之一的元生資本，背后的掌舵人其實(shí)是徐正的老朋友彭志堅。2017年彭志堅成立元生資本，看到每日優(yōu)鮮的市場(chǎng)表現后對團隊的演進(jìn)能力非常認可，于是重注6000萬(wàn)美元。每日優(yōu)鮮上市時(shí)，元生資本是五大股東之一，持股7.2%。
這輪融資主要被每日優(yōu)鮮砸在1~3線(xiàn)城市的擴張上，并逐漸打入u掌柜的腹地上海。與每日優(yōu)鮮在資本市場(chǎng)上的風(fēng)光不同，u掌柜在很長(cháng)時(shí)間內都無(wú)人問(wèn)津。
自從2016年年初拿到超3000萬(wàn)美元的b輪融資后，u掌柜在之后一年半的時(shí)間內都沒(méi)有獲得新的融資，期間也沒(méi)有透露擴張的進(jìn)展。
直到2017年10月，u掌柜才獲得了海爾資本領(lǐng)投的1億元c輪融資，但這是屬于無(wú)人零售的彈藥。祝鵬程宣布將結合海爾的無(wú)人零售設備和智慧家電，全力拓展無(wú)人零售業(yè)務(wù)。
這是u掌柜獲得的最后一輪融資。此后每日優(yōu)鮮強勢擴張，叮咚買(mǎi)菜搶占市場(chǎng)，u掌柜漸漸失去了原有的市場(chǎng)份額。2018年10月，u掌柜悄然停運，它沒(méi)有成長(cháng)為徐新手下的又一個(gè)京東。
05
每日優(yōu)鮮基本跑出了一個(gè)前置倉的模板，新的玩家很快入場(chǎng)。
2017年4月，叮咚買(mǎi)菜誕生在u掌柜的腹地上海，也采用前置倉模式。創(chuàng )始人梁昌霖軍人出身，是連續創(chuàng )業(yè)者，先后創(chuàng )辦了親子網(wǎng)站yy網(wǎng)、母嬰社區app媽媽幫，并在020賽道火熱的時(shí)候創(chuàng )辦了叮咚小區，但失敗了。
叮咚小區為小區用戶(hù)的生活提供便利服務(wù)，包括二手交易、生活繳費、家政、拼車(chē)、小區bbs等等。梁昌霖從小區服務(wù)中看到了買(mǎi)菜做飯的高頻需求，叮咚小區倒閉后便帶領(lǐng)老員工們轉型做了叮咚買(mǎi)菜。
叮咚買(mǎi)菜早期融資很困難，前置倉模式前期投入高，前面又有耕耘多年的u掌柜，還有財大氣粗的每日優(yōu)鮮，創(chuàng )始人梁昌霖見(jiàn)過(guò)150家投資機構都沒(méi)有拿到錢(qián)。不過(guò)，高榕資本的韓銳偶然見(jiàn)到了梁昌霖，見(jiàn)面聊完就決定投資，13天后就打款了。
高榕資本的投資方法是按圖索驥，找到結構性機會(huì )，即新供給、新需求和新人群，然后去找符合條件的項目。高榕資本從2014年起就關(guān)注生鮮領(lǐng)域，投資了多家o2o平臺，一邊投一邊研究，最終確定了生鮮賽道投資的三個(gè)方向：1、在一、二線(xiàn)城市找到滿(mǎn)足極致快的標的，用金錢(qián)換時(shí)間，比如叮咚買(mǎi)菜和樸樸超市;2、在下沉城市找到滿(mǎn)足極致省的標的，用時(shí)間換金錢(qián)，比如拼多多;3、在所見(jiàn)即所得的場(chǎng)景下追求極致方便，比如錢(qián)大媽。
高榕資本也看好前置倉模式，他們認為如果將無(wú)限滿(mǎn)足消費者需求的最優(yōu)解稱(chēng)為「機器貓模型」，那最接近「機器貓模型」的商業(yè)模式就是前置倉。在前置倉模式上，高榕資本還投資了樸樸超市。樸樸超市誕生在2016年，已經(jīng)經(jīng)歷了四次融資，但背后投資人很神秘，只能知道高榕資本在pre-a輪投資了1000萬(wàn)人民幣，b輪已完成1.55億美元。
韓銳看好叮咚買(mǎi)菜還因為其數據表現。叮咚買(mǎi)菜上線(xiàn)18個(gè)月內，用戶(hù)留存率達到40%以上。此前梁昌霖曾創(chuàng )辦母嬰生活服務(wù)平臺媽媽幫，其用戶(hù)與叮咚買(mǎi)菜的目標用戶(hù)高度重合，叮咚買(mǎi)菜在拉新成本上也低于同行。
同時(shí)叮咚買(mǎi)菜單倉覆蓋面積隨著(zhù)運營(yíng)時(shí)間不斷縮小，訂單密度不斷提升，這意味著(zhù)用戶(hù)體驗優(yōu)化與運營(yíng)優(yōu)化在同一方向。韓銳判斷叮咚買(mǎi)菜更有機會(huì )能跑通前置倉模型。此后高榕資本又投資了三輪。
韓銳還指出叮咚買(mǎi)菜當時(shí)的復購率也高于同行。叮咚買(mǎi)菜的周復購率已超過(guò)50%，根據公開(kāi)數據看，月度復購率不算優(yōu)秀。
2019年，梁昌霖公開(kāi)了叮咚買(mǎi)菜復購率數據繪成的「微笑曲線(xiàn)」，叮咚買(mǎi)菜在2017年5月上線(xiàn)后穩定在20%以上，2018年5月高榕資本投資時(shí)，叮咚買(mǎi)菜月度復購率在23%左右。
而其他幾家布局前置倉的數據是：2018年四月沃爾瑪中國副總裁陳志宇透露深圳山姆大叔會(huì )員店前置倉月復購率超過(guò)50%;每日優(yōu)鮮和u掌柜月度復購率都已達到80%。
叮咚買(mǎi)菜的增速很快，上線(xiàn)四個(gè)月，日單已經(jīng)超過(guò)6000筆，半年后日單可以達到16000 單，2018年6月gmv超過(guò)3600萬(wàn)，在上海的服務(wù)站(前置倉)數量達到58家。在已經(jīng)被投資人認可的前置倉模式中，是最有可能成為第二名的選手。
當時(shí)的叮咚買(mǎi)菜財務(wù)狀況堪憂(yōu)，梁昌霖正打算賣(mài)掉房子來(lái)支持公司的發(fā)展，創(chuàng )始人有破釜沉舟的決心，更增加了投資人對叮咚買(mǎi)菜的決心。
值得注意的是，高榕資本在進(jìn)場(chǎng)時(shí)就已經(jīng)對前置倉形成比較成熟的認知，抓的幾項數據對前置倉模式非常關(guān)鍵，這在前置倉模式的眾多早期投資人中很少見(jiàn)。
這其中有時(shí)間原因，也很可能受到了高榕資本的新合伙人陳耀昌的影響。
陳耀昌有著(zhù)豐富的零售經(jīng)驗，曾任沃爾瑪中國區總裁兼首席執行官，卜蜂蓮花執行董事。而沃爾瑪也是布局前置倉模式的零售巨頭之一，2018年初，沃爾瑪與京東物流合作，在深圳山姆大叔會(huì )員店推行前置倉模式，40分鐘即可送達。
2018年2月，陳耀昌加入高榕資本，5月高榕資本投資了叮咚買(mǎi)菜。2019年1月，陳耀昌以叮咚買(mǎi)菜的戰略顧問(wèn)身份，出席了叮咚買(mǎi)菜在上海的生鮮供應商大會(huì )。
06
到了2018年，每日優(yōu)鮮無(wú)疑是行業(yè)第一，2017年年底的單月?tīng)I業(yè)額突破2.8億，訂單量300萬(wàn)。2018年年初每日優(yōu)鮮在北京地區實(shí)現盈收平衡，并開(kāi)始區域化策略，著(zhù)手在上海所在的華東區加大投入。后起之秀叮咚買(mǎi)菜也在飛速發(fā)展。
經(jīng)過(guò)長(cháng)期的觀(guān)察，投資人對前置倉模式的認識更系統深入，并基本鎖定了勢頭正猛的這兩家平臺。
高榕資本新合伙人陳耀昌在公司投資叮咚買(mǎi)菜pre-a輪后才看到這個(gè)項目，他發(fā)現叮咚買(mǎi)菜的復購率等數據比自己想象中好很多。陳耀昌估算如果在上海達到30%的市場(chǎng)份額，那就是200億左右的規模，叮咚買(mǎi)菜將設有1000家前置倉，這很厲害。在他看來(lái)，前置倉模式等來(lái)了恰當的時(shí)機。此后，高榕資本在a+輪和b輪繼續押注。
叮咚買(mǎi)菜隨即開(kāi)啟狂奔模式，截至2018年10月，叮咚買(mǎi)菜建成前置倉119個(gè)，較去年同期翻了兩倍，覆蓋上海大部分社區。
曾在u掌柜上失手的今日資本徐新，也首次公開(kāi)表示看好前置倉為特點(diǎn)的生鮮到家電商。2018年12月，今日資本參與投資了叮咚買(mǎi)菜。次年1月，徐新在叮咚買(mǎi)菜舉辦的2019生鮮供應商大會(huì )為其站臺。在這場(chǎng)活動(dòng)中，徐新主要說(shuō)了兩點(diǎn)：看好前置倉模式;看好叮咚買(mǎi)菜。
在徐新看來(lái)，叮咚買(mǎi)菜在同模式的競品中有獨特優(yōu)勢：蔬菜品類(lèi)、前置倉高密度分布、高滲透率帶來(lái)了高使用頻次;配送足夠快，更能滿(mǎn)足用戶(hù)廚房場(chǎng)景的需求。
徐新認為高頻剛需是流量的入口，在可預見(jiàn)的未來(lái)，平臺上可以賣(mài)酒，也可以冬天賣(mài)被子夏天賣(mài)涼席，有流量的入口就有未來(lái)。這也是她當初判斷生鮮賽道能夠跑出電商巨頭的依據。
叮咚買(mǎi)菜創(chuàng )業(yè)團隊有叮咚小區的經(jīng)驗，且以退伍軍人為主，打造出了叮咚買(mǎi)菜的「鐵軍」配送隊伍，執行力非常強。這些都是加分項。今日資本投資的這輪，紅杉中國也加入了。
2018年年底，成立不到兩年的叮咚買(mǎi)菜在上海地區前置倉數量開(kāi)到200家，日單量在15萬(wàn)單左右，一年半增長(cháng)了超100倍，gmv達到7.4億元。2019年，叮咚買(mǎi)菜開(kāi)始走出上海，在全國建倉，至2019年12月，叮咚買(mǎi)菜建成前置倉近600個(gè)。
每日優(yōu)鮮那年只有一輪融資，但金額高達4.5億美元，由高盛、騰訊、時(shí)代資本、davis selected advisers領(lǐng)投。
2018年，每日優(yōu)鮮的各項數據仍然領(lǐng)先同行，gmv 47億，是叮咚買(mǎi)菜的近7倍。其在華東區也收獲頗豐。2018年每日優(yōu)鮮華東地區gmv增長(cháng)7倍，上海及周邊城市前置倉數量400倉，2019年上半年實(shí)現每月30%的增長(cháng)速度。
這一階段，更多傳統零售商受到了前置倉的啟發(fā)，比如京東的7fresh、阿里巴巴的盒馬鮮生，采用前店后倉的模式，選址靠近社區，既能在店消費，也能即時(shí)配送。
疫情更是將前置倉的發(fā)展帶入高潮。每日優(yōu)鮮王珺說(shuō)，疫情給整個(gè)生鮮行業(yè)帶來(lái)了兩年以上的滲透速度。每日優(yōu)鮮在除夕至初四期間的實(shí)收交易額較上一年同期增長(cháng)321%，客單價(jià)從80~90元漲到了120元。
叮咚買(mǎi)菜則從2019年年底開(kāi)始在月?tīng)I收上反超每日優(yōu)鮮，春節期間叮咚買(mǎi)菜每天新增用戶(hù)數超過(guò)4萬(wàn)，客單價(jià)一度達到70元，比之前幾乎翻了一倍，甚至2020年僅2月單月?tīng)I收就超過(guò)12億元。月度復購率也一路增長(cháng)，到2020年8月超過(guò)40%。
借此機會(huì )，叮咚買(mǎi)菜走出長(cháng)三角，先后進(jìn)入北京、南京、廣州、河北、浙江、安徽、四川等重要城市及省份，僅2020年11月份一個(gè)月內，新開(kāi)城市近10個(gè)，速度驚人。
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前置倉模式仍然沒(méi)有實(shí)現完全盈利，在繼續優(yōu)化模型的路上，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜正在走向不同的未來(lái)。
由于前置倉生鮮平臺在生鮮零售中占比只有0.67%，規模太小，對上游的供應鏈缺乏議價(jià)能力，毛利更低。如今客單價(jià)較高的盒馬生鮮毛利率超過(guò)20%，客單價(jià)較低的社區團購多多買(mǎi)菜，毛利超過(guò)50%，而處于中間價(jià)位的叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮毛利率只在19%左右，今年一季度每日優(yōu)鮮毛利率甚至降至12%(每日優(yōu)鮮可能并未把平臺優(yōu)惠算進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售成本當中，而是在計算毛利時(shí)直接扣除，導致客單價(jià)很高但毛利很低，另外叮咚買(mǎi)菜以蔬菜為主，稅收更低)。
但最大的原因還是在前置倉模式導致的履約費用偏高。履約費用主要包括外包騎手及工人工資、倉儲租金和商品從中心倉轉向前置倉的運輸費用。社區團購的履約費用可能只要1塊錢(qián)，前置倉模式則要幾十塊。但履約費用高，不在于前期投入而在于后期運營(yíng)成果。
2020年叮咚買(mǎi)菜前置倉的數量為950家，每日優(yōu)鮮只有631家，導致叮咚買(mǎi)菜的整體履約成本遠高于每日優(yōu)鮮。但根據招股書(shū)測算，叮咚買(mǎi)菜2020年每單的履約費用約20.4元，每日優(yōu)鮮則為19.6元，水平相差并不多。
每日優(yōu)鮮全年訂單量只有8000多萬(wàn)，而叮咚買(mǎi)菜卻是近2億，是每日優(yōu)鮮的兩倍還多。單量對履約成本的改善是顯著(zhù)的，履約成本中工人工資、前置倉租金和運輸費都可以隨著(zhù)單量增多被迅速攤薄。單倉的訂單基本固定產(chǎn)生在周邊幾公里內的用戶(hù)中，因此用戶(hù)的復購率就是降低履約成本的核心。
不過(guò)叮咚買(mǎi)菜客單價(jià)只有65.7元，每日優(yōu)鮮為94.6元，扣除優(yōu)惠、稅收等款項，兩家每單的收入大概分別為57元和76.3元，相差近20元。這也是造成叮咚買(mǎi)菜虧損遠高于每日優(yōu)鮮的重要原因。
所以前置倉模式想實(shí)現盈利，亟需優(yōu)化的指標有兩項，復購率和客單價(jià)。
每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜就此發(fā)生了分化。
起初兩者定位便略有不同，叮咚買(mǎi)菜以蔬菜起家，每日優(yōu)鮮以水果起家，客單價(jià)更高。在之后的發(fā)展中，他們各有取舍。
每日優(yōu)鮮側重于提高客單價(jià)。2019年每日優(yōu)鮮開(kāi)始轉型，進(jìn)行規?？s減，當年每日優(yōu)鮮在22個(gè)城市鋪設了1500多家前置倉，如今只有631家前置倉分布在16個(gè)城市。同時(shí)，每日優(yōu)鮮還加入云超特賣(mài)(次日達)板塊，增加家用電器、3c數碼、手表配飾等價(jià)格更高的品類(lèi)。
叮咚買(mǎi)菜則側重于提高復購率。叮咚買(mǎi)菜在上海起步時(shí)只有12家前置倉，今年6月這一數據增長(cháng)為超過(guò)1000家，覆蓋33個(gè)城市。梁昌霖每次接受采訪(fǎng)都強調復購率的重要性，并不看重客單價(jià)，在他看來(lái)，60元左右的客單價(jià)符合大多數家庭的實(shí)際消費需求。
現階段二者在品類(lèi)上幾乎完全重合，但未來(lái)分化加劇，或許會(huì )實(shí)現錯位競爭。不管如何取舍，前置倉模式還需要燒錢(qián)下去
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