美國有類(lèi)似運滿(mǎn)滿(mǎn)的平臺嗎
時(shí)間：2024-03-13
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美國有類(lèi)似運滿(mǎn)滿(mǎn)的平臺嗎
運滿(mǎn)滿(mǎn)對標的是美國“羅賓遜”。
美國“羅賓遜”，即一個(gè)類(lèi)似uber輕運營(yíng)模式，由平臺接單、派單給附近貨車(chē)或車(chē)隊進(jìn)行運輸。
作為北美最大的第三方物流公司，羅賓遜擁有全美最大的卡車(chē)運輸網(wǎng)絡(luò )，2013年營(yíng)收達128億美元，位居世界500強企業(yè)的第237位。誰(shuí)有ch羅賓遜全球物流的簡(jiǎn)介
美國羅賓遜全球物流有限公司(ch robinson) 美國羅賓遜全球物流有限公司網(wǎng)站: http://www. chrobinson.com/ 羅賓遜全球物流有限公司（chrw）創(chuàng )建于1905年， 是北美最火的第三方后勤物流公司之一。公司總部位于明尼蘇達州， 最初是一家以經(jīng)營(yíng)水果和蔬菜為主的小企業(yè)， 后來(lái)逐漸拓展到水果和蔬菜的保鮮運輸業(yè)務(wù)，并由此進(jìn)入物流領(lǐng)域。
滿(mǎn)意什么是羅賓遜準則
奧斯汀?羅賓遜用規模經(jīng)濟理論解釋了（中）小企業(yè)的存在，他認為，企業(yè)規模收益遞增有一限度，超出此限度，將會(huì )出現規模收益遞減。
小企業(yè)管理:是指小企業(yè)的管理者根據小企業(yè)自身的特點(diǎn)，運用一定的職能手段來(lái)協(xié)調組織成員的活動(dòng)，使其與管理者一起高效率地實(shí)現小企業(yè)發(fā)展目標的活動(dòng)過(guò)程。
創(chuàng )業(yè)機會(huì ):指在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，在社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)過(guò)程中形成和產(chǎn)生的一種有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的因素，它是一種帶有偶然性并能被經(jīng)營(yíng)者認識和利用的契機。
市場(chǎng)調研:是以科學(xué)的方法了解市場(chǎng)發(fā)展變化的活動(dòng)。它通過(guò)系統地收集、記錄、整理與分析有關(guān)目標市場(chǎng)供求方面的資料，掌握潛在市場(chǎng)和顯在市場(chǎng)的情報和數據。
代理特許:是指特許代理商經(jīng)特許人授權為特許人招募加盟者。
特許經(jīng)營(yíng):是指特許經(jīng)營(yíng)人將自己所擁有的商標、名稱(chēng)、產(chǎn)品、專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等以合同的形式授予被特許經(jīng)營(yíng)人使用。被特許經(jīng)營(yíng)人按合同規定,在特許經(jīng)營(yíng)人統一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并向特許經(jīng)營(yíng)支付相應的費用.
合伙企業(yè):是指由兩個(gè)以上的合伙人訂立合伙協(xié)議，共同出資、合伙經(jīng)營(yíng)、共享收益、共擔風(fēng)險，并對合伙企業(yè)債務(wù)承擔無(wú)限連帶責任的營(yíng)利性組織。
戰略聯(lián)盟:是指兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現資源共享、風(fēng)險或成本共擔、優(yōu)勢互補等特定的戰略目標，在保持獨立性的同時(shí)，通過(guò)對股權參與或契約聯(lián)結的方式建立較為穩固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得“雙贏(yíng)”效果的合作形式。
群體性創(chuàng )業(yè)團隊:其建立主要來(lái)自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關(guān)系而結緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現商業(yè)機會(huì )。
商業(yè)計劃:是創(chuàng )業(yè)者或企業(yè)為了實(shí)現未來(lái)增長(cháng)戰略所編制的詳細計劃，主要用于向投資方和風(fēng)險投資商說(shuō)明公司未來(lái)發(fā)展戰略與實(shí)施計劃，從而取投資方或風(fēng)險投資商支持的一份商業(yè)計劃報告，同時(shí)也是展示自己有實(shí)現戰略和為投資者帶來(lái)回報的能力及擁有資源實(shí)力的商業(yè)計劃報告。
項目可行性報告:通過(guò)對項目本身技術(shù)技術(shù)的分析,并針對項目實(shí)話(huà)所帶來(lái)的經(jīng)濟效益進(jìn)行評估,這一分析報告就是項目的可行報告.
目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo):是指企業(yè)向具有相近統計特征、相同愛(ài)好和需求的特定消費者群體提供一組或一種特定的產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
目標市場(chǎng):是指通過(guò)市場(chǎng)細分,被企業(yè)選定的,準備以相應的產(chǎn)品或服務(wù)去滿(mǎn)足消費需求的某一個(gè)或幾個(gè)細分市場(chǎng).
利基市場(chǎng):是指這樣一種細分市場(chǎng):市場(chǎng)空白——該市場(chǎng)被別的企業(yè)所忽略，或者該市場(chǎng)存在沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求，在該市場(chǎng)上開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)預期會(huì )為企業(yè)帶來(lái)客觀(guān)的經(jīng)濟利益并樹(shù)立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
市場(chǎng)細分:小企業(yè)根據購買(mǎi)者的特性（如人文統計因素、地理因素、心理因素、行為因素等）的差異把整個(gè)市場(chǎng)劃分為若干個(gè)子市場(chǎng)，把其中的一個(gè)或幾個(gè)子市場(chǎng)作為目標市場(chǎng)并在其中經(jīng)營(yíng)，以獲取競爭優(yōu)勢。
競爭優(yōu)勢:狹義的競爭優(yōu)勢僅指市場(chǎng)優(yōu)勢；廣義的競爭優(yōu)勢是小企業(yè)整體的核心競爭力，除市場(chǎng)優(yōu)勢外，還包括經(jīng)營(yíng)、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶(hù)服務(wù)等多個(gè)方面的優(yōu)勢，以及小企業(yè)的組織創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、文化創(chuàng )新等創(chuàng )新能力相關(guān)的優(yōu)勢。
小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略:是指小企業(yè)在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，著(zhù)眼于未來(lái)的生存和發(fā)展，根據對目前和未來(lái)企業(yè)的外部環(huán)境、內部條件及可取得資源的情況，為求得企業(yè)的生存和長(cháng)期健康、持續發(fā)展，對達到企業(yè)發(fā)展目標的途徑和方法的總體性規劃和一系列措施。
小企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式:是指小企業(yè)在各種分析的基礎上所所選擇的可以實(shí)現其自身發(fā)展目標的謀劃方案和經(jīng)營(yíng)形式。
商業(yè)信用:是指供貨商（賣(mài)方）將商品賣(mài)給購貨企業(yè)，買(mǎi)方開(kāi)立一個(gè)應付賬款賬戶(hù)記錄應付金額，一定期限后再付款。
顧客滿(mǎn)意:是指一個(gè)人通過(guò)對某一產(chǎn)品價(jià)值在使用中的可感知效果（或結果）與他之前的預期比較后，所形成的愉悅或失望的感覺(jué)狀態(tài)。
網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo):是指通過(guò)現代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和多媒體交互技術(shù)等，使企業(yè)在創(chuàng )造和提供顧客價(jià)值上，獲得在傳統營(yíng)銷(xiāo)中所不具有的一些獨特優(yōu)勢而開(kāi)展的電子化營(yíng)銷(xiāo)。（以信息化、自動(dòng)化、智能化為主要特征）
供應鏈管理:就是應用系統的方法，對從原材料供應，到工廠(chǎng)制造，到物資儲運，再到產(chǎn)品分銷(xiāo)和顧客服務(wù)的整個(gè)信息流、物流、服務(wù)流和資金流進(jìn)行集成(整合)化管理的過(guò)程。
組織創(chuàng )新:是企業(yè)為了適應技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新的要求，實(shí)現企業(yè)內生產(chǎn)要素的合理配置，形成新的任務(wù)實(shí)施共同體，從而對企業(yè)組織形式、組織結構、組織規模、組織流程進(jìn)行重構的行為總稱(chēng)。
管理創(chuàng )新:是指為了更有效地運用企業(yè)內外資源以實(shí)現企業(yè)目標而進(jìn)行的創(chuàng )新活動(dòng)或過(guò)程；或者說(shuō)，是從提出或采用一個(gè)新的管理思想到付諸實(shí)施，并取得預期效益的創(chuàng )新過(guò)程。
產(chǎn)品創(chuàng )新:是指企業(yè)首次向市場(chǎng)提供在技術(shù)上有些改變的新產(chǎn)品的過(guò)程。
人力資源管理:是企業(yè)通過(guò)工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績(jì)效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開(kāi)發(fā)等一系列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。
節稅:又稱(chēng)稅收籌劃，是指納稅人通過(guò)合法的手段以納稅最優(yōu)化為目的，在納稅決策中所做的決策。
市場(chǎng)退出:是為了實(shí)施某種市場(chǎng)戰略而暫時(shí)或永久性地退出某一區域或產(chǎn)業(yè)并結束市場(chǎng)活動(dòng)的過(guò)程。
危機:是一個(gè)會(huì )引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害。
小企業(yè)的基本特點(diǎn):1.企業(yè)數量眾多,分布面廣;2.體制靈活,組織精干;3.管理水平相對較低;4.產(chǎn)出規模小,競爭力較弱;5.家庭色彩濃.
市場(chǎng)縫隙理論:是日本著(zhù)名經(jīng)營(yíng)學(xué)家長(cháng)島總一郎的，他認為，在現代市場(chǎng)中，永遠存在著(zhù)市場(chǎng)盲點(diǎn).(中)小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要圍繞著(zhù)“尋找市場(chǎng)縫隙”而展開(kāi),并以新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)作為實(shí)施市場(chǎng)縫隙戰略的核心.從本質(zhì)上講,市場(chǎng)縫隙是一種企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的個(gè)性戰略,是一種能夠充分反映(中)小企業(yè)特性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展戰略.
企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)動(dòng)機:1.最大限度地實(shí)現自身的價(jià)值,獲得成功的滿(mǎn)足感;2.爭取更高的利潤,改善生活狀況;3.擁有自己的企業(yè),可以獨立自主、按照自己的意愿行動(dòng);4.爭取較大的自由度和靈活的工作時(shí)間.
創(chuàng )業(yè)企業(yè)抵御和化解風(fēng)險的途徑:1.投資主體分散化;2.減少風(fēng)險投資規模;3.合作研究策略;4.提高企業(yè)的管理水平;5.增強企業(yè)實(shí)力.
購買(mǎi)一家現存企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn)/1.不必進(jìn)行創(chuàng )建前的市場(chǎng)調查與可行性研究,也免去了注冊登記的繁瑣,創(chuàng )業(yè)成本較低;2.如果所購買(mǎi)的企業(yè)具有良好的企業(yè)形象和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì),就為企業(yè)的繼續運轉奠定了堅實(shí)的基礎;3.減少了很多不確定因素的發(fā)生;4.一些現成的資源可以利用;5.如果收購的企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn),還可以享受?chē)蚁鄳膬?yōu)惠政策。缺點(diǎn)/1.如果原企業(yè)在消費者中的形象較差,那么短時(shí)間內很難扭轉這種不利的局面;2.原企業(yè)的庫存產(chǎn)品需要處理,還可能有負債、逾收款或呆賬,廠(chǎng)房設備老化等;3.業(yè)已的企業(yè)文化很難改變,原有職工的安置也較麻煩;如果原企業(yè)效益較低、資信度較差,會(huì )增加貸款的難度.
家族企業(yè)的管理原則:1.明確家族成員的股權占有狀況;2.建立合理的董事會(huì )決策制度;3.聘用專(zhuān)業(yè)化的管理隊伍;4.逐步實(shí)現決策的民主化.
創(chuàng )業(yè)團隊分裂的原因:1.隨著(zhù)企業(yè)規模的增長(cháng),有些成員的能力已經(jīng)不適應更大規模、更規范的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要;2.創(chuàng )業(yè)團隊成員的經(jīng)營(yíng)理念與方式不一致,團隊思想沒(méi)有統一,有些成員不認可公司的目標和策略?xún)r(jià)值觀(guān)有沖突,導致創(chuàng )業(yè)團隊解散;3.創(chuàng )業(yè)成員之間因為性格個(gè)性興趣不合,導致磨合出現問(wèn)題,創(chuàng )業(yè)活動(dòng)難以正常開(kāi)展,創(chuàng )業(yè)團隊解散;4.團隊在創(chuàng )立初期沒(méi)有確定一個(gè)明確的利潤分配方案,隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展,利潤的增加,在利潤分配時(shí)出現爭議導致創(chuàng )業(yè)團隊解散.
戰略聯(lián)盟的基本特征:1.聯(lián)盟各方的企業(yè)一般都具有某一方面的比較優(yōu)勢,有可相互利用之處;2.聯(lián)盟各方都有自己的發(fā)展戰略,合作是為了實(shí)現各自利益與聯(lián)合體的戰略目標;3.聯(lián)盟各方的經(jīng)營(yíng)行為只受所定協(xié)議契約的制約,在此之外都具有獨立平等的法人資格;4.聯(lián)盟的期限一般都比較長(cháng),以聯(lián)盟各方的發(fā)展需要而定;5.聯(lián)盟各方都是為了追求聯(lián)合的協(xié)同效應,獲得預期的經(jīng)濟效益.
編制商業(yè)計劃的意義:1.從市場(chǎng)分析過(guò)程中,可以更明確地確定本企業(yè)的目標市場(chǎng),同時(shí)更好地給自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)中定位;2.通過(guò)評估本企業(yè)的生產(chǎn)運作,可以更全面地了解本企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)流程上的各個(gè)環(huán)節,整個(gè)生產(chǎn)程序生產(chǎn)過(guò)程中勞動(dòng)力分配情況,生產(chǎn)進(jìn)度等;3.通過(guò)分析本企業(yè)的財務(wù)狀況,可以清楚地了解本企業(yè)的現金流動(dòng)收支平衡資產(chǎn)負債等,并且可以找到有效的控制財務(wù)的好方法;4.在書(shū)寫(xiě)企業(yè)的長(cháng)期計劃時(shí),可以更加明確本企業(yè)遠期中期和近期各個(gè)階段的具體目標,確定本企業(yè)各個(gè)不同階段的具體目標,確定本企業(yè)各個(gè)不同階段的不同計劃以及達到這些目標應該采取的手段;5.在制定撤出計劃時(shí),可以充分了解未來(lái)社會(huì )的發(fā)展趨勢和人們的消費動(dòng)態(tài),并且做到應變有方.在未來(lái)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)可以調整企業(yè)的生產(chǎn)方向,從而確保企業(yè)的健康發(fā)展.
商業(yè)計劃的編寫(xiě):1.商業(yè)計劃的編寫(xiě)者;2.商業(yè)計劃的格式;3.商業(yè)計劃的編寫(xiě)步驟(信息的收集和細分,設計一張總日程表,創(chuàng )建行動(dòng)日歷表,開(kāi)發(fā)和撰寫(xiě)商業(yè)計劃,審閱和反饋);4.商業(yè)計劃的完善與更新.
小企業(yè)競爭優(yōu)勢的類(lèi)型:1.小企業(yè)的外部市場(chǎng)競爭優(yōu)勢:是指小企業(yè)與外部市場(chǎng)相比較的競爭優(yōu)勢,包括a產(chǎn)品或服務(wù)的成本優(yōu)勢/價(jià)格優(yōu)勢b產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?jì)?yōu)勢c產(chǎn)品的差異化d客戶(hù)服務(wù)的優(yōu)勢e親和力的優(yōu)勢;2.小企業(yè)的內部系統競爭優(yōu)勢:是指除市場(chǎng)外的小企業(yè)內部系統所具有的別人所無(wú)法企及的比較優(yōu)勢,包括a小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢b資金籌集與管理的優(yōu)勢c人力資源優(yōu)勢d與各種創(chuàng )新能力相關(guān)的小企業(yè)創(chuàng )新優(yōu)勢.
目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的stp戰略:步驟1.市場(chǎng)細分:尋找細分變量來(lái)細分市場(chǎng),描述細分市場(chǎng)的輪廓;2.目標市場(chǎng)選擇:評估細分市場(chǎng)的吸引力,選擇目標市場(chǎng);3.市場(chǎng)定位:確定小企業(yè)的競爭地位及其向目標市場(chǎng)提供的產(chǎn)品.
小企業(yè)的行業(yè)競爭結構的內容:市場(chǎng)中的競爭主要是行業(yè)內企業(yè)間的競爭,一個(gè)行業(yè)的競爭,遠不止在原有競爭對手之間進(jìn)行,而是有五種基本競爭力量,行業(yè)的競爭強度就取決于這五種基本力量之間的相互作用.這5種基本力量分別是行業(yè)內企業(yè)的競爭潛在進(jìn)入者的威脅供應商的討價(jià)還價(jià)能力購買(mǎi)商的討價(jià)還價(jià)能力和替代產(chǎn)品的威脅.
小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念:小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是指在小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中,能夠反映其基本的價(jià)值觀(guān)精神信念或者行為行動(dòng)準則的觀(guān)念.具體來(lái)說(shuō),主要通過(guò)企業(yè)的基本原則和基本方針來(lái)反映.小企業(yè)基本原則的主要內容一般包括業(yè)務(wù)實(shí)施的基本標準日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本行為規范和行為標準.小企業(yè)基本方針是指把企業(yè)的基本原則付諸實(shí)施的具體行為準則.每個(gè)小企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境不同,經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)不同,經(jīng)營(yíng)者和員工的素質(zhì)經(jīng)歷不同,經(jīng)營(yíng)理念也不同,而且是不斷發(fā)展變化的.
反映小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能力的幾個(gè)方面:1.努力促成企業(yè)目標的實(shí)現;2.盡可能滿(mǎn)足成員的要求;3.努力使企業(yè)的價(jià)值或動(dòng)機人格化;4.作為企業(yè)的代表,要反映出企業(yè)成員的意愿;5.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者既是企業(yè)活動(dòng)的領(lǐng)導者也是維系者.
資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表之間的關(guān)系: 資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表是主要的財務(wù)報表，是任何企業(yè)都應該編制的財務(wù)報表，這三者之間既有聯(lián)系又有區別:1）主要財務(wù)報表之間的區別:a．資產(chǎn)負債表是靜態(tài)報表，而利潤表和現金流量表都是動(dòng)態(tài)報表。b．資產(chǎn)負債表反映的是企業(yè)在某一特定時(shí)點(diǎn)的財務(wù)狀況，利潤表則反映了企業(yè)在某一特定時(shí)期內的經(jīng)營(yíng)成果，而現金流量表則反映了企業(yè)在一定時(shí)期的現金流入和流出，反映的是動(dòng)態(tài)財務(wù)狀況。c、報表的格式不同。2）主要財務(wù)報表間的聯(lián)系:資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表共同反映了一個(gè)企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現金流量，都是以一個(gè)企業(yè)相同的會(huì )計賬簿、會(huì )計憑證和其它會(huì )計信息編制的。在編制過(guò)程中，往往先編制利潤表和資產(chǎn)負債表，然后根據資產(chǎn)負債表和利潤表中的相應數據編制現金流量表，即資產(chǎn)負債表→現金流量表←利潤表
利潤表的作用:1.能夠表明企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成果;2.是考核企業(yè)計劃完成情況的重要依據;3.是分析和預測企業(yè)收益能力的重要資料.
小企業(yè)籌集資金的原則:1.最佳資本結構原則:是指小企業(yè)在籌集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展所需要的資金時(shí),要全面考慮綜合權衡資金成本和融資風(fēng)險之間的關(guān)系,在資本成本最低或效益最大的前提下適當控制融資的風(fēng)險.應根據不同的資金需要量與融資政策,結合各種渠道和約束條件風(fēng)險程度,力求以最小資本成本獲取最大的投資收益.2.合理性原則:是指籌集資金要以企業(yè)的實(shí)際需要為標準,應該有個(gè)限度，而不是越多越好;應首先確定自己的資金需要量，然后再確定資金的籌集量。
網(wǎng)絡(luò )廣告的優(yōu)點(diǎn):網(wǎng)絡(luò )廣告是指在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布的以數字代碼為載體的各種經(jīng)營(yíng)性廣告,優(yōu)點(diǎn):精確性和個(gè)性化;互動(dòng)性;覆蓋面廣;可跟蹤性和快速調整;成本較低.
客戶(hù)關(guān)系管理的一般目標:客戶(hù)關(guān)系管理一般被描述為利用現代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)等,使客戶(hù)產(chǎn)品服務(wù)等要素協(xié)調運作并實(shí)現整體優(yōu)化,以便有效開(kāi)發(fā)和提升客戶(hù)資源價(jià)值的一種信息化智能化和自動(dòng)化的管理系統.其目標為:提升企業(yè)的核心競爭力;建立長(cháng)期穩定的客戶(hù)關(guān)系,為客戶(hù)提供標準的個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù);協(xié)調并規范開(kāi)發(fā)新客戶(hù)和維系老客戶(hù)的關(guān)系;不斷挖掘新的需求機會(huì )和規避市場(chǎng)風(fēng)險,促使企業(yè)獲得穩定利潤.
小企業(yè)的職務(wù)分析:職務(wù)分析是指通過(guò)觀(guān)察和研究,確定關(guān)于某一工作的任務(wù)和性質(zhì),以及需要什么類(lèi)型的人來(lái)從事這項工作.工作分析的結果可以提供與工作本身有關(guān)的信息,利用這些信息可以編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū),分2部分:職務(wù)描述和職務(wù)要求.在企業(yè)發(fā)展需要招聘和引進(jìn)人才時(shí),小企業(yè)就可以根據職務(wù)說(shuō)明書(shū)來(lái)選擇人才.職務(wù)分析的6個(gè)方面:工作內容是什么,什么樣的人來(lái)完成該工作,工作時(shí)間,工作地點(diǎn),工作的意義,責任人如何執行這項工作.
服務(wù)商品的特點(diǎn):1.無(wú)形性,服務(wù)的特質(zhì)及服務(wù)的元素往往是無(wú)形無(wú)質(zhì)的,使用服務(wù)后的利益也很難被別人察覺(jué),或是要等一段時(shí)間后享用服務(wù)的人才能感覺(jué)到利益的存在;2.不可分離性,服務(wù)的生產(chǎn)過(guò)程與消費過(guò)程同時(shí)進(jìn)行;3.差異性,服務(wù)的構成成分及其質(zhì)量水平常發(fā)展變化,很難界定;4.不可貯存性,基于服務(wù)的不可感知形態(tài)以及服務(wù)的生產(chǎn)消費同時(shí)進(jìn)行,使得服務(wù)不可能像有形的產(chǎn)品一樣被貯存真起來(lái);5.缺乏所有權,在服務(wù)的生產(chǎn)消費過(guò)程中不涉及任何所有權的轉移.
管理創(chuàng )新的內容:1.按產(chǎn)品在企業(yè)中流轉過(guò)程劃分,分為市場(chǎng)管理創(chuàng )新(含市場(chǎng)需求市場(chǎng)調研市場(chǎng)預測和決策等)研發(fā)管理創(chuàng )新設計管理創(chuàng )新生產(chǎn)管理創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)管理創(chuàng )新等;2.按企業(yè)職能劃分,分為計劃管理創(chuàng )新組織管理創(chuàng )新協(xié)調管理創(chuàng )新和控制管理創(chuàng )新等;3.按企業(yè)要素劃分,分為產(chǎn)品管理創(chuàng )新工藝管理創(chuàng )新財務(wù)管理創(chuàng )新文化管理創(chuàng )新和人才管理創(chuàng )新;4.介于上述3者之間,并側重于按管理創(chuàng )新的空間條件,即管理創(chuàng )新的可行性來(lái)劃分,這種劃分方法將管理創(chuàng )新分為管理思想創(chuàng )新管理模式創(chuàng )新管理方法創(chuàng )新管理組織創(chuàng )新和管理制度創(chuàng )新.
工藝創(chuàng )新的原則:1.需求推動(dòng)原則,工藝創(chuàng )新的失去力主要來(lái)自企業(yè)內部的產(chǎn)品(服務(wù))生產(chǎn)和成本降低的需要,應緊緊圍繞這2個(gè)需求開(kāi)展;2.量力而行原則,要正確評估自身的能力,發(fā)揮優(yōu)勢,避讓劣勢;要考慮國家宏觀(guān)產(chǎn)業(yè)技術(shù)政策的要求,選擇適應我國資源條件科技水平和管理水平,又能帶來(lái)較好經(jīng)濟效益的先進(jìn)技術(shù);3.持續創(chuàng )新原則,工藝創(chuàng )新不是一勞永逸的事情,而是需要不斷進(jìn)取持續努力的事情;4.綜合效益原則,小企業(yè)在工藝創(chuàng )新時(shí)既要注重經(jīng)濟效益,也要注重社會(huì )效益和生態(tài)效益,力求三者的統一.
我國小企業(yè)所面臨的機遇與挑戰:1.面臨的挑戰:短期內將會(huì )面臨來(lái)自外企競爭企業(yè)自身內部缺陷和市場(chǎng)環(huán)境不完善三方面的嚴峻挑戰.加入世界貿易組織后,我國的(中)小企業(yè)無(wú)法再像從前那樣在國內市場(chǎng)中尋求政府的特殊保護,而必須面臨五方面的壓力:即關(guān)稅大幅降低,除少數幼稚產(chǎn)業(yè)外,政府不可能采取非關(guān)稅措施對中小企業(yè)進(jìn)行保護;五年內配額許可證特定招標等非關(guān)稅保護措施將被徹底取消;三年內流通領(lǐng)域國內經(jīng)營(yíng)權和進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權將開(kāi)放,外資設立分銷(xiāo)企業(yè)的地區數量和股比限制將不存在,尤其是允許外企在華設立分銷(xiāo)體系;單純高科技中小企業(yè)將面臨國外同類(lèi)資本和技術(shù)密集型企業(yè)的強烈沖擊;由于同效率低成本新技術(shù)可以代替一定的手工勞動(dòng),部分單純性勞動(dòng)密集型中小企業(yè)將喪失勞動(dòng)力成本優(yōu)勢,一批質(zhì)量不上檔次管理粗放經(jīng)營(yíng)混亂的中小企業(yè)將遭淘汰.同時(shí)我國本土的中小型企業(yè)還面臨自身內部缺陷的挑戰.產(chǎn)權制度不盡合理,產(chǎn)品結構嚴重雷同,低水平重復建設,技術(shù)含量低,產(chǎn)品檔次低,缺少科學(xué)的經(jīng)營(yíng)戰略等結構性問(wèn)題,嚴重制約了中小企業(yè)競爭力的提升.而制度性風(fēng)險市場(chǎng)風(fēng)險和信用風(fēng)險所導致的中小企業(yè)資金短缺生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投入不足,進(jìn)而致使技術(shù)創(chuàng )新投入不足技術(shù)研發(fā)能力薄弱,這嚴重影響了中小企業(yè)的發(fā)展后勁.2.面臨的機遇:a.國民待遇與產(chǎn)品準入,世貿組織規劃中的國民待遇原則,要求賦予內外資企業(yè)平等的國民待遇,為解決中小企業(yè)平等待遇問(wèn)題帶來(lái)了重要契機.b資本市場(chǎng)與金融服務(wù),政府正逐步向外資銀行放開(kāi)人民幣業(yè)務(wù)及金融零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權,為中小企業(yè)間接融資開(kāi)展了新的渠道.c市場(chǎng)開(kāi)放與出口環(huán)境,世貿組織規劃中的非歧視原則要求平等放開(kāi)各成員市場(chǎng),使中小企業(yè)可以在更大程度上走向國際市場(chǎng).d關(guān)稅降低與生產(chǎn)成本,有利于中小企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設備,提高現代化水平,降低固定資產(chǎn)投資成本.
創(chuàng )業(yè)者的素質(zhì)要求:1.不斷進(jìn)取勇于創(chuàng )新的能力小企業(yè)的生存要求創(chuàng )業(yè)者具備不斷進(jìn)取勇于創(chuàng )新的能力,時(shí)刻保持對新鮮事物敏銳的洞察力,見(jiàn)微知著(zhù),思路開(kāi)闊,無(wú)論在產(chǎn)品生產(chǎn),還是在經(jīng)營(yíng)管理方法上,都應該率常提出新目標和新要求,只有這樣才能在變幻莫測的商海中,捕捉到稍縱即逝的機會(huì ),失去企業(yè)向前發(fā)展.2.較強的經(jīng)營(yíng)能力和業(yè)務(wù)能力,創(chuàng )業(yè)者如果既懂經(jīng)又營(yíng)又善于經(jīng)營(yíng),就能夠將有限的資源化為無(wú)限的資源,甚至創(chuàng )造資源.3.充滿(mǎn)自信永不言敗的精神,只有具有這種頑強的自信心,才能應付各種挑戰,克服重重困難,成就一番事業(yè).4身體健康,有了健康的體魄才能應付繁重的腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng).
特許經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)缺點(diǎn): 從受許人角度：優(yōu)/加盟一家實(shí)力雄厚和信譽(yù)高的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)，投資風(fēng)險小，并且可以得到特許人金融方面的幫助；受許人可以得到特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)系統的管理培訓和指導；可以享受特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)大規模的廣告宣傳等各種促銷(xiāo)活動(dòng)，使用公眾熟悉的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的服務(wù)商標、產(chǎn)品商標、所有權、專(zhuān)利與外觀(guān)設計，有利于提高競爭力；特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)集中進(jìn)貨，降低成本保證貨源。缺/經(jīng)營(yíng)方式上無(wú)自主權，受制于特許人，使其增長(cháng)受限制；必須支付昂貴的特許經(jīng)營(yíng)費，利潤要按協(xié)議與特許人共享；必須接受特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)統一的供貨價(jià)格。從特許人角度：優(yōu)/每開(kāi)設一家特許經(jīng)營(yíng)分店都可收取特許經(jīng)營(yíng)費，而且還可收取管理費，增加了特許人的收入；有利于提高特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)在當地的知名度；特許經(jīng)營(yíng)可以降低經(jīng)營(yíng)費用，集中精力提高企業(yè)管理水平；特許經(jīng)營(yíng)能以較快的速度、以較少的資金實(shí)現規模擴張，且有最終回購成功的特許加盟分店的機會(huì )。缺/對加盟企業(yè)沒(méi)有所有權，控制力度減弱；一個(gè)加盟讓的企業(yè)形象受損，會(huì )影響總店的聲譽(yù)；運作支持費用增加。
小企業(yè)組織形式選擇的原則:1.稅收考慮,不同的企業(yè)組織形式所適用的稅收政策是不同的,而且稅收政策對企業(yè)的影響是長(cháng)期重大的,因此應比較不同組織形式的稅率和征收方法.2.承擔責任,有些組織形式能夠對業(yè)主及投資人提供一定程度的保護.選擇組織形式時(shí)要權衡各種形式賦予業(yè)主的法律和經(jīng)濟責任,將責任控制在其愿意承擔的范圍內.3.初創(chuàng )和未來(lái)的資本要求,業(yè)主應根據自己的資金情況融資能力追加投資的難易度選擇組織形式.4.可控性,在不同的企業(yè)形式下,企業(yè)主對企業(yè)的控制能力是不一樣的,有的權力高度集中而有的就相當分散,企業(yè)主要權衡他愿意放棄的控制力和想要獲取的他人的幫助.5.管理能力,企業(yè)主要評估自己的管理能力,如果自己不擅長(cháng)管理,就應該選擇那些能夠將多種人才納入企業(yè)內部的組織形式.6.商業(yè)目標,企業(yè)主計劃實(shí)現的規模和盈利水平與企業(yè)組織形式相關(guān),而隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展,其組織形式總是向著(zhù)更為復雜成本更高的方向改變.7.延續性和產(chǎn)權變動(dòng)問(wèn)題,在建立企業(yè)時(shí),業(yè)主也應預想到未來(lái)企業(yè)所有權轉換繼承買(mǎi)賣(mài)的問(wèn)題.8.組建成本,不同企業(yè)形式的設立成本是不同的,設立時(shí)的成本收益比也要考慮在內.
小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的開(kāi)發(fā):1.確立經(jīng)營(yíng)哲學(xué),小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是指小企業(yè)組織其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所遵循的信念價(jià)值觀(guān)和行為準則等.2.環(huán)境分析,是小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略開(kāi)發(fā)的基礎.環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析,外部環(huán)境往往是企業(yè)不可控的因素,包括國家政策法律法規宏觀(guān)經(jīng)濟狀況等,企業(yè)只能充分地了解外部環(huán)境的信息,并根據所了解的信息制定經(jīng)營(yíng)戰略;內部環(huán)境不僅包括企業(yè)所控制的人財物等物質(zhì)資源,還包括信息治理結構和企業(yè)文化等.3.形成備選戰略方案,企業(yè)在采用各種合適的方法對環(huán)境進(jìn)行分析之后,結合分析的結果和自己企業(yè)的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)目標,就可以擬訂出幾套符合企業(yè)長(cháng)期發(fā)展要求的經(jīng)營(yíng)戰略方案以供選擇.4.確定經(jīng)營(yíng)戰略,有了多個(gè)備擇方案后,小企業(yè)需要確定一個(gè)標準,客觀(guān)的對各個(gè)方案加以比較以確定最終要加以實(shí)施的經(jīng)營(yíng)戰略.5.實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰略,實(shí)施過(guò)程中,還需要根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標對實(shí)施情況進(jìn)行監督和控制.6.評價(jià)經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)話(huà)情況,實(shí)施一個(gè)階段之后,要對實(shí)施的效果予以評價(jià),考察是否達到了預期的目標,如達到或超過(guò)了目標,則需要看環(huán)境是否有變化,沒(méi)有變化就繼續執行原戰略,有變化則要判斷是否需要重新制定戰略;如果沒(méi)有達到預期目標要重新進(jìn)行環(huán)境分析,重復上述過(guò)程.
小企業(yè)創(chuàng )新的優(yōu)勢和制約因素:優(yōu)勢1.小企業(yè)創(chuàng )新是產(chǎn)業(yè)先導性創(chuàng )新.小企業(yè)規模小經(jīng)營(yíng)靈活決策簡(jiǎn)練果斷富于創(chuàng )新精神,易于涉足新的領(lǐng)域和率先采用新的理念以及有效組織管理方式,相對于大企業(yè)創(chuàng )新,小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)先導性特點(diǎn)尤為突出.2.小企業(yè)創(chuàng )新更注重實(shí)效.小企業(yè)創(chuàng )新活動(dòng)更多地接近市場(chǎng)和直接面向消費者,因而從各方面都體現出務(wù)實(shí)性,在創(chuàng )新來(lái)源方式過(guò)程成果等各個(gè)方面,中小企創(chuàng )新都表現為注重實(shí)效.而且比大企業(yè)具有更高的效率.3.小企業(yè)創(chuàng )新有較好的組織保障.小企業(yè)組織變動(dòng)的靈活性為小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新提供了體制上的保證,也為克服自身實(shí)力弱的缺陷,集中有限的人力物力,高效地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新,迅速提高競爭力提供了組織制度保障.4.業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng )新的重要保證.小企業(yè)往往是業(yè)主制合伙制或者準公司制企業(yè),業(yè)主作為一個(gè)企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)者與管理者,是企業(yè)的靈魂,其思維方式與素質(zhì)高低對該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有著(zhù)重要影響,從而對該企業(yè)的創(chuàng )新能力也發(fā)揮著(zhù)很大的作用.5.政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng )新支持,隨著(zhù)各國經(jīng)濟發(fā)展,對小企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中的作用的認識越來(lái)越清晰,政府和社會(huì )也越來(lái)越多地對小企業(yè)創(chuàng )新給予支持和認可.制約:1.信息不暢的制約.小企業(yè)往往通過(guò)本企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)獲取必要的供求信息,而對技術(shù)信息和管理信息的收集力不從心,很大程度上影響了企業(yè)的創(chuàng )新,進(jìn)而制約了中小企業(yè)的健康持續穩定發(fā)展.2.資金不足的制約:這既包括企業(yè)身身實(shí)力較弱,用于創(chuàng )新的資金有限,也包括通過(guò)市場(chǎng)融資非常困難,政府的支持力度不夠等.3.人才缺乏的制約,由于大多數小企業(yè)的工資和福利待遇較低,缺乏對人才的吸引力,引進(jìn)人才留住人才培養人才都有許多困難.4.環(huán)境不良的制約:政府的許多管理條款和要求給小企業(yè)帶來(lái)一定的負擔.
小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能力對企業(yè)發(fā)展的影響:小企業(yè)的規模小人員少,其經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的決策和長(cháng)遠戰略的制定執行往往都由企業(yè)家也就是小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人或少數幾個(gè)人來(lái)做,因此小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的能力就對小企業(yè)的發(fā)展有很大的影響.日本著(zhù)名經(jīng)營(yíng)學(xué)家早稻田大學(xué)名譽(yù)教授車(chē)戶(hù)實(shí)對日本小企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了分析,分析結果表明,企業(yè)能否正常成長(cháng)取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的能力或者說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要做的工作.企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的能力可以從以下5個(gè)方面來(lái)反映: 1.努力促成企業(yè)目標的實(shí)現;2.盡可能滿(mǎn)足成員的要求;3.努力使企業(yè)的價(jià)值或動(dòng)機人格化;4.作為企業(yè)的代表,要反映出企業(yè)成員的意愿;5.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者既是企業(yè)活動(dòng)的領(lǐng)導者也是維系者.
小企業(yè)的競爭戰略:小企業(yè)的競爭戰略要建立在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的基礎上,根據外部環(huán)境因素的狀況指導企業(yè)根據其潛在的商機進(jìn)行資源的投資,獲取并保持競爭優(yōu)勢,為企業(yè)的生存和長(cháng)遠發(fā)展服務(wù).也就是說(shuō),能夠指導小企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的競爭戰略不是建立在過(guò)去選擇的基礎上,更不應該是由產(chǎn)業(yè)最新的時(shí)尚或一時(shí)的感覺(jué)良好所決定的.可以獲取競爭優(yōu)勢的小企業(yè)的競爭戰略有低成本戰略差異化戰略和市場(chǎng)細分戰略.1.低成本戰略是的目標是要使小企業(yè)成為市場(chǎng)中成本最低的生產(chǎn)者,讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中以成本的優(yōu)勢與他人競爭.(分6種:簡(jiǎn)化產(chǎn)品的低成本戰略改進(jìn)設計的低成本戰略節約原材料的低成本戰略降低工資費用的低成本戰略生產(chǎn)創(chuàng )新及自動(dòng)化的低成本戰略降低管理費用的低成本戰略)2.差異化戰略是指小企業(yè)對其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開(kāi)直接競爭,創(chuàng )造市場(chǎng)差別優(yōu)勢.從促銷(xiāo)到產(chǎn)品設計方面都可以帶來(lái)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性,包括產(chǎn)品差異設計商標特色款式服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等.采用差異化戰略時(shí)應該注意產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系,運用法律手段保護差異化.3.小企業(yè)細分戰略:是指根據購買(mǎi)者的特性(如人文統計因素地理因素心理因素行為因素等)的差異把整個(gè)市場(chǎng)劃分為若干個(gè)子市場(chǎng),把其中的一個(gè)或幾個(gè)子市場(chǎng)作為目標市場(chǎng)并在其中經(jīng)營(yíng),以獲取競爭優(yōu)勢.分為不細分戰略多方位細分戰略單目標市場(chǎng)戰略.正規的海外物流公司有哪些
1、日本運通公司
運通公司是日本典型的、最具代表性的一家物流公司，其物資運送范圍之廣可以用“無(wú)所不運”來(lái)形容。 從民用物資到軍用物資、從原材料（如石油、礦產(chǎn)）到商品、從現鈔到黃金珠寶等貴重物品……只要是法律允許運輸的物品，就都是日通公司的運輸對象。以家庭投遞為主的“宅配便”業(yè)務(wù)是物流公司進(jìn)軍的新領(lǐng)域。
日本快遞的業(yè)務(wù)主要分為汽車(chē)運輸、航空貨運、倉庫等，分別占44％、 16％、 5％和25％。從地理位置來(lái)看，其營(yíng)業(yè)收入的93％來(lái)自日本。
2、馬士基集團
馬士基海運是世界上最大的船舶公司，擁有250艘船，包括集裝箱船、散貨、供應和專(zhuān)用船、油輪等。該集團還擁有大量的裝卸碼頭和物流服務(wù)。 moeller的子公司還在挪威、委內瑞拉和其他國家進(jìn)行石油和天然氣鉆探。此外，該集團還從事船舶和聯(lián)運集裝箱的制造，藥品生產(chǎn)，并經(jīng)營(yíng)國內航空公司馬士基航空公司并提供信息服務(wù)。此外，該公司還擁有丹麥第二大連鎖超市。
馬士基集團旗下的馬士基航運是全球最大的集裝箱承運輸公司，服務(wù)網(wǎng)絡(luò )遍及全球。
3、expeditors international
international總部位于美國首都華盛頓州西雅圖市，從業(yè)務(wù)類(lèi)型來(lái)看，主要集中在空運、海運和貨代方面，按照收入劃分分別占63%、25%和12%。而從地區分布來(lái)看，主要集中在遠東，占56%，在美國、歐洲和中東、南美、澳大利亞的收入分別占25%、15%、2%、1%。
公司業(yè)務(wù)也從清關(guān)擴充到了空運、海運、貨代、保險、分銷(xiāo)、供應鏈軟件等等服務(wù)，而其核心業(yè)務(wù)依舊是運輸服務(wù)業(yè)務(wù)。
4、德迅
德迅（kuehne + nagel）于1890年在德國成立，以創(chuàng )始人august kuehne和friedrich nagel的名字來(lái)命名?，F在，公司已將業(yè)務(wù)擴展到100個(gè)國家，以及擁有1000家辦事處。德迅提供各種物流服務(wù)，包括空運和海運，以及合同物流和陸路運輸。
5、羅賓遜全球物流
羅賓遜全球物流（c. h. robinson）是全球歷史最悠久的物流公司之一，成立于1905年。公司在北美，南美，歐洲和亞洲設有辦事處。羅賓遜全球物流提供各種服務(wù)，如貨運解決方案，外包和產(chǎn)品采購。根據其網(wǎng)站，公司向66000個(gè)運輸合作伙伴提供不同類(lèi)型的運輸服務(wù)。以上就是小編對于《美國有類(lèi)似運滿(mǎn)滿(mǎn)的平臺嗎》問(wèn)題和相關(guān)問(wèn)題的解答了，希望對你有用。
運滿(mǎn)滿(mǎn)對標的是美國“羅賓遜”。
美國“羅賓遜”，即一個(gè)類(lèi)似uber輕運營(yíng)模式，由平臺接單、派單給附近貨車(chē)或車(chē)隊進(jìn)行運輸。
作為北美最大的第三方物流公司，羅賓遜擁有全美最大的卡車(chē)運輸網(wǎng)絡(luò )，2013年營(yíng)收達128億美元，位居世界500強企業(yè)的第237位。誰(shuí)有ch羅賓遜全球物流的簡(jiǎn)介
美國羅賓遜全球物流有限公司(ch robinson) 美國羅賓遜全球物流有限公司網(wǎng)站: http://www. chrobinson.com/ 羅賓遜全球物流有限公司（chrw）創(chuàng )建于1905年， 是北美最火的第三方后勤物流公司之一。公司總部位于明尼蘇達州， 最初是一家以經(jīng)營(yíng)水果和蔬菜為主的小企業(yè)， 后來(lái)逐漸拓展到水果和蔬菜的保鮮運輸業(yè)務(wù)，并由此進(jìn)入物流領(lǐng)域。
滿(mǎn)意什么是羅賓遜準則
奧斯汀?羅賓遜用規模經(jīng)濟理論解釋了（中）小企業(yè)的存在，他認為，企業(yè)規模收益遞增有一限度，超出此限度，將會(huì )出現規模收益遞減。
小企業(yè)管理:是指小企業(yè)的管理者根據小企業(yè)自身的特點(diǎn)，運用一定的職能手段來(lái)協(xié)調組織成員的活動(dòng)，使其與管理者一起高效率地實(shí)現小企業(yè)發(fā)展目標的活動(dòng)過(guò)程。
創(chuàng )業(yè)機會(huì ):指在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，在社會(huì )經(jīng)濟活動(dòng)過(guò)程中形成和產(chǎn)生的一種有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功的因素，它是一種帶有偶然性并能被經(jīng)營(yíng)者認識和利用的契機。
市場(chǎng)調研:是以科學(xué)的方法了解市場(chǎng)發(fā)展變化的活動(dòng)。它通過(guò)系統地收集、記錄、整理與分析有關(guān)目標市場(chǎng)供求方面的資料，掌握潛在市場(chǎng)和顯在市場(chǎng)的情報和數據。
代理特許:是指特許代理商經(jīng)特許人授權為特許人招募加盟者。
特許經(jīng)營(yíng):是指特許經(jīng)營(yíng)人將自己所擁有的商標、名稱(chēng)、產(chǎn)品、專(zhuān)利和專(zhuān)有技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等以合同的形式授予被特許經(jīng)營(yíng)人使用。被特許經(jīng)營(yíng)人按合同規定,在特許經(jīng)營(yíng)人統一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng),并向特許經(jīng)營(yíng)支付相應的費用.
合伙企業(yè):是指由兩個(gè)以上的合伙人訂立合伙協(xié)議，共同出資、合伙經(jīng)營(yíng)、共享收益、共擔風(fēng)險，并對合伙企業(yè)債務(wù)承擔無(wú)限連帶責任的營(yíng)利性組織。
戰略聯(lián)盟:是指兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現資源共享、風(fēng)險或成本共擔、優(yōu)勢互補等特定的戰略目標，在保持獨立性的同時(shí)，通過(guò)對股權參與或契約聯(lián)結的方式建立較為穩固的合作伙伴關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得“雙贏(yíng)”效果的合作形式。
群體性創(chuàng )業(yè)團隊:其建立主要來(lái)自于因為經(jīng)驗、友誼和共同興趣的關(guān)系而結緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現商業(yè)機會(huì )。
商業(yè)計劃:是創(chuàng )業(yè)者或企業(yè)為了實(shí)現未來(lái)增長(cháng)戰略所編制的詳細計劃，主要用于向投資方和風(fēng)險投資商說(shuō)明公司未來(lái)發(fā)展戰略與實(shí)施計劃，從而取投資方或風(fēng)險投資商支持的一份商業(yè)計劃報告，同時(shí)也是展示自己有實(shí)現戰略和為投資者帶來(lái)回報的能力及擁有資源實(shí)力的商業(yè)計劃報告。
項目可行性報告:通過(guò)對項目本身技術(shù)技術(shù)的分析,并針對項目實(shí)話(huà)所帶來(lái)的經(jīng)濟效益進(jìn)行評估,這一分析報告就是項目的可行報告.
目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo):是指企業(yè)向具有相近統計特征、相同愛(ài)好和需求的特定消費者群體提供一組或一種特定的產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。
目標市場(chǎng):是指通過(guò)市場(chǎng)細分,被企業(yè)選定的,準備以相應的產(chǎn)品或服務(wù)去滿(mǎn)足消費需求的某一個(gè)或幾個(gè)細分市場(chǎng).
利基市場(chǎng):是指這樣一種細分市場(chǎng):市場(chǎng)空白——該市場(chǎng)被別的企業(yè)所忽略，或者該市場(chǎng)存在沒(méi)有被滿(mǎn)足的需求，在該市場(chǎng)上開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)預期會(huì )為企業(yè)帶來(lái)客觀(guān)的經(jīng)濟利益并樹(shù)立企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
市場(chǎng)細分:小企業(yè)根據購買(mǎi)者的特性（如人文統計因素、地理因素、心理因素、行為因素等）的差異把整個(gè)市場(chǎng)劃分為若干個(gè)子市場(chǎng)，把其中的一個(gè)或幾個(gè)子市場(chǎng)作為目標市場(chǎng)并在其中經(jīng)營(yíng)，以獲取競爭優(yōu)勢。
競爭優(yōu)勢:狹義的競爭優(yōu)勢僅指市場(chǎng)優(yōu)勢；廣義的競爭優(yōu)勢是小企業(yè)整體的核心競爭力，除市場(chǎng)優(yōu)勢外，還包括經(jīng)營(yíng)、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶(hù)服務(wù)等多個(gè)方面的優(yōu)勢，以及小企業(yè)的組織創(chuàng )新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng )新、技術(shù)創(chuàng )新、文化創(chuàng )新等創(chuàng )新能力相關(guān)的優(yōu)勢。
小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略:是指小企業(yè)在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，著(zhù)眼于未來(lái)的生存和發(fā)展，根據對目前和未來(lái)企業(yè)的外部環(huán)境、內部條件及可取得資源的情況，為求得企業(yè)的生存和長(cháng)期健康、持續發(fā)展，對達到企業(yè)發(fā)展目標的途徑和方法的總體性規劃和一系列措施。
小企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式:是指小企業(yè)在各種分析的基礎上所所選擇的可以實(shí)現其自身發(fā)展目標的謀劃方案和經(jīng)營(yíng)形式。
商業(yè)信用:是指供貨商（賣(mài)方）將商品賣(mài)給購貨企業(yè)，買(mǎi)方開(kāi)立一個(gè)應付賬款賬戶(hù)記錄應付金額，一定期限后再付款。
顧客滿(mǎn)意:是指一個(gè)人通過(guò)對某一產(chǎn)品價(jià)值在使用中的可感知效果（或結果）與他之前的預期比較后，所形成的愉悅或失望的感覺(jué)狀態(tài)。
網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo):是指通過(guò)現代信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò )技術(shù)和多媒體交互技術(shù)等，使企業(yè)在創(chuàng )造和提供顧客價(jià)值上，獲得在傳統營(yíng)銷(xiāo)中所不具有的一些獨特優(yōu)勢而開(kāi)展的電子化營(yíng)銷(xiāo)。（以信息化、自動(dòng)化、智能化為主要特征）
供應鏈管理:就是應用系統的方法，對從原材料供應，到工廠(chǎng)制造，到物資儲運，再到產(chǎn)品分銷(xiāo)和顧客服務(wù)的整個(gè)信息流、物流、服務(wù)流和資金流進(jìn)行集成(整合)化管理的過(guò)程。
組織創(chuàng )新:是企業(yè)為了適應技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新的要求，實(shí)現企業(yè)內生產(chǎn)要素的合理配置，形成新的任務(wù)實(shí)施共同體，從而對企業(yè)組織形式、組織結構、組織規模、組織流程進(jìn)行重構的行為總稱(chēng)。
管理創(chuàng )新:是指為了更有效地運用企業(yè)內外資源以實(shí)現企業(yè)目標而進(jìn)行的創(chuàng )新活動(dòng)或過(guò)程；或者說(shuō)，是從提出或采用一個(gè)新的管理思想到付諸實(shí)施，并取得預期效益的創(chuàng )新過(guò)程。
產(chǎn)品創(chuàng )新:是指企業(yè)首次向市場(chǎng)提供在技術(shù)上有些改變的新產(chǎn)品的過(guò)程。
人力資源管理:是企業(yè)通過(guò)工作分析、人力資源規劃、員工招聘選拔、績(jì)效考評、薪酬管理、員工激勵、人才培訓和開(kāi)發(fā)等一系列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達到企業(yè)發(fā)展目標的一種管理行為。
節稅:又稱(chēng)稅收籌劃，是指納稅人通過(guò)合法的手段以納稅最優(yōu)化為目的，在納稅決策中所做的決策。
市場(chǎng)退出:是為了實(shí)施某種市場(chǎng)戰略而暫時(shí)或永久性地退出某一區域或產(chǎn)業(yè)并結束市場(chǎng)活動(dòng)的過(guò)程。
危機:是一個(gè)會(huì )引起潛在負面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害。
小企業(yè)的基本特點(diǎn):1.企業(yè)數量眾多,分布面廣;2.體制靈活,組織精干;3.管理水平相對較低;4.產(chǎn)出規模小,競爭力較弱;5.家庭色彩濃.
市場(chǎng)縫隙理論:是日本著(zhù)名經(jīng)營(yíng)學(xué)家長(cháng)島總一郎的，他認為，在現代市場(chǎng)中，永遠存在著(zhù)市場(chǎng)盲點(diǎn).(中)小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)要圍繞著(zhù)“尋找市場(chǎng)縫隙”而展開(kāi),并以新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)作為實(shí)施市場(chǎng)縫隙戰略的核心.從本質(zhì)上講,市場(chǎng)縫隙是一種企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的個(gè)性戰略,是一種能夠充分反映(中)小企業(yè)特性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展戰略.
企業(yè)家的創(chuàng )業(yè)動(dòng)機:1.最大限度地實(shí)現自身的價(jià)值,獲得成功的滿(mǎn)足感;2.爭取更高的利潤,改善生活狀況;3.擁有自己的企業(yè),可以獨立自主、按照自己的意愿行動(dòng);4.爭取較大的自由度和靈活的工作時(shí)間.
創(chuàng )業(yè)企業(yè)抵御和化解風(fēng)險的途徑:1.投資主體分散化;2.減少風(fēng)險投資規模;3.合作研究策略;4.提高企業(yè)的管理水平;5.增強企業(yè)實(shí)力.
購買(mǎi)一家現存企業(yè)的優(yōu)缺點(diǎn):優(yōu)點(diǎn)/1.不必進(jìn)行創(chuàng )建前的市場(chǎng)調查與可行性研究,也免去了注冊登記的繁瑣,創(chuàng )業(yè)成本較低;2.如果所購買(mǎi)的企業(yè)具有良好的企業(yè)形象和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì),就為企業(yè)的繼續運轉奠定了堅實(shí)的基礎;3.減少了很多不確定因素的發(fā)生;4.一些現成的資源可以利用;5.如果收購的企業(yè)已經(jīng)破產(chǎn)或瀕臨破產(chǎn),還可以享受?chē)蚁鄳膬?yōu)惠政策。缺點(diǎn)/1.如果原企業(yè)在消費者中的形象較差,那么短時(shí)間內很難扭轉這種不利的局面;2.原企業(yè)的庫存產(chǎn)品需要處理,還可能有負債、逾收款或呆賬,廠(chǎng)房設備老化等;3.業(yè)已的企業(yè)文化很難改變,原有職工的安置也較麻煩;如果原企業(yè)效益較低、資信度較差,會(huì )增加貸款的難度.
家族企業(yè)的管理原則:1.明確家族成員的股權占有狀況;2.建立合理的董事會(huì )決策制度;3.聘用專(zhuān)業(yè)化的管理隊伍;4.逐步實(shí)現決策的民主化.
創(chuàng )業(yè)團隊分裂的原因:1.隨著(zhù)企業(yè)規模的增長(cháng),有些成員的能力已經(jīng)不適應更大規模、更規范的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要;2.創(chuàng )業(yè)團隊成員的經(jīng)營(yíng)理念與方式不一致,團隊思想沒(méi)有統一,有些成員不認可公司的目標和策略?xún)r(jià)值觀(guān)有沖突,導致創(chuàng )業(yè)團隊解散;3.創(chuàng )業(yè)成員之間因為性格個(gè)性興趣不合,導致磨合出現問(wèn)題,創(chuàng )業(yè)活動(dòng)難以正常開(kāi)展,創(chuàng )業(yè)團隊解散;4.團隊在創(chuàng )立初期沒(méi)有確定一個(gè)明確的利潤分配方案,隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展,利潤的增加,在利潤分配時(shí)出現爭議導致創(chuàng )業(yè)團隊解散.
戰略聯(lián)盟的基本特征:1.聯(lián)盟各方的企業(yè)一般都具有某一方面的比較優(yōu)勢,有可相互利用之處;2.聯(lián)盟各方都有自己的發(fā)展戰略,合作是為了實(shí)現各自利益與聯(lián)合體的戰略目標;3.聯(lián)盟各方的經(jīng)營(yíng)行為只受所定協(xié)議契約的制約,在此之外都具有獨立平等的法人資格;4.聯(lián)盟的期限一般都比較長(cháng),以聯(lián)盟各方的發(fā)展需要而定;5.聯(lián)盟各方都是為了追求聯(lián)合的協(xié)同效應,獲得預期的經(jīng)濟效益.
編制商業(yè)計劃的意義:1.從市場(chǎng)分析過(guò)程中,可以更明確地確定本企業(yè)的目標市場(chǎng),同時(shí)更好地給自己的產(chǎn)品在市場(chǎng)中定位;2.通過(guò)評估本企業(yè)的生產(chǎn)運作,可以更全面地了解本企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)流程上的各個(gè)環(huán)節,整個(gè)生產(chǎn)程序生產(chǎn)過(guò)程中勞動(dòng)力分配情況,生產(chǎn)進(jìn)度等;3.通過(guò)分析本企業(yè)的財務(wù)狀況,可以清楚地了解本企業(yè)的現金流動(dòng)收支平衡資產(chǎn)負債等,并且可以找到有效的控制財務(wù)的好方法;4.在書(shū)寫(xiě)企業(yè)的長(cháng)期計劃時(shí),可以更加明確本企業(yè)遠期中期和近期各個(gè)階段的具體目標,確定本企業(yè)各個(gè)不同階段的具體目標,確定本企業(yè)各個(gè)不同階段的不同計劃以及達到這些目標應該采取的手段;5.在制定撤出計劃時(shí),可以充分了解未來(lái)社會(huì )的發(fā)展趨勢和人們的消費動(dòng)態(tài),并且做到應變有方.在未來(lái)市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)可以調整企業(yè)的生產(chǎn)方向,從而確保企業(yè)的健康發(fā)展.
商業(yè)計劃的編寫(xiě):1.商業(yè)計劃的編寫(xiě)者;2.商業(yè)計劃的格式;3.商業(yè)計劃的編寫(xiě)步驟(信息的收集和細分,設計一張總日程表,創(chuàng )建行動(dòng)日歷表,開(kāi)發(fā)和撰寫(xiě)商業(yè)計劃,審閱和反饋);4.商業(yè)計劃的完善與更新.
小企業(yè)競爭優(yōu)勢的類(lèi)型:1.小企業(yè)的外部市場(chǎng)競爭優(yōu)勢:是指小企業(yè)與外部市場(chǎng)相比較的競爭優(yōu)勢,包括a產(chǎn)品或服務(wù)的成本優(yōu)勢/價(jià)格優(yōu)勢b產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量?jì)?yōu)勢c產(chǎn)品的差異化d客戶(hù)服務(wù)的優(yōu)勢e親和力的優(yōu)勢;2.小企業(yè)的內部系統競爭優(yōu)勢:是指除市場(chǎng)外的小企業(yè)內部系統所具有的別人所無(wú)法企及的比較優(yōu)勢,包括a小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢b資金籌集與管理的優(yōu)勢c人力資源優(yōu)勢d與各種創(chuàng )新能力相關(guān)的小企業(yè)創(chuàng )新優(yōu)勢.
目標市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的stp戰略:步驟1.市場(chǎng)細分:尋找細分變量來(lái)細分市場(chǎng),描述細分市場(chǎng)的輪廓;2.目標市場(chǎng)選擇:評估細分市場(chǎng)的吸引力,選擇目標市場(chǎng);3.市場(chǎng)定位:確定小企業(yè)的競爭地位及其向目標市場(chǎng)提供的產(chǎn)品.
小企業(yè)的行業(yè)競爭結構的內容:市場(chǎng)中的競爭主要是行業(yè)內企業(yè)間的競爭,一個(gè)行業(yè)的競爭,遠不止在原有競爭對手之間進(jìn)行,而是有五種基本競爭力量,行業(yè)的競爭強度就取決于這五種基本力量之間的相互作用.這5種基本力量分別是行業(yè)內企業(yè)的競爭潛在進(jìn)入者的威脅供應商的討價(jià)還價(jià)能力購買(mǎi)商的討價(jià)還價(jià)能力和替代產(chǎn)品的威脅.
小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念:小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念是指在小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中,能夠反映其基本的價(jià)值觀(guān)精神信念或者行為行動(dòng)準則的觀(guān)念.具體來(lái)說(shuō),主要通過(guò)企業(yè)的基本原則和基本方針來(lái)反映.小企業(yè)基本原則的主要內容一般包括業(yè)務(wù)實(shí)施的基本標準日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本行為規范和行為標準.小企業(yè)基本方針是指把企業(yè)的基本原則付諸實(shí)施的具體行為準則.每個(gè)小企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境不同,經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品或服務(wù)不同,經(jīng)營(yíng)者和員工的素質(zhì)經(jīng)歷不同,經(jīng)營(yíng)理念也不同,而且是不斷發(fā)展變化的.
反映小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能力的幾個(gè)方面:1.努力促成企業(yè)目標的實(shí)現;2.盡可能滿(mǎn)足成員的要求;3.努力使企業(yè)的價(jià)值或動(dòng)機人格化;4.作為企業(yè)的代表,要反映出企業(yè)成員的意愿;5.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者既是企業(yè)活動(dòng)的領(lǐng)導者也是維系者.
資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表之間的關(guān)系: 資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表是主要的財務(wù)報表，是任何企業(yè)都應該編制的財務(wù)報表，這三者之間既有聯(lián)系又有區別:1）主要財務(wù)報表之間的區別:a．資產(chǎn)負債表是靜態(tài)報表，而利潤表和現金流量表都是動(dòng)態(tài)報表。b．資產(chǎn)負債表反映的是企業(yè)在某一特定時(shí)點(diǎn)的財務(wù)狀況，利潤表則反映了企業(yè)在某一特定時(shí)期內的經(jīng)營(yíng)成果，而現金流量表則反映了企業(yè)在一定時(shí)期的現金流入和流出，反映的是動(dòng)態(tài)財務(wù)狀況。c、報表的格式不同。2）主要財務(wù)報表間的聯(lián)系:資產(chǎn)負債表、利潤表和現金流量表共同反映了一個(gè)企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現金流量，都是以一個(gè)企業(yè)相同的會(huì )計賬簿、會(huì )計憑證和其它會(huì )計信息編制的。在編制過(guò)程中，往往先編制利潤表和資產(chǎn)負債表，然后根據資產(chǎn)負債表和利潤表中的相應數據編制現金流量表，即資產(chǎn)負債表→現金流量表←利潤表
利潤表的作用:1.能夠表明企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成果;2.是考核企業(yè)計劃完成情況的重要依據;3.是分析和預測企業(yè)收益能力的重要資料.
小企業(yè)籌集資金的原則:1.最佳資本結構原則:是指小企業(yè)在籌集生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展所需要的資金時(shí),要全面考慮綜合權衡資金成本和融資風(fēng)險之間的關(guān)系,在資本成本最低或效益最大的前提下適當控制融資的風(fēng)險.應根據不同的資金需要量與融資政策,結合各種渠道和約束條件風(fēng)險程度,力求以最小資本成本獲取最大的投資收益.2.合理性原則:是指籌集資金要以企業(yè)的實(shí)際需要為標準,應該有個(gè)限度，而不是越多越好;應首先確定自己的資金需要量，然后再確定資金的籌集量。
網(wǎng)絡(luò )廣告的優(yōu)點(diǎn):網(wǎng)絡(luò )廣告是指在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布的以數字代碼為載體的各種經(jīng)營(yíng)性廣告,優(yōu)點(diǎn):精確性和個(gè)性化;互動(dòng)性;覆蓋面廣;可跟蹤性和快速調整;成本較低.
客戶(hù)關(guān)系管理的一般目標:客戶(hù)關(guān)系管理一般被描述為利用現代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )技術(shù)等,使客戶(hù)產(chǎn)品服務(wù)等要素協(xié)調運作并實(shí)現整體優(yōu)化,以便有效開(kāi)發(fā)和提升客戶(hù)資源價(jià)值的一種信息化智能化和自動(dòng)化的管理系統.其目標為:提升企業(yè)的核心競爭力;建立長(cháng)期穩定的客戶(hù)關(guān)系,為客戶(hù)提供標準的個(gè)性化的優(yōu)質(zhì)服務(wù);協(xié)調并規范開(kāi)發(fā)新客戶(hù)和維系老客戶(hù)的關(guān)系;不斷挖掘新的需求機會(huì )和規避市場(chǎng)風(fēng)險,促使企業(yè)獲得穩定利潤.
小企業(yè)的職務(wù)分析:職務(wù)分析是指通過(guò)觀(guān)察和研究,確定關(guān)于某一工作的任務(wù)和性質(zhì),以及需要什么類(lèi)型的人來(lái)從事這項工作.工作分析的結果可以提供與工作本身有關(guān)的信息,利用這些信息可以編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū),分2部分:職務(wù)描述和職務(wù)要求.在企業(yè)發(fā)展需要招聘和引進(jìn)人才時(shí),小企業(yè)就可以根據職務(wù)說(shuō)明書(shū)來(lái)選擇人才.職務(wù)分析的6個(gè)方面:工作內容是什么,什么樣的人來(lái)完成該工作,工作時(shí)間,工作地點(diǎn),工作的意義,責任人如何執行這項工作.
服務(wù)商品的特點(diǎn):1.無(wú)形性,服務(wù)的特質(zhì)及服務(wù)的元素往往是無(wú)形無(wú)質(zhì)的,使用服務(wù)后的利益也很難被別人察覺(jué),或是要等一段時(shí)間后享用服務(wù)的人才能感覺(jué)到利益的存在;2.不可分離性,服務(wù)的生產(chǎn)過(guò)程與消費過(guò)程同時(shí)進(jìn)行;3.差異性,服務(wù)的構成成分及其質(zhì)量水平常發(fā)展變化,很難界定;4.不可貯存性,基于服務(wù)的不可感知形態(tài)以及服務(wù)的生產(chǎn)消費同時(shí)進(jìn)行,使得服務(wù)不可能像有形的產(chǎn)品一樣被貯存真起來(lái);5.缺乏所有權,在服務(wù)的生產(chǎn)消費過(guò)程中不涉及任何所有權的轉移.
管理創(chuàng )新的內容:1.按產(chǎn)品在企業(yè)中流轉過(guò)程劃分,分為市場(chǎng)管理創(chuàng )新(含市場(chǎng)需求市場(chǎng)調研市場(chǎng)預測和決策等)研發(fā)管理創(chuàng )新設計管理創(chuàng )新生產(chǎn)管理創(chuàng )新和營(yíng)銷(xiāo)管理創(chuàng )新等;2.按企業(yè)職能劃分,分為計劃管理創(chuàng )新組織管理創(chuàng )新協(xié)調管理創(chuàng )新和控制管理創(chuàng )新等;3.按企業(yè)要素劃分,分為產(chǎn)品管理創(chuàng )新工藝管理創(chuàng )新財務(wù)管理創(chuàng )新文化管理創(chuàng )新和人才管理創(chuàng )新;4.介于上述3者之間,并側重于按管理創(chuàng )新的空間條件,即管理創(chuàng )新的可行性來(lái)劃分,這種劃分方法將管理創(chuàng )新分為管理思想創(chuàng )新管理模式創(chuàng )新管理方法創(chuàng )新管理組織創(chuàng )新和管理制度創(chuàng )新.
工藝創(chuàng )新的原則:1.需求推動(dòng)原則,工藝創(chuàng )新的失去力主要來(lái)自企業(yè)內部的產(chǎn)品(服務(wù))生產(chǎn)和成本降低的需要,應緊緊圍繞這2個(gè)需求開(kāi)展;2.量力而行原則,要正確評估自身的能力,發(fā)揮優(yōu)勢,避讓劣勢;要考慮國家宏觀(guān)產(chǎn)業(yè)技術(shù)政策的要求,選擇適應我國資源條件科技水平和管理水平,又能帶來(lái)較好經(jīng)濟效益的先進(jìn)技術(shù);3.持續創(chuàng )新原則,工藝創(chuàng )新不是一勞永逸的事情,而是需要不斷進(jìn)取持續努力的事情;4.綜合效益原則,小企業(yè)在工藝創(chuàng )新時(shí)既要注重經(jīng)濟效益,也要注重社會(huì )效益和生態(tài)效益,力求三者的統一.
我國小企業(yè)所面臨的機遇與挑戰:1.面臨的挑戰:短期內將會(huì )面臨來(lái)自外企競爭企業(yè)自身內部缺陷和市場(chǎng)環(huán)境不完善三方面的嚴峻挑戰.加入世界貿易組織后,我國的(中)小企業(yè)無(wú)法再像從前那樣在國內市場(chǎng)中尋求政府的特殊保護,而必須面臨五方面的壓力:即關(guān)稅大幅降低,除少數幼稚產(chǎn)業(yè)外,政府不可能采取非關(guān)稅措施對中小企業(yè)進(jìn)行保護;五年內配額許可證特定招標等非關(guān)稅保護措施將被徹底取消;三年內流通領(lǐng)域國內經(jīng)營(yíng)權和進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權將開(kāi)放,外資設立分銷(xiāo)企業(yè)的地區數量和股比限制將不存在,尤其是允許外企在華設立分銷(xiāo)體系;單純高科技中小企業(yè)將面臨國外同類(lèi)資本和技術(shù)密集型企業(yè)的強烈沖擊;由于同效率低成本新技術(shù)可以代替一定的手工勞動(dòng),部分單純性勞動(dòng)密集型中小企業(yè)將喪失勞動(dòng)力成本優(yōu)勢,一批質(zhì)量不上檔次管理粗放經(jīng)營(yíng)混亂的中小企業(yè)將遭淘汰.同時(shí)我國本土的中小型企業(yè)還面臨自身內部缺陷的挑戰.產(chǎn)權制度不盡合理,產(chǎn)品結構嚴重雷同,低水平重復建設,技術(shù)含量低,產(chǎn)品檔次低,缺少科學(xué)的經(jīng)營(yíng)戰略等結構性問(wèn)題,嚴重制約了中小企業(yè)競爭力的提升.而制度性風(fēng)險市場(chǎng)風(fēng)險和信用風(fēng)險所導致的中小企業(yè)資金短缺生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)投入不足,進(jìn)而致使技術(shù)創(chuàng )新投入不足技術(shù)研發(fā)能力薄弱,這嚴重影響了中小企業(yè)的發(fā)展后勁.2.面臨的機遇:a.國民待遇與產(chǎn)品準入,世貿組織規劃中的國民待遇原則,要求賦予內外資企業(yè)平等的國民待遇,為解決中小企業(yè)平等待遇問(wèn)題帶來(lái)了重要契機.b資本市場(chǎng)與金融服務(wù),政府正逐步向外資銀行放開(kāi)人民幣業(yè)務(wù)及金融零售業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)權,為中小企業(yè)間接融資開(kāi)展了新的渠道.c市場(chǎng)開(kāi)放與出口環(huán)境,世貿組織規劃中的非歧視原則要求平等放開(kāi)各成員市場(chǎng),使中小企業(yè)可以在更大程度上走向國際市場(chǎng).d關(guān)稅降低與生產(chǎn)成本,有利于中小企業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設備,提高現代化水平,降低固定資產(chǎn)投資成本.
創(chuàng )業(yè)者的素質(zhì)要求:1.不斷進(jìn)取勇于創(chuàng )新的能力小企業(yè)的生存要求創(chuàng )業(yè)者具備不斷進(jìn)取勇于創(chuàng )新的能力,時(shí)刻保持對新鮮事物敏銳的洞察力,見(jiàn)微知著(zhù),思路開(kāi)闊,無(wú)論在產(chǎn)品生產(chǎn),還是在經(jīng)營(yíng)管理方法上,都應該率常提出新目標和新要求,只有這樣才能在變幻莫測的商海中,捕捉到稍縱即逝的機會(huì ),失去企業(yè)向前發(fā)展.2.較強的經(jīng)營(yíng)能力和業(yè)務(wù)能力,創(chuàng )業(yè)者如果既懂經(jīng)又營(yíng)又善于經(jīng)營(yíng),就能夠將有限的資源化為無(wú)限的資源,甚至創(chuàng )造資源.3.充滿(mǎn)自信永不言敗的精神,只有具有這種頑強的自信心,才能應付各種挑戰,克服重重困難,成就一番事業(yè).4身體健康,有了健康的體魄才能應付繁重的腦力勞動(dòng)和體力勞動(dòng).
特許經(jīng)營(yíng)模式的優(yōu)缺點(diǎn): 從受許人角度：優(yōu)/加盟一家實(shí)力雄厚和信譽(yù)高的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)，投資風(fēng)險小，并且可以得到特許人金融方面的幫助；受許人可以得到特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)系統的管理培訓和指導；可以享受特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)大規模的廣告宣傳等各種促銷(xiāo)活動(dòng)，使用公眾熟悉的特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)的服務(wù)商標、產(chǎn)品商標、所有權、專(zhuān)利與外觀(guān)設計，有利于提高競爭力；特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)集中進(jìn)貨，降低成本保證貨源。缺/經(jīng)營(yíng)方式上無(wú)自主權，受制于特許人，使其增長(cháng)受限制；必須支付昂貴的特許經(jīng)營(yíng)費，利潤要按協(xié)議與特許人共享；必須接受特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)統一的供貨價(jià)格。從特許人角度：優(yōu)/每開(kāi)設一家特許經(jīng)營(yíng)分店都可收取特許經(jīng)營(yíng)費，而且還可收取管理費，增加了特許人的收入；有利于提高特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)在當地的知名度；特許經(jīng)營(yíng)可以降低經(jīng)營(yíng)費用，集中精力提高企業(yè)管理水平；特許經(jīng)營(yíng)能以較快的速度、以較少的資金實(shí)現規模擴張，且有最終回購成功的特許加盟分店的機會(huì )。缺/對加盟企業(yè)沒(méi)有所有權，控制力度減弱；一個(gè)加盟讓的企業(yè)形象受損，會(huì )影響總店的聲譽(yù)；運作支持費用增加。
小企業(yè)組織形式選擇的原則:1.稅收考慮,不同的企業(yè)組織形式所適用的稅收政策是不同的,而且稅收政策對企業(yè)的影響是長(cháng)期重大的,因此應比較不同組織形式的稅率和征收方法.2.承擔責任,有些組織形式能夠對業(yè)主及投資人提供一定程度的保護.選擇組織形式時(shí)要權衡各種形式賦予業(yè)主的法律和經(jīng)濟責任,將責任控制在其愿意承擔的范圍內.3.初創(chuàng )和未來(lái)的資本要求,業(yè)主應根據自己的資金情況融資能力追加投資的難易度選擇組織形式.4.可控性,在不同的企業(yè)形式下,企業(yè)主對企業(yè)的控制能力是不一樣的,有的權力高度集中而有的就相當分散,企業(yè)主要權衡他愿意放棄的控制力和想要獲取的他人的幫助.5.管理能力,企業(yè)主要評估自己的管理能力,如果自己不擅長(cháng)管理,就應該選擇那些能夠將多種人才納入企業(yè)內部的組織形式.6.商業(yè)目標,企業(yè)主計劃實(shí)現的規模和盈利水平與企業(yè)組織形式相關(guān),而隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展,其組織形式總是向著(zhù)更為復雜成本更高的方向改變.7.延續性和產(chǎn)權變動(dòng)問(wèn)題,在建立企業(yè)時(shí),業(yè)主也應預想到未來(lái)企業(yè)所有權轉換繼承買(mǎi)賣(mài)的問(wèn)題.8.組建成本,不同企業(yè)形式的設立成本是不同的,設立時(shí)的成本收益比也要考慮在內.
小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的開(kāi)發(fā):1.確立經(jīng)營(yíng)哲學(xué),小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是指小企業(yè)組織其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所遵循的信念價(jià)值觀(guān)和行為準則等.2.環(huán)境分析,是小企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略開(kāi)發(fā)的基礎.環(huán)境分析包括外部環(huán)境分析和內部環(huán)境分析,外部環(huán)境往往是企業(yè)不可控的因素,包括國家政策法律法規宏觀(guān)經(jīng)濟狀況等,企業(yè)只能充分地了解外部環(huán)境的信息,并根據所了解的信息制定經(jīng)營(yíng)戰略;內部環(huán)境不僅包括企業(yè)所控制的人財物等物質(zhì)資源,還包括信息治理結構和企業(yè)文化等.3.形成備選戰略方案,企業(yè)在采用各種合適的方法對環(huán)境進(jìn)行分析之后,結合分析的結果和自己企業(yè)的特點(diǎn)及經(jīng)營(yíng)目標,就可以擬訂出幾套符合企業(yè)長(cháng)期發(fā)展要求的經(jīng)營(yíng)戰略方案以供選擇.4.確定經(jīng)營(yíng)戰略,有了多個(gè)備擇方案后,小企業(yè)需要確定一個(gè)標準,客觀(guān)的對各個(gè)方案加以比較以確定最終要加以實(shí)施的經(jīng)營(yíng)戰略.5.實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰略,實(shí)施過(guò)程中,還需要根據企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標對實(shí)施情況進(jìn)行監督和控制.6.評價(jià)經(jīng)營(yíng)戰略實(shí)話(huà)情況,實(shí)施一個(gè)階段之后,要對實(shí)施的效果予以評價(jià),考察是否達到了預期的目標,如達到或超過(guò)了目標,則需要看環(huán)境是否有變化,沒(méi)有變化就繼續執行原戰略,有變化則要判斷是否需要重新制定戰略;如果沒(méi)有達到預期目標要重新進(jìn)行環(huán)境分析,重復上述過(guò)程.
小企業(yè)創(chuàng )新的優(yōu)勢和制約因素:優(yōu)勢1.小企業(yè)創(chuàng )新是產(chǎn)業(yè)先導性創(chuàng )新.小企業(yè)規模小經(jīng)營(yíng)靈活決策簡(jiǎn)練果斷富于創(chuàng )新精神,易于涉足新的領(lǐng)域和率先采用新的理念以及有效組織管理方式,相對于大企業(yè)創(chuàng )新,小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)先導性特點(diǎn)尤為突出.2.小企業(yè)創(chuàng )新更注重實(shí)效.小企業(yè)創(chuàng )新活動(dòng)更多地接近市場(chǎng)和直接面向消費者,因而從各方面都體現出務(wù)實(shí)性,在創(chuàng )新來(lái)源方式過(guò)程成果等各個(gè)方面,中小企創(chuàng )新都表現為注重實(shí)效.而且比大企業(yè)具有更高的效率.3.小企業(yè)創(chuàng )新有較好的組織保障.小企業(yè)組織變動(dòng)的靈活性為小企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新提供了體制上的保證,也為克服自身實(shí)力弱的缺陷,集中有限的人力物力,高效地進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新,迅速提高競爭力提供了組織制度保障.4.業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng )新的重要保證.小企業(yè)往往是業(yè)主制合伙制或者準公司制企業(yè),業(yè)主作為一個(gè)企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)者與管理者,是企業(yè)的靈魂,其思維方式與素質(zhì)高低對該企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)有著(zhù)重要影響,從而對該企業(yè)的創(chuàng )新能力也發(fā)揮著(zhù)很大的作用.5.政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng )新支持,隨著(zhù)各國經(jīng)濟發(fā)展,對小企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中的作用的認識越來(lái)越清晰,政府和社會(huì )也越來(lái)越多地對小企業(yè)創(chuàng )新給予支持和認可.制約:1.信息不暢的制約.小企業(yè)往往通過(guò)本企業(yè)的銷(xiāo)售部門(mén)獲取必要的供求信息,而對技術(shù)信息和管理信息的收集力不從心,很大程度上影響了企業(yè)的創(chuàng )新,進(jìn)而制約了中小企業(yè)的健康持續穩定發(fā)展.2.資金不足的制約:這既包括企業(yè)身身實(shí)力較弱,用于創(chuàng )新的資金有限,也包括通過(guò)市場(chǎng)融資非常困難,政府的支持力度不夠等.3.人才缺乏的制約,由于大多數小企業(yè)的工資和福利待遇較低,缺乏對人才的吸引力,引進(jìn)人才留住人才培養人才都有許多困難.4.環(huán)境不良的制約:政府的許多管理條款和要求給小企業(yè)帶來(lái)一定的負擔.
小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能力對企業(yè)發(fā)展的影響:小企業(yè)的規模小人員少,其經(jīng)營(yíng)發(fā)展中的決策和長(cháng)遠戰略的制定執行往往都由企業(yè)家也就是小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者一個(gè)人或少數幾個(gè)人來(lái)做,因此小企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的能力就對小企業(yè)的發(fā)展有很大的影響.日本著(zhù)名經(jīng)營(yíng)學(xué)家早稻田大學(xué)名譽(yù)教授車(chē)戶(hù)實(shí)對日本小企業(yè)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了分析,分析結果表明,企業(yè)能否正常成長(cháng)取決于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的能力或者說(shuō)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要做的工作.企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的能力可以從以下5個(gè)方面來(lái)反映: 1.努力促成企業(yè)目標的實(shí)現;2.盡可能滿(mǎn)足成員的要求;3.努力使企業(yè)的價(jià)值或動(dòng)機人格化;4.作為企業(yè)的代表,要反映出企業(yè)成員的意愿;5.企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者既是企業(yè)活動(dòng)的領(lǐng)導者也是維系者.
小企業(yè)的競爭戰略:小企業(yè)的競爭戰略要建立在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況的基礎上,根據外部環(huán)境因素的狀況指導企業(yè)根據其潛在的商機進(jìn)行資源的投資,獲取并保持競爭優(yōu)勢,為企業(yè)的生存和長(cháng)遠發(fā)展服務(wù).也就是說(shuō),能夠指導小企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的競爭戰略不是建立在過(guò)去選擇的基礎上,更不應該是由產(chǎn)業(yè)最新的時(shí)尚或一時(shí)的感覺(jué)良好所決定的.可以獲取競爭優(yōu)勢的小企業(yè)的競爭戰略有低成本戰略差異化戰略和市場(chǎng)細分戰略.1.低成本戰略是的目標是要使小企業(yè)成為市場(chǎng)中成本最低的生產(chǎn)者,讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中以成本的優(yōu)勢與他人競爭.(分6種:簡(jiǎn)化產(chǎn)品的低成本戰略改進(jìn)設計的低成本戰略節約原材料的低成本戰略降低工資費用的低成本戰略生產(chǎn)創(chuàng )新及自動(dòng)化的低成本戰略降低管理費用的低成本戰略)2.差異化戰略是指小企業(yè)對其生產(chǎn)或提供的產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行差異化以避開(kāi)直接競爭,創(chuàng )造市場(chǎng)差別優(yōu)勢.從促銷(xiāo)到產(chǎn)品設計方面都可以帶來(lái)產(chǎn)品或服務(wù)的差異性,包括產(chǎn)品差異設計商標特色款式服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)等.采用差異化戰略時(shí)應該注意產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系,運用法律手段保護差異化.3.小企業(yè)細分戰略:是指根據購買(mǎi)者的特性(如人文統計因素地理因素心理因素行為因素等)的差異把整個(gè)市場(chǎng)劃分為若干個(gè)子市場(chǎng),把其中的一個(gè)或幾個(gè)子市場(chǎng)作為目標市場(chǎng)并在其中經(jīng)營(yíng),以獲取競爭優(yōu)勢.分為不細分戰略多方位細分戰略單目標市場(chǎng)戰略.正規的海外物流公司有哪些
1、日本運通公司
運通公司是日本典型的、最具代表性的一家物流公司，其物資運送范圍之廣可以用“無(wú)所不運”來(lái)形容。 從民用物資到軍用物資、從原材料（如石油、礦產(chǎn)）到商品、從現鈔到黃金珠寶等貴重物品……只要是法律允許運輸的物品，就都是日通公司的運輸對象。以家庭投遞為主的“宅配便”業(yè)務(wù)是物流公司進(jìn)軍的新領(lǐng)域。
日本快遞的業(yè)務(wù)主要分為汽車(chē)運輸、航空貨運、倉庫等，分別占44％、 16％、 5％和25％。從地理位置來(lái)看，其營(yíng)業(yè)收入的93％來(lái)自日本。
2、馬士基集團
馬士基海運是世界上最大的船舶公司，擁有250艘船，包括集裝箱船、散貨、供應和專(zhuān)用船、油輪等。該集團還擁有大量的裝卸碼頭和物流服務(wù)。 moeller的子公司還在挪威、委內瑞拉和其他國家進(jìn)行石油和天然氣鉆探。此外，該集團還從事船舶和聯(lián)運集裝箱的制造，藥品生產(chǎn)，并經(jīng)營(yíng)國內航空公司馬士基航空公司并提供信息服務(wù)。此外，該公司還擁有丹麥第二大連鎖超市。
馬士基集團旗下的馬士基航運是全球最大的集裝箱承運輸公司，服務(wù)網(wǎng)絡(luò )遍及全球。
3、expeditors international
international總部位于美國首都華盛頓州西雅圖市，從業(yè)務(wù)類(lèi)型來(lái)看，主要集中在空運、海運和貨代方面，按照收入劃分分別占63%、25%和12%。而從地區分布來(lái)看，主要集中在遠東，占56%，在美國、歐洲和中東、南美、澳大利亞的收入分別占25%、15%、2%、1%。
公司業(yè)務(wù)也從清關(guān)擴充到了空運、海運、貨代、保險、分銷(xiāo)、供應鏈軟件等等服務(wù)，而其核心業(yè)務(wù)依舊是運輸服務(wù)業(yè)務(wù)。
4、德迅
德迅（kuehne + nagel）于1890年在德國成立，以創(chuàng )始人august kuehne和friedrich nagel的名字來(lái)命名?，F在，公司已將業(yè)務(wù)擴展到100個(gè)國家，以及擁有1000家辦事處。德迅提供各種物流服務(wù)，包括空運和海運，以及合同物流和陸路運輸。
5、羅賓遜全球物流
羅賓遜全球物流（c. h. robinson）是全球歷史最悠久的物流公司之一，成立于1905年。公司在北美，南美，歐洲和亞洲設有辦事處。羅賓遜全球物流提供各種服務(wù)，如貨運解決方案，外包和產(chǎn)品采購。根據其網(wǎng)站，公司向66000個(gè)運輸合作伙伴提供不同類(lèi)型的運輸服務(wù)。以上就是小編對于《美國有類(lèi)似運滿(mǎn)滿(mǎn)的平臺嗎》問(wèn)題和相關(guān)問(wèn)題的解答了，希望對你有用。